Zarządzanie polega na koordynowaniu pracy innych ludzi, osiąganiu wyznaczonych celów poprzez przewodzenie, motywowanie, nadzorowanie pracy innych. Zarządzanie jest procesem planowania, organizowania, kierowania (przewodzenia) i kontrolowania działań poszczególnych członków zespołu / organizacji oraz wykorzystywania wszystkich jej zasobów dla osiągnięcia ustalonych celów krótko- lub długoterminowych.

Podstawowe funkcje kierownicze to: 

  • Planowanie;
  • Organizowanie;
  • Kierowanie;
  • Kontrolowanie.

Planowanie polega na określeniu z wyprzedzeniem:

  • Co trzeba zrobić? Jakich rezultatów lub wyników się oczekuje w efekcie tych działań?
  • Dlaczego musi to zostać wykonane, z jakich powodów? Zarówno kierownik jak i jego podwładni muszą zrozumieć, dlaczego oczekiwane są określone rezultaty i jaka jest ich rola w całości procesów działania danej organizacji.
  • Gdzie i kiedy rezultaty te powinny zostać uzyskane? (Określenie ram czasowych realizacji procesu/ procesów)
  • Kto powinien to wykonać? Ilu pracowników i o jakich kwalifikacjach , koniecznych jest do wykonania zamierzonego procesu?
  • W jaki sposób powinno to być zrobione? Jakie działania należy przedsięwziąć, aby osiągnąć pożądane rezultaty?

Zatem w planie powinny być zawarte:

  • Przejrzyście sformułowany cel działaniaoraz konkretne zadania do wykonania; cel może być określony ogólnie np. wzrost ogólnego poziomu sprzedaży produktu A, samo zadanie natomiast zawierać w sobie powinno w miarę możliwości dość konkretne określenie wspomnianego wcześniej celu- np. uzyskanie wzrostu ogólnego poziomu sprzedaży produktu A na terenie określonego kraju oraz w z góry określonym czasie o zaplanowaną wcześniej wielkość.
  • Obiektywna ocena obecnej sytuacji; tzn. przedstawienie powodów, dla których zaplanowane cele i zadania powinny zostać spełnione, a także pełnej listy dostępnych dla danego podmiotu zasobów oraz spisu potencjalnych trudności, jakie ewentualnie może napotkać realizacja sformułowanych celów.
  • Listę posiadanych zasobów i środków: ludzkich, administracyjnych i finansowych; jakie są niezbędne do zrealizowania wszystkich zamierzeń zawartych w planie, ewentualnie drogi i źródła pozyskania tych zasobów, które są wymagane dla spełnienia planu a jak do tej pory nie znajdują się w posiadaniu podmiotu realizującego plan.
  • Program działania; czyli opis wszystkich strategicznych procesów pracy, które w przyszłości muszą być wykonane w ramach założonego planu. W ramach tego programu procesów powinny też być także przejrzyście określone priorytety realizacji poszczególnych zadań, ich kolejności a także osoby odpowiedzialne za ich wykonanie.
  • Harmonogram prac; stanowiący zestaw poszczególnych czynności oraz terminów ich wykonania. W harmonogramie tym należy wyszczególnić w nim te czynności, które muszą być wykonane przed innymi (zadania priorytetowe), można wykorzystać wówczas analizę ścieżki krytycznej.
  • Odpowiedni mechanizm kontroli;każdy plan działania powinien zakładać istnienie tak skonstruowanego mechanizmu, który w konsekwencji umożliwi kierownikowi obiektywny pomiar stopnia aktualnej realizacji zadania wyznaczonego w planie np. w drodze zastosowania techniki "kamieni milowych" normująca ilość pracy, jaka powinna być wykonana w danym terminie.
  • Rozwiązania wariantowe; nieodzowne składniki planów organizacyjnych, które powinny zawierać różne warianty rozwiązań, jakie można zastosować w sytuacji, kiedy warunki funkcjonowania organizacji zmienią się na tyle, że dotychczasowy plan staje się nieefektywny. Opracowanie rozwiązać wariantowych pozwala na zmianę sposobu osiągnięcia założeń planu z uwzględnieniem czynników które uległy zmianie.
  • Ustalenie założeń; ma niewątpliwie fundamentalne znaczenie dla sukcesu rynkowego przedsiębiorstwa, dokonanie rzetelnych założeń a następnie zbudowanie na ich podstawie planu działania, umożliwi w konsekwencji ocenę poprawności sformułowania samych założeń.

Rodzaje planów:

  • Plan strategiczny; to plan określający rodzaj działalności gospodarczej prowadzonej przez daną jednostkę organizacją, jej misje, zamierzenia i cele, jakie sobie stawia podmiot oraz strategię działania, jaka zostanie zastosowana w celu efektywnego konkurowania z rywalami w obrębie sektora, rynku lub konkretnego segmentu bądź niszy rynkowej. Plan ten ma charakter nadrzędny w stosunku do pozostałych planów podmiotu, ogarnia bowiem całość funkcjonowania przedsiębiorstwa. Plan strategiczny ma charakter długofalowy (w zależności od specyfiki podmiotu kształtowany jest na okres trzech do dziesięciu lat) a precyzja jego realizacji stanowi kluczowy warunek owocnego funkcjonowania organizacji w warunkach rynkowych. Jest opracowywany przez naczelne kierownictwo danego podmiotu. Na podstawie jego założeń formułowane są poszczególne plany operacyjne.
  • Plany operacyjne; są opracowywane na potrzeby poszczególnych jednostek organizacyjnych struktury podmiotu. Ich punktem wyjściowym jest plan strategiczny, a istota planów operacyjnych polega na tworzeniu optymalnych warunków do realizacji nadrzędnego planu podmiotu. Plany takie dostosowują ogólne założenia przedsiębiorstwa do określonej w danej chwili, stale zmieniającej się sytuacji rynkowej.
  • Plany stałe; obejmują szablonowe działania i czynności podejmowane w obrębie organizacji, zawierające szczegółowe zestawienie zasad postępowania, procedur i określonych norm organizacyjnych, obowiązujących podczas realizacji określonych zadań.

Formułując każdy plan, konieczne jest udzielenie sobie odpowiedzi na cztery zasadnicze pytania:

1. Gdzie w tej chwili jesteśmy?

2. Dokąd chcemy dotrzeć?

3. Jakie są drogi osiągnięcia naszych zamierzeń?

4. W jaki sposób zbadać, czy nasze zamierzenia zostały osiągnięte?

Plan w swej istocie stanowi podstawę do zbudowania całej struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa, doboru kadr, zastosowania optymalnego w danej sytuacji podejścia do zarządzania i norm dotyczących kontroli uzyskanych wyników.

Fundamentalne zasady planowania:

1. Osoby odpowiedzialne za wykonanie planu mają wpływ na jego formułowanie, co w rezultacie pozwoli zapewnić jak najlepszą jakość samych planów oraz bezpośrednie zaangażowanie tych osób, do których należeć będzie realizacja planu. Taki stan rzeczy uzyskuje się poprzez osobiste zaangażowanie w plan każdego z wykonawców.

2. Planowanie poprzedza spełnienie wielu innych funkcji powiązanych z zarządzaniem podmiotem, a więc także konstruowaniem i reorganizowaniem struktury organizacyjnej, doborem i kształceniem personelu, motywowaniem oraz kontrolą.

3. Każdy plan stanowi swego rodzaju narzędzie ułatwiające osiągnięcie zamierzonych celów, jakie stawia sobie do zrealizowania dany podmiot. Nierzadko menedżerowie mylnie uważają, iż plan stanowi cel sam w sobie.

4. Racjonalne planowanie należy zacząć od punktu wyjścia, a nie od punktu docelowego. Menedżerowie muszą wykonać bardzo dokładne rozpoznanie swojej bazy, posiadane zasoby poszczególnych czynników oraz wszelkie ograniczenia organizacji, oddziałujące zarówno na całą organizację, jak i odnoszące się do realizacji konkretnego zadania. Dopiero zgromadzenie odpowiedzi na powyższe pytania pozwoli w konsekwencji uzyskać odpowiedź na pytanie "Dokąd chcemy dojść?"

5. Ważna jest zgodność przyjęcia określonych przesłanek planistycznych, przez wszystkich biorących udział w sformułowaniu danego planu. Każdy plan oparty jest na pewnych pośrednich lub bezpośrednich przesłankach, dostarczających obiektywnych, świeżych informacji mówiących o aktualnej sytuacji na rynku zbytu produktów i usług, rynku pracy, o perspektywach zastosowania najnowszych zdobyczy technologii, o nowelizacjach przepisów podatkowych, regulacji prawnych itd. Rzeczą podstawową jest uzgodnienie przez zespół osób planujących jasnego, wyraźnego i jednoznacznego poglądu na te przesłanki.

6. Plan musi być zbudowany maksymalnie elastycznie, z możliwością wprowadzania poprawek i retuszy gdyż żadna organizacja nie funkcjonuje w próżni, tak więc wszelkie wpływy otoczenia rynkowego, zarówno bliższego i dalszego podmiotu jest nieuniknione.

Organizowanie to kolokwialnie mówiąc "składanie wszystkiego razem", tak aby realnie było osiągnięcie zamierzonych rezultatów. Polega ono w praktyce na formalnym określaniu tego, co kto ma wykonać oraz przydzielaniu tym osobą zarówno niezbędnej władzy

i obowiązków oraz delegowanie odpowiedzialności w taki sposób, aby osiągnąć sformułowane wcześniej w planie wyniki. Organizowanie pozwala na udzielenie odpowiedzi na pytanie "W jaki sposób zostanie podzielona i wykonana praca?" To zaprojektowanie i wdrożenie poszczególnych zadań do struktury organizacji, umożliwia w rezultacie wykonanie zaplanowanych zamierzeń planu.

Działania kierownika w ramach procesu organizowania:

  • Kierownik określa, grupuje i rozdziela poszczególne zadania związane z konkretnymi stanowiskami pracy zlokalizowanymi w podmiocie;
  • Rozdzielając poszczególne działania jednocześnie deleguje on władzę niezbędną do wykonania przydzielonych zadań oraz odpowiedzialność za ich wykonanie;
  • Projektuje ramy strukturalne realizacji zadań, w obrębie których wykonywane są poszczególne działania oraz podejmowane są decyzje dotyczące sposobu wykonania tych zadań tj. dokonuje alokacji każdego z zasobów - elementów środowiska materialnego podmiotu (maszyny, urządzenia, narzędzia, inne), ludzi, przestrzeni, środków i formułuje powiązania pomiędzy nimi;
  • Zapewnia optymalną obsadę stanowisk pracy poprzez dobór i wyszkolenie odpowiednio wykwalifikowanego do wytyczonych zadań, personelu.

Kierowanie (przewodzenie) oznacza w praktyce "inspirowanie procesu wykonania zadań, sformułowanych wcześniej w planie działania", polega więc na skoordynowaniu wszystkich dostępnych dla danego podmiotu zasobów celem podjęcia określonych działań dla otrzymania zamierzonych rezultatów.

Zadania stojące przed kierownikiem w ramach procesu kierowania:

  • Przewodzi podwładnym poprzez udzielanie im szczegółowych instrukcji i fachowych rad w odniesieniu do wykonywania przydzielonych im do realizacji zadań i w dążeniu do osiągnięcia celów strategicznych organizacji;
  • Kierownik udziela podlegającym mu członkom personelu szczegółowych wskazówek, szkoli ich, motywuje i doradza im;
  • Identyfikuje sposoby motywacji pracowników, utrzymuje komunikację dwukierunkową zachęcając ich do przekazywania informacji kierownictwu organizacji.

Kontrolowanie polega na śledzeniu i pomiarze stopnia realizacji celów oraz podjęcie ewentualnych działań korygujących, jeśli postępy realizacyjne poszczególnych zadań odbiegają od założonego planu. Wyróżnić tutaj można zarówno czynności sprawdzające jak i korygujące:

  • porównywanie postępu procesów pracy z założonymi planami i standardami działania w celu wykrycia potencjalnych odstępstw;
  • dokonywanie ewentualnych korekt i koniecznych w niektórych sytuacjach działań dostosowawczych w kontekście zmian zachodzących otoczeniu podmiotu lub wystąpienia innych nieprzewidzianych okoliczności;
  • przejrzyście ustalone powinny być poszczególne standardy w zakresie ilości, jakości, czasu - terminów, przy zastosowaniu których porównywać się będzie bieżącą efektywność z założonym planem.

Model procesu zarządzania: cykl działań kierowniczych

00030278.jpg

Umiejętności kierownicze potrzebne do skutecznego działania na różnych szczeblach

  • techniczne- obejmują zdolności do wykonywania przez pracownika danego typu pracy, precyzji posługiwania się charakterystycznymi narzędziami, metodami pracy, technologią, wiedza specjalistyczną w danej dziedzinie, a więc mówiąc najprościej kompetencję zawodową.
  • interpersonalne (społeczne)- zdolność współpracowania z innymi ludźmi, zrozumienia ich i efektywnego komunikowania się z nimi, wydajnego motywowania do pracy, współdziałania w zespole roboczym, rozwiązywania ewentualnych konfliktów, jeśli te już wystąpią. Obejmują świadomość unikalności własnych postaw i wpływu własnego postępowania na innych pracowników, niezależnie od tego, czy jest to personel podlegający mu, równorzędny czy też pracowników wyższego stopnia organizacyjnego. 00030279.gif
  • koncepcyjne (pojęciowe)- obejmują umiejętność analizowania, interpretowania oraz rozwiązywania problemów staje się tym ważniejsza, im wyższą zajmuje się pozycję w hierarchii stanowisk kierowniczych.

00030280.jpg 

Wszystkie powyższe trzy rodzaje talentów są niezbędne w pracy menagera, aby mógł on skutecznie kierować podmiotem, ale ich faktyczna wartość i użyteczność dla danego kierownika uzależnione są tylko od jego pozycji w organizacji, co przedstawia niniejszy rysunek. Na niższych szczeblach zarządzania dominującą role spełniają techniczne umiejętności menagera; tracą one z kolei na znaczeniu, kiedy przesuwamy się w górę schematu organizacyjnego podmiotu po kolejnych szczeblach zarządzania. Im wyższą pozycję zajmuje dany kierownik w hierarchii przedsiębiorstwa, tym większego znaczenia nabierają strategiczne, długofalowe decyzje dotyczące realizacji misji danej organizacji. Dla naczelnego kierownictwa podmiotu najważniejsze są twórcze umiejętności koncepcyjne (planowanie), jednakże trzeba podkreślić fakt, że umiejętności społeczne są niewątpliwie bardzo ważne na wszystkich szczeblach organizacji.

Role kierownicze wg H. Mintzberga, ojca zarządzania strategicznego.

Różne aspekty pracy kierownika powodują, że kierownicy na wszystkich szczeblach odgrywają wiele ról, które H. Mintzberg definiuje jako "zorganizowane zbiory zachowań":

Role międzyludzkie

Reprezentacyjna, Przywódca, Łącznik

Role informacyjne

Monitor, Upowszechniający, Rzecznik

Role decyzyjne

Przedsiębiorca, Przeciwdziałający zakłóceniom, Rozdzielający zasoby, Negocjator

Z kolei J. S. Livingstone prezentuje pogląd głoszący, iż niektóre cechy dobrego i efektywnego kierownika nie mogą być przyswojone poprzez nauką, ale musza być niejako integralna częścią charakteru i osobowości tego menagera.

Do tych właśnie cech charakterystycznych zaliczamy według niego:

  • Potrzeba kierowania; bowiem jedynie człowiek chcący w mniejszym czy większym stopniu wpływać na końcowe wyniki działań innych osób i czerpiący z tego zadowolenie, ma szansę być skutecznym i efektywnym kierownikiem;
  • Potrzeba władzy; w odniesieniu do menagerów zaspakajana jest poprzez realizację potrzeby wywierania wpływu na innych pracowników, fundamentalna rolę w zaspokojeniu tej potrzeby ma nie tyle samo zajmowane przez kierownika stanowisko, ale także posiadana przez niego wiedza i doświadczenie zawodowe i umiejętności;
  • Zdolność empatii; efektywny kierownik w swoim działaniu rozumie i umie odpowiednio postępować z nierzadko skrywanymi, dość emocjonalnymi reakcjami innych, podległych mu członków organizacji, co jest często potrzebne do pozyskania ich współpracy i głębszego utożsamiania się tych pracowników z misją firmy co ma z kolei wpływ na wyniki ich działań.

Duży problem stanowi obiektywne przyporządkowanie zarządzania do określonej dziedziny:

  • Jedni uważają, że kierowanie stanowi dziedzinę wiedzy, która w swej istocie dąży do ustawicznego zrozumienia dlaczego i w jaki sposób ludzie podejmują wzajemną współpracę dla osiągnięcia założonych celów przedsiębiorstwa oraz dążą do zwiększenia efektywności funkcjonowania tego podmiotu jako całości. To właśnie usystematyzowane w określony sposób teorie sformułowane na podstawie systematycznie prowadzonych badań, wskazują menagerowi jak ma zachować się w konkretnej sytuacji i umożliwiają mu przewidzenie perspektywicznych konsekwencji podjętych przez niego działań.
  • Z kolei inni uważają, że kierowanie jest swego rodzaju sztuką- "porządkowaniem sobie chaosu". Każda bowiem dziedzina sztuki wymaga określonej wizji artysty, znajomości zasad rzemiosła i skutecznego komunikowania się, zupełnie jak kierowania. Tak jak zdolności artystyczne rozwija się poprzez szkolenie, tak samo i umiejętności kierownicze można metoda treningu doskonalić w celu osiągnięcia jak najlepszych rezultatów. Dopóki nasza wiedza nie będzie pełna, kierownicy będą musieli opierać się na swoich własnych, zawodowych sądach, intuicji, a nierzadko niepełnej informacji.
  • Podsumowując powyższe stanowiska można dojść do wniosku, że jak zwykle racja leży po środku, bowiem chociaż niektóre aspekty zarządzania stały się bardziej naukowe, znaczna jego część nadal pozostaje sztuką. To od menagera zależy jakie podejście prezentuje swoim postępowaniem, ile jest w nim czystej nauki a ile sztuki i intuicji.

Zarządzanie naukowe (1900-1920)

Koncepcję zarządzania naukowego opracował Frederick Taylor. Według niego zarządzanie naukowe opera się na czterech zasadach:

1. Wyodrębnienie podstawowych elementów każdej pracy - podzielić ją na proste jednostki. Określić niezbędne ruchy przy posługiwaniu się narzędziami, czas wykonania wszystkich tych manewrów, niezbędne narzędzia i standardy pracy.

Po zebraniu tych wszystkich informacji należy stworzyć optymalne warunki do wykonywania tej pracy.

2. Wyselekcjonowanie pracowników z właściwymi umiejętnościami i zdolnościami oraz przeszkolenie ich w taki sposób, aby byli optymalnie przygotowani do pracy na danym stanowisku.

3. Współpraca z pracownikami wykonawczymi tak, aby każde stanowisko było właściwie wykorzystane.

4. Podzielenie pracę wg zasady: menedżer myśli i planuje, pracownicy wykonują.

Dzięki odpowiedniej selekcji, przeszkoleniu i nadzorowi uzyskać można zwiększenie wydajności pracy, a tym samym obniżenie się ogólnych kosztów produkcji. Cel przyświecający tej metodzie to w głównym stopniu zysk poprzez jak najbardziej optymalne wykorzystanie wszelkich zdolności i talentów pracownika, jako swego rodzaju maszyny biologicznej. Optymalizacja wydajności wykorzystania energii pracy ludzkiej jest możliwa poprzez zastosowanie właściwego systemu bodźców. Szkoła naukowego kierownictwa zakładała możliwość ograniczenia motywacji ludzkiej jedynie do motywacji ekonomicznej (pieniężnej). W tym podejściu przyjmowano, że jedynym motorem napędowym zainteresowania pracownika jest jego własna płaca. W wyniku przeprowadzonych obserwacji dowiedziono, że nie tylko wynagrodzenie może motywować do wydajnej pracy. W konsekwencji rozwinęły się praktyczne badania dotyczące wpływu na efektywność działania pracownika poszczególnych warunków środowiska pracy, wpływu warunków oświetlenia, danej temperatury, zastosowanej kolorystyki wnętrz, muzyki, natężenia hałasu, pożywienia i wielu innych czynników.

"Human Relations" - doktryna stosunków międzyludzkich (1940-1960)

Doktryna ta obejmuje gospodarowania zasobami ludzkimi w obrębie danej organizacji, zakłada ona wykorzystanie dorobku nauk społecznych - jak psychologia i socjologia. Badania E. Mayo w znaczącym stopniu poddały w wątpliwość podstawy konstrukcji modelu inżynierii przemysłowej - szkoły naukowego kierownictwa. A. Etzioni komentuje wyniki badań E. Mayo stwierdzając, że: 

  • Ilość pracy wykonanej przez danego pracownika nie jest określona przez jego indywidualne możliwości fizyczne, ale przez możliwości społeczne;
  • Nagrody pozaekonomiczne odgrywają priorytetową rolę w określaniu motywacji i zadowolenia pracownika;
  • Nigdy nie można uznać, że najwyższa specjalizacja jest najwydajniejszym sposobem podziału pracy;
  • Reakcja robotników na działanie kierownictwa i jego norm nie stanowi reakcji odzwierciedlających postawy indywidualnych ludzi, ale reakcje członków danej grupy.

Wnioskując z powyższych stwierdzeń można uznać, że podstawowym problemem sfery zarządzania zasobami ludzkimi są wpływy norm grupowych i zbiorowości na zachowanie pojedynczego pracownika. Pracownik w określonej sytuacji reaguje dokładnie w taki sposób, jak nakazują mu normy koleżeńskie. Wyznawcy koncepcji F. Taylora ograniczali rolę pracownika do "biologicznej maszyny" wykonującej zaprogramowane czynności zgodnie z założonym planem działania podmiotu, tymczasem konsekwencją badań prowadzonych przez Mayo, a następnie rozpropagowanie wniosków z nich wynikających sprawiło, że zaczęto kłaść znacznie większy nacisk na zainteresowanie grupą pracowniczą. W koncepcji "stosunków międzyludzkich" zakłada się, że na podbudowie dokonań nauk społecznych, można w sposób zaplanowany i przemyślany tworzyć w ramach przedsiębiorstwa takie stosunki międzyludzkie, które sprzyjają względnie wysokiej wydajności wykonywanej pracy i jednocześnie eliminować takie, które obniżają tę wydajność lub wręcz działają niekorzystnie. Najczęściej spotykanym zarzutem przemawiającym przeciwko koncepcji ZZL jest rzekomy argument, że taka koncepcja sprowadza się w praktyce do makiawelicznego manipulowania ludźmi tak, aby w rezultacie otrzymać maksymalne wydajności i efektywności pracy, aby więc ukrócić wszelkie spekulacje wprowadzono do zarządzania zasobami ludzkimi takie modyfikacje jak:

  • wykorzystanie ankiet socjologicznych, aby w ten sposób badać opinie pracowników;
  • doceniono wartości systemu szkoleń i kontrolowania zachowań personelu kierowniczego a także zwrócono większą uwagę na wzajemne stosunki panujące pomiędzy przełożonymi i podwładnymi;
  • rozbudowano komórki odpowiedzialne za zarządzanie zasobami siły roboczej,
  • stworzono systemy oceny przydatności ludzi, awansu i współudziału w podejmowaniu decyzji.

Douglas McGregor stworzył dwa zasadniczo przeciwstawne poglądy na postawy i zachowania ludzi pracujących: jeden negatywny, zdefiniowany jako teoria X, drugi pozytywny, określany mianem teorii Y (1960). Podstawowym wnioskiem, jaki wypływa z obu tych podejść do zarządzania zasobami ludzkimi jest to, że sposób postępowania poszczególnych kierowników z podległymi im pracownikami opiera się na pewnym zbiorze czynionych przez niego założeń, natomiast jego postępowanie stanowi odzwierciedlenie tych zasad.

Kierownik stosujący teorię X przyjmuje założenia, że:

1. Ludzie z natury nie lubią pracy i unikają jej, kiedy tylko to jest możliwe.

2. Skoro ludzie nie lubią pracy, trzeba ich do niej zmuszać, sprawować nad nimi kontrolę lub nawet grozić im karami, by osiągnąć wytyczone cele.

3. Ludzie zasadniczo unikają odpowiedzialności. Wolą wypełniać odgórne rozkazy według konkretnych wytycznych.

4. Większość ludzi ponad wszystkie inne czynniki związane z wykonywaniem pracy, ceni bezpieczeństwo i wykazuje się małą ambicją.

Koncepcja ta, odpowiedzialnością za źle wykonaną pracę obarcza lenistwo pracowników wykonawczych, a jedynym sposobem zmiany tych przyzwyczajeń jest stosowanie wobec nich rozbudowanego systemu kar. Tak więc można śmiało pokusić się o stwierdzenie, że znalezienie dobrych pracowników jest rzeczą stosunkowo trudną. Według badań McGregora w połowie lat 50- tych większość kierowników traktowała podległych im pracowników zgodnie z teorią X. 

Kierownik stosujący teorię Y przyjmuje dokładnie przeciwne założenia, a konkretnie, że:

1. Ludzie uważają pracę za coś równie normalnego jak odpoczynek czy też zabawa.

2. Pracownik angażujący się w dążenie do osiągnięcia celów, może samodzielnie sobą kierować i sprawować nad sobą kontrolę.

3. Zaangażowanie danego pracownika w realizację wytyczonych celów podmiotu determinowane jest przez nagrody i premie związane z ich osiągnięciem.

4. Pracownik może się posiąść umiejętność przyjmowania odpowiedzialności za wykonywana przez niego pracę, a nawet do niej dążyć w celu zaspokojenia swoich własnych potrzeb.

5. Uzdolnienia twórcze - tzn. zdolność pracownika do podejmowania trafnych decyzji - występuje powszechnie i niekoniecznie są wyłącznie cechą charakterystyczną samego kierownictwa podmiotu.

6. Potencjał intelektualny człowieka nie jest wykorzystywany w pełni wykorzystywany, a dzięki umiejętnej i zaplanowanej optymalizacji jego wykorzystania można zwiększyć ogólną wydajność pracy.

Teoria Y zakłada więc, że ludzie dysponują olbrzymim potencjałem zdolności i jeśli poświęcają się realizacji celów podmiotu, spełniają powierzone im obowiązki skutecznie i niezależnie od ustanowionej struktury kontrolowania tychże zadań. W tym podejściu odpowiedzialność za wszelkie porażki podmiotu spoczywa na jego zarządzie, który widocznie administruje posiadanymi przez siebie zasobami ludzkimi w sposób mało efektywny i nieekonomiczny.

Teoria X i teoria Y Douglasa McGregora

zestawienie graficzne

Teoria X, pracownik:

Teoria Y, pracownik:

  • Nie lubi pracować;
  • Unika pracy;
    • Musi być zmuszany do pracy pod groźbą zastosowania sankcji;
  • Pracownik wypełnia tylko jasno sprecyzowane polecenia;
  • Niezbyt chętnie przyjmuje odpowiedzialność;
  • Nie jest przesadnie ambitny.
Postrzega pracę jako cos normalnego; Najbardziej motywuje go satysfakcja z wykonanej pracy,

a nie środki przymusu;

  • Wykazuje własna inicjatywę i zaangażowanie w działania

firmy;

  • Przyjmuje jak największą odpowiedzialność, jako przejaw

zaufania do siebie ze strony kierownictwa;

  • W rozwiązywaniu problemów kieruje się kreatywnością.

Wnioski końcowe:

Sam McGregor nigdy nie twierdził, że któryś z poglądów jest jedynym poprawnym podejściem. Sądził jednak, że podejście menagera

w stosunku do pracowników jest odbiciem jego wewnętrznych poglądów, system wartości jaki wyznaje i wielu innych bardzo złożonych czynników. Niewątpliwie najważniejszym pytaniem, jakie musi sobie zadać każdy menager, niezależnie od jego końcowego wyboru brzmi:

Które podejście będzie najbardziej produktywne i przyniesie najlepsze rezultaty dla działalności podmiotu?

Z kolei twórca Teorii Z - William Ouchi twierdzi, że na dzień dzisiejszy zarządzanie powinno kierować się następującymi założenia:

  • Miejsce pracy winno dawać pracownikowi szanse na optymalne wykorzystanie jego talentów i rozwinięcie zdolności;
  • Miejsce pracy powinno eliminować indywidualny egocentryzm droga tworzenia możliwości współpracy i współdziałania;
  • Miejsce pracy powinno zapewnić dobra i usługi, gwarantujące odpowiedni poziom wykonywanej pracy.

W sprawie stosunków kierownik- pracownik, teoria postuluje:

1. Traktowanie pracownika w sposób globalny, tzn. jako element procesu produkcji zaangażowany w wiele różnorodnych dziedzin życia, nie zaś uznawania go jedynie za kolejne ogniwo łańcucha produkcji.

2. Praca powinna być dla jej wykonawcy źródłem zadowolenia i przyjemności.

3. Praca musi dawać pracownikowi przeświadczenie, że jego praca ma znaczenie dla całości organizacji

4. Wiele uwagi poświęcić trzeba wzmacnianiu pozytywnemu zachowania pracowników.

5. Proces zarządzania powinien angażować możliwie wszystkich pracowników.

6. Komunikacja (w obie strony!) powinna przebiegać bez zakłóceń.

Różnice między poszczególnymi podejściami do zarządzania są następujące:

  • Zarządzanie naukowe: "Dobrze mi płać"
  • Zarządzanie oparte na technikach społecznych: "Traktuj mnie dobrze"
  • Zarządzanie uwzględniające "zasoby ludzkie": "Wykorzystuj właściwie posiadane przeze mnie talenty i zdolności"
  • Podejście teorii Y, psychologii humanistycznej i teorii Z - dialog: "Porozmawiajmy wspólnie o wizji, misji, rolach i celach"

Podstawowe teorie motywacji działań pracownika

Teorie motywacji określić można jako rozmaite sposoby naukowego usystematyzowania, dlaczego niektórzy ludzie angażują w wykonywana przez siebie prace więcej wysiłku niż inni. Znalezienie odpowiednich bodźców skłaniania do wykonywania pracy stanowi właśnie treść teorii motywacji.

Motywacjajest to chęć podejmowania jakiegoś działania, którego wykonywanie zapewni nam zaspokojenie potrzeby.

Organizacja w sensie całościowym może stwarzać określone warunki w ramach których względnie zadowalający (przynajmniej na tym poziomie rozwoju firmy) poziom motywacji będzie osiągany poprzez praktyczne wykorzystanie systemu gratyfikacji oraz dawania pracownikom możliwości kontynuowania nauki i rozwijania posiadanych zdolności i talentów. Niemniej jednak poszczególni menedżerowie niezmiennie powinni odgrywać poważną rolę w motywowaniu podległych im pracowników poprze wdrażanie własnych technik mobilizacyjnych, co w rezultacie powinni maksymalnie wzmocnić zaangażowanie tych pracowników w powierzone im do realizacji zadania. Ludzie z reguły mają tendencję do robienia czegoś, jeśli są przekonani, że jest to warte ich zachodu, lub liczą na osiągnięcie wymiernych korzyści w wyniku pomyślnego ukończenia pewnego procesu. Sam proces motywowania jest zazwyczaj inicjowany przez daną osobę, która w danych warunkach dostrzeże niezaspokojoną potrzebę. Ustala się wówczas charakterystyczny cel, który jak można perspektywicznie założyć, zaspokoi tę właśnie potrzebę, oraz co jest równie ważne określany jest pożądany kierunek działania, który w naszym pojęciu doprowadzi do końcowego osiągnięcia sprecyzowanego wcześniej celu. Poszczególni kierownicy motywują podległych sobie pracowników poprzez dostarczanie im środków zaspakajających ich potrzeby, jednakże jak różnorodni są ludzie, tak różnorodne i trudne do przewidzenia jest stwierdzenie jaki skutek przyniesie zastosowanie określonego rodzaju motywacji w danym czasie i przy zaistnieniu charakterystycznych czynników rynkowych.

Wyróżnić można dwa podstawowe typy motywowania:

  • Motywacja wewnętrzna- obejmuje wszelkie czynniki, które w konsekwencji wpływają na to, że ludzie zaczynają działać w określony, zaplanowany wcześniej, sposób lub wykazują postęp własnych działań w konkretnym kierunku. Czynniki te obejmują odpowiedzialność, poczucie, że wykonywane czynności mają określoną wartość i że ma się nad nimi kontrolę, swobodę funkcjonowania, pole do wykorzystywania własnych możliwości i samorealizacji oraz rozwijania posiadanych talentów i umiejętności zawodowych;
  • Motywacja zewnętrzna- obejmuje wszelkie działania, które mają na celu bezpośrednią motywacje pracownika. Zaliczamy tu takie nagrody jak choćby podwyżki płac, pochwały lub awanse oraz kary, takie jak działania dyscyplinarne, wstrzymanie premii lub nagana.

Zewnętrzne czynniki motywacyjne mogą zaowocować natychmiast, ale nie zawsze musi to być efekt długotrwały, natomiast czynniki wewnętrzne, które dotyczą jakości pracy zawodowej, zazwyczaj posiadają głębszy, długofalowy wydźwięk, ponieważ nie są narzucane z zewnątrz.

Potrzeba oznacza fizjologiczny lub psychologiczny stan braku czegoś, co jest nam koniecznie potrzebne, połączone z chęcią zaspokojenia tego braku.

Proces motywacji ilustruje poniższy schemat wraz z interpretacją:

00030281.jpg

Niezaspokojona potrzeba jako pierwsze ogniwo łańcucha motywacji wywołuje napięcie, które indukuje w danej jednostce chęć

do podjęcia określonego działania. Dążenia te powodują w dłuższym okresie, że potrzeba ta poszukuje określonych celów, których osiągnięcie w rezultacie zaspokoi potrzebę i doprowadzi do złagodzenia napięcia. Tutaj właśnie zaczyna się rola menagera w procesie odpowiedniego motywowania.

Pracownicy będący w stanie tegoż napięcia, stymulowani w odpowiedni sposób podejmują zamierzone przez kierownika działania,

aby złagodzić ten stan napięcia. To z kolei napędza ich pragnienie osiągnięcia jakiegoś celu, który ma dla nich określoną wartość, a przy tym jest pożyteczne dla całej struktury organizacji.

Nagrody finansowe i nie finansowe

Nagrody finansowe muszą rozpatrywane z trzech zasadniczych punktów widzenia:

  • Efektywności wynagrodzenia pieniężnego, jako najsilniejszego czynnika motywującego;
  • Pobudek, dla których ludzie są zadowoleni lub niezadowoleni z otrzymywanych nagród;
  • Optymalnych kryteriów, jakie powinno się wziąć pod uwagę przy tworzeniu systemu nagród finansowych..

Efektywny system wynagradzania za osiągane wyniki winien spełniać następujące warunki:

  • Związek między wypracowanym efektem a uzyskanymi nagrodami za ten wysiłek musi być jednoznaczny i przejrzysty;
  • Metodologia czynników stosowanych do pomiaru osiąganych wyników powinny być postrzegane jako obiektywne;
  • Otrzymywana przez pracownika nagroda powinna być warta wysiłku jaki wkłada on w jej zdobycie;
  • Poszczególne osoby, wykonujące określone zadania winny oczekiwać ekwiwalentnej nagrody w zamian za określone zachowania i podejmowanie określonych czynności.

Nagrody nie finansowe:

  • Wykorzystanie potrzeby osiągnięć polega na dostarczaniu personelowi możności działania oraz takiego pola działania

w pracy, które pozwoli im wykorzystać ich umiejętności i zdolności do tego stopnia, aby czuli się oni zawodowo spełnieni;

  • Uznanie stanowi niewątpliwie jeden z najpotężniejszych pozafinansowych czynników motywujących. Pracownicy muszą wiedzieć, że ich osiągnięcia zostały odpowiednio docenione. Pochwały najbardziej satysfakcjonują, kiedy odnoszą się do faktycznych osiągnięć i dokonań. Uznanie może być wyrażone, zależnie od statusu przedsiębiorstwa, formie: dodatkowego urlopu, podróży zagranicznej, awansu, oddelegowania do realizacji bardziej skomplikowanych procesów i działań, rozszerzenia zakresu uprawnień danego stanowiska;
  • Pracowników można także motywować oczekując od nich większej odpowiedzialności w związku z wykonywaną przez nich pracą. Jeśli działalność ta ma stanowić źródło motywacji samej w sobie, to poszczególni pracownicy powinni w związku z tym otrzymywać ważne i rzetelne informacje na temat tego, jak sobie radzą. Pracownicy muszą także odczuwać, że mają szerokie pole działania w wyznaczaniu sobie własnych celów i określaniu ścieżek, prowadzących w rezultacie do osiągnięcia tych celów zarówno w wymiarze własnej pracy, jak i jej wpływu na działalność całej organizacji.
  • Rozwój osobisty- samorealizacja stanowi najwyższą potrzebę, jaka może być zaspokojona droga motywacji nie finansowej. Danie pracownikowi możliwości aby się kształcił, doskonalił własne uzdolnienia i talenty, potrafi bardzo efektywnie zmotywować personel do wydajniejsze pracy, zarówno w obecnej chwili (kiedy pracownik dostrzega taką możliwość), jak i później, kiedy pracownik po przebyciu takiegoż szkolenia dostrzega, że nabył nowe umiejętności właśnie dzięki przedsiębiorstwu w którym jest zatrudniony.

Początki rozwoju teorii motywacji

Wczesne teorie motywacji rozwinęły się już w latach pięćdziesiątych. Wtedy właśnie stworzono trzy podstawowe teorie motywowania pracowników do wykonywania działań pożytecznych dla ogółu podmiotu. Są to:

  • teoria hierarchiczności potrzeb;
  • opisana dokładnie powyżej podejść pracownika do wykonywanej pracy (teoria X i teoria Y);
  • teoria czynników motywacyjnych i higienicznych.

Teoria hierarchii potrzeb autorstwa Abrahama Maslowa

Maslow trafnie zauważył, że głównym powodem podejmowania przez jakichkolwiek działań jest zaspokojenie różnorodnych potrzeb. W zależności o danej jednostki ludzkiej, jej warunków pracy, wykształcenia, itd. ,różna jest natura tych potrzeb i kolejność ich zaspakajania. W rezultacie wielu obserwacji Maslow opracował hierarchię potrzeb ludzkich rozmieszczając je w pięciu zasadniczych kategoriach:

  • Samorealizacji: rozwój osobisty danej jednostki, poczucie wykorzystanie własnych możliwości;
  • Uznania: poczucie własnej wartości, szacunek innych;
  • Przynależności: miłość i członkostwo w grupie formalnej lub nieformalnej;
  • Bezpieczeństwa: ochrona przed czynnikami przymusu bezpośredniego, krzywda fizyczna i psychiczną;
  • Fizjologiczne: życie, oddychanie, picie, jedzenie, spanie, reprodukcja, inne potrzeby fizjologiczne.

00030282.jpg 

Graficzne przedawnienie piramidy potrzeb Maslowa wraz z interpretacją:

Teoria czynników motywacyjnych i higienicznych Fredericka Herzberga

Psycholog Frederick Herzberg sformułował teorię czynników motywacyjnych i higienicznych na podstawie przeprowadzenia analizy odpowiedzi udzielonych przez poszczególnych pracowników, których zadaniem było opisanie czynników powodujących niezadowolenie oraz czynników prowadzące do zadowolenia z wykonywanej przez nich pracy. Według Herzberga to, że praca stanie się bardziej satysfakcjonująca nie koniecznie nastąpi w drodze usunięcia wskazanych przez pracowników negatywów. Wynika to przede wszystkim z faktu, że określone czynniki prowadzące do zadowolenia z wykonywania danej pracy, są niezależne i w gruncie rzeczy odmienne od czynników, które powodują niezadowolenie z niej. Praktycznym wnioskiem wypływającym z tej teorii jest to, że motywowania pracowników może być realizowane poprzez wzbogacanie pracy, bowiem kiedy praca stawia swemu wykonawcy odpowiednie wyzwania, wówczas daje mu także możliwości ciągłego rozwijania i pełniejszego wykorzystywania posiadanych przez niego umiejętności. Jeśli pracownik jest w pewnym stopniu angażowany w procesy podejmowania decyzji, planowanie celów, gdy stale otrzymuje obiektywne informacje o efektywności własnej pracy, wówczas może on pracować wydajniej.

Czynniki higieniczne wg Herzberga

Jeśli są nieobecne prowadzą do niezadowolenia

Jeśli są obecne brak niezadowolenia

Czynniki motywujące wg Herzberga

Jeśli są obecne prowadzą do satysfakcji z pracy

Jeśli są nieobecne brak satysfakcji z pracy

  • Polityka firmy i administracja;
  • Nadzór;
  • Warunki pracy;
  • Wynagrodzenie;
  • Stosunki międzyludzkie.
Osiągnięcia; Uznanie; Awanse; Sama praca; Odpowiedzialność; Rozwój osobisty.

Praktycznym zastosowaniem teorii Herzberga jest choćby zarządzanie przez cele (ZPC), gdzie rozpoczyna się wymaganych na danym stanowisku umiejętności, zapewnienia odpowiedniego wyszkolenia, co pozwala kierownikowi wytyczyć pracownikom cele do realizacji na najbliższy okres czasu. Kolejnym etapem jest wprowadzenie tych celów do realizacji, potem pomiar wyników i kontrola wykonania plany pozwala przyznać nagrody lub kary, po czym powraca sie do ponownego ustalenia celów na kolejny okres.

Można otwarcie stwierdzić, że teorie te stanowią grunt, na którym wyrosły współczesne techniki motywacyjne, które oparte są na zmianie warunków pracy, realiów produkcji i systemu organizacji pracy w poszczególnych podmiotach. Nie zmienia to faktu, że praktycy zarządzania w dalszym ciągu posługują się tymi teoriami oraz ich terminologią, aby wyjaśniać sposoby motywowania pracowników.

Potrzeby leżące niżej w hierarchii zaspakajane są głownie poprzez czynniki finansowe, zaś potrzeby wyższego rzędu są spełniane przez osiągnięcie satysfakcji psychicznej w wykonywanej pracy i docenienia zdolności danej jednostki. Najważniejszym założeniem, jakie wynika z teorii potrzeb Maslowa jest to, że po zaspokojeniu dana potrzeba przestaje ona motywować zachowania pracownika.

Współczesne teorie motywacji

Sformułowana przez Davida McClellanda wyróżnia trzy podstawowe źródła motywacji wykonawcy do pracy. Są nimi:

  • Potrzeba przynależności (afiliacji)-dotyczy to potrzeby jednostki ludzkiej do utrzymywania kontaktów społecznych

i uzyskiwania aprobaty ze strony otocznia. McClelland uważa, że ta potrzeba dominuje wśród menagerów.

  • Potrzeba władzy- może mieć charakter negatywny (wtedy dana osoba dąży do uzyskania dominacji nad innymi w celu wykazania swojej wyższości) lub pozytywny (kiedy władza ta zostaje powierzona z uwagi na taką konieczność i w aspekcie wyznaczonych do realizacji w danym podmiocie celów).
  • Potrzebę osiągnięć- to bardzo silnie rozwinięta u menagerów potrzeba osiągnięcia sukcesu zawodowego. Demonstrowana jest ona głównie poprzez gotowość do podejmowania ryzyka i odpowiedzialności, chęć otrzymywania szybkich i konkretnych informacji odnośnie własnej pracy (droga sprzężenia zwrotnego), ograniczona zostaje natomiast poprzez stawianie sobie realnych celów do osiągnięcia.

Teoria ustalania celów

Zamiary wyrażane w formie celów mogą stanowić efektywne źródło motywowania pracownika do pracy. Konkretyzacja celów prowadzi w rezultacie do zwiększenia wydajności wykonywanych procesów. Im sformułowany cel jest trudniejszy w realizacji,

a pomimo to zostanie osiągnięty, tym większa efektywność jego wykonania. Na dodatek, jeśli stawiamy pracownikom umiarkowanie trudne do realizacji cele przez pewien okres, a oni pomyślnie wywiążą się z ich realizacji, to po jakimś czasie uznają je za coś normalnego, dzięki czemu będzie można wyznaczyć jeszcze trudniejsze cele, co wydatnie wpłynie na efektywność funkcjonowania całej organizacji.

Teoria wzmocnienia pozytywnego (modyfikowania zachowań) B. F. Skinnera

Odmienny stosunek do procesu motywowania prezentuje sformułowana przez B. F. Skinnera teoria wzmocnienia. Uważa on, 

że zachowanie pracownika jest w dużym stopniu determinowane przez środowisko jego pracy. Teoria wzmacniania dostrzega,

że wcześniejsze osiągnięcia w spełnieniu określonych, wytyczonych wcześniej celów oraz system nagród funkcjonują jako pozytywne stymulatory i wzmacniają uwieńczone powodzeniem zachowania, które powtarzane są za każdym razem w przypadku, gdy zaistnieje podobne sytuacja. Zachowanie wykonawcy procesu jest wyznaczane przez czynniki wzmacniające (wszelkie reakcje będące konsekwencją jego działań, zwiększają prawdopodobieństwo powtórzenia danego zachowania). Tak więc zmiany w otoczeniu wykonawcy czynności i zmiana następstw ich wykonania powoduje modyfikacje zachowania samej jednostki i w konsekwencji skłania ją do zachowania się w odpowiedni sposób. Teoria ta zasadniczo nie bierze pod uwagę wewnętrznych stanów danej jednostki, zajmując się jedynie konsekwencjami określonych działań podjętych przez dana jednostkę.

Teoria sprawiedliwości (równej wartości)

W tej teorii głosi, że pracownicy z reguły mierzą to, co stanowi nakład ich pracy oraz tego co otrzymują w formie zapłaty za wykonana pracę. Nie bez znaczenia jest także ten stosunek w wypadku innych osób wykonujących podobne zadania, jeśli bowiem dana osoba uzna, że inna jednostka otrzymuję taka sama zapłatę za mniejsze nakłady pracy, taka sytuację uznaje za niesprawiedliwą. Wtedy stara się swoim zachowaniem zmienić te sytuację, w celu przywrócenia sprawiedliwej, w jego pojęciu, oceny i wyceny wykonanej pracy. Może to się odbyć przykładowo poprzez:

  • Zniekształcenie obrazu wkładów lub wyników procesu pracy albo własnych, albo cudzych;
  • Takie zachowanie, które w rezultacie skłoni innych do modyfikacji ich wkładów lub wyników;
  • Zmianę (obniżenie) własnych nakładów lub wyników;
  • Wybór innego punktu odniesienia do analizy;
  • Odejście z pracy.

Teoria oczekiwań

Najpowszechniejszą teorię wyjaśniającą motywy wypełniania przez ludzi poszczególnych zadań sformułował Victor Vroom. Postrzega on motywację personelu do pracy jako odbicie wybór danej jednostki pomiędzy różnymi zachowaniami. Osoba taka może pracować ciężko w celu uzyskania korzyści finansowych lub prestiżu, bądź nie starać się zbytnio, ograniczając tylko do wyznaczonych zadań a wykonywaną pracę traktować jako zło konieczne. Teoria ta głosi, że efektywne motywowanie jest możliwe jedynie wtedy, gdy istnieje dostrzegalne powiązanie pomiędzy jakością wykonanej pracy a jej rezultatem. Odnosi się to zarówno do nagród pieniężnych jak i niepieniężnych np. jeżeli dany pracownik chce osiągnąć rozwój osobisty, najefektywniejszą motywacją dla niego będzie stworzenie mu optymalnych możliwości rozwoju. Teoria ta uwzględnia trzy zasadnicze zmienne:

  • Atrakcyjność: włożenie w dany proces pewnego własnego zaangażowania pracownika pozwoli mu otrzymać nagrodę w postaci finansowej (płaca) lub psychicznej (pochwała, własne przekonanie o dobrze wykonanej pracy). Z punktu widzenia tej zmiennej ważne jest poznanie potrzeb pracownika, aby móc go efektywnie motywować do pracy;
  • Powiązanie pomiędzy efektywnością pracy personelu a otrzymywaną nagrodą: efekt końcowy wykonanej pracy i zaangażowane siły determinują nagrodę za wykonanie tej pracy;
  • Związek między wysiłkiem a efektywnością: prawdopodobieństwo, że działanie pracownika przyniesie określony poziom efektywności wykonania pracy.

Teoria oczekiwań szczegółowo tłumaczy, w jaki sposób motywowanie zewnętrzne np. w drodze zorganizowania systemu gratyfikacji będzie dostatecznie skuteczne tylko w przypadku, kiedy powiązanie pomiędzy zaangażowanym wysiłkiem a nagrodą za niego jest dla pracownika wystarczająco motywujące, a tym samym wartość zapłaty za wykonanie tej pracy warta wysiłku w nią włożonego. Wyjaśnia także, dlaczego motywacja wewnętrzna, odnosząca się do samego procesu pracy, bywa często silniejsza od motywacji zewnętrznej. Efekty finalne motywacji wewnętrznej są pod większą kontrolą poszczególnych osób, które w oparciu o dotychczasowe doświadczenia mogą lepiej zrozumieć zakres, w jakim pożyteczne dla całego przedsiębiorstwa rezultaty mogą być osiągnięte dzięki indywidualnemu zaangażowaniu pracownika w zadania mu powierzone. Kierownictwo z kolei zbiera i dokumentuje sposoby skutecznego motywowania, które w przyszłości zostaną wykorzystane przy motywowaniu innych pracowników i grup pracowniczych, prawdopodobnie nie obejdzie się jednak bez większych czy mniejszych modyfikacji.

Podsumowanie tematu motywacji pracownika

Efektywność pracy danej jednostki zależy głównie od jego nastawienia do samej pracy, przekonania że przyniesie ona wymierne efekty dla organizacji (wykonie założonego planu) jak i dla wykonawcy indywidualnie (zaspokojenie potrzeb pracownika, płaca, osobista satysfakcja).

00030283.jpg 

Siła motywacji danej osoby do efektywnego działania (wysiłek) zależy od jej przekonania, że potrafi osiągnąć to, co zamierza.

Jak pracownicy postrzegają końcowe wyniki swojej pracy? :

Strony pozytywne (+):

Strony negatywne (-):

  • Płaca;
  • Bezpieczeństwo;
  • Odpowiednie towarzystwo;
  • Miła atmosfera pracy;
  • Zaufanie innych;
  • Szansa rozwijania umiejętności;
  • Wykorzystanie zdolności jednostki,
  • Odpowiednie doceniane przez kierownictwo na etapie kontroli wysiłków pracownika włożonych w pracę;
  • Przeświadczenie o swoim wpływie na działalność podmiotu;
  • Zaangażowanie w proces zmian w podmiocie, ustalaniu celów;
  • Inne.

  • Zmęczenie;
  • Stres;
  • Nuda;
  • Niepokój;
  • Obawa o utratę stanowiska pracy;
  • Choroby wywołane poprzez pracę, choroby zawodowe;
  • Niedocenianie wysiłków pracownika,
  • Zła atmosfera pracy,
  • Nieprzychylność kierownictwa;
  • Alienacja,
  • Inne negatywy.

Wnioski dla kierowników

Poszczególne teorie motywacji warunkowane są przez kulturę, tak więc aby efektywnie stymulować personel do wykonywania powierzonych im zadań należy:

1. Dostrzegać indywidualne różnice i cechy charakterystyczne każdej jednostki i dostosowywać do nich odpowiednie sposoby ich motywowania.

2. Dostosować zarówno ludzi do spełniania określonych czynności i te właśnie zadania do odpowiednich ludzi (fundamentalna rolę spełnia tutaj odpowiednia selekcja ludzi i stanowisk pracy).

3. Posługiwać się wytyczonymi celami dla osiągnięcia zamierzonych rezultatów działania i funkcjonowania jednostki w długim okresie czasu.

4. Formułować cele tak, aby były postrzegane jako możliwe do osiągnięcia, realne i wymierne.

5. Indywidualizować nagrody za wykonanie pracy, dostosowując je do każdej jednostki tak, aby wykonanie pracy motywowało do kolejnych wysiłków.

6. Systematycznie i na bieżąco dostarczać podwładnym szeregu obiektywnych informacji wynikach ich pracy.

7. Skojarzyć nagrody z efektywnością wykonania powierzonej personelowi pracy.

8. Ciągle sprawdzać, czy obecny system jest sprawiedliwy, najlepiej droga sprzężenia zwrotnego.

9. Nie obawiać się wprowadzania modyfikacji w ramach struktury organizacji pracy czy przebiegu procesów w przedsiębiorstwie nawet, kiedy na początku mogą przynieść pewne zwiększenie kosztów, jeśli w długofalowym planie działalności podmiotu odniosą skutek pozytywny.

10.Dostarczać odpowiednich zachęt finansowych oraz nagród za osiągane w pracy wyniki - płaca uzależniając od końcowych wyników efektywności każdego procesu.

11.Dostarczać odpowiednich nagród nie finansowych, przede wszystkim uznania i pochwał za dobrze wykonaną pracę.

12.W jak największym stopniu ułatwiać pracownikom dostęp do systemu szkoleń, których odbycie w konsekwencji doprowadzi do rozwinięcia ich wiedzy, umiejętności i kompetencji.

13.Uzmysławiać poszczególnym pracownikom, jakie działania powinni oni podjąć, aby móc rozwijać własną karierę.

Przywództwo i style kierowania

Przywództwo to umiejętność wpływania na określoną grupę, w taki sposób, aby w rezultacie zastosowania tegoż wpływu grupa ta spełniła określone cele. W ramach formalnej organizacji władza przywódcza menagera jest wyrazem osobistej władzy menagera.

Władza przywódcza menagera opiera się przede wszystkim na: 

  • Władzy eksperckiej- związana jest ona z wiedzą oraz ogólnymi i specjalistycznymi umiejętnościami menagera. Profesjonalne podejście z jego strony do wykonywanej przez pracowników pracy powoduje u nich wzrost chęci współpracy z nim oraz buduje autorytet u podległych menagerowi grup pracowniczych. Cecha ta może być nabywana i rozwijana z czasem.
  • Władzy przypisanej (odniesionej)-związana jest ona z cechami indywidualnej jednostki ludzkiej, która swoim zachowaniem przyciąga zwolenników podziwiających go i dążących do związania się z nim celem osiągnięcia jakichś korzyści. Ten czynnik często określa się jako tzw. charyzma.

Analizy poszczególnych części składowych skutecznego przywództwa dokonywano w: 

1. Teorii cech

2. Teorii zachowań - podejście behawioralne

3. Teoriach sytuacyjnych: modelu Freda Fiedlera, przywództwie sytuacyjnym K. Blancharda, teorii ścieżki do celu, modelu przywództwa uczestnictwa

4. Aktualizacji teorii cech - przywództwo charyzmatyczne, przywódca transformacyjny.

Teoria cech

Poszukiwania cech nieodzownie wiążących się z wydajnym przewodzeniem zaowocowało wyróżnieniem sześciu fundamentalnych cech w znaczącym stopniu odróżniających przywódców od ,,antyprzywódców":

1. Ambicja i energia do pracy;

2. Głębokie pragnienie przewodzenia innymi i wywierania na nich wpływu, celem osiągnięcia założonych celów całej organizacji;

3. Uczciwość i prawość;

4. Wiara w siebie i własne siły;

5. Inteligencja, błyskotliwość;

6. Fachowa wiedza techniczna w dziedzinie, która leży w zakresie odpowiedzialności przywódcy.

Teoria cech mówi, że człowiek rodzi się już jako przywódca, jeżeli więc okazałby się ona prawdziwa, mogłaby ona stać się podstawą do utworzenia jednolitego systemu selekcji odpowiednich osób na konkretne stanowiska, przydzielani ich do optymalnych zespołów roboczych i grup wykonawczych. Sytuacja tka w znaczącym stopniu zrewolucjonizowałaby współczesne spojrzenie na całość zagadnień związanych z zarządzaniem, a samym menagerom znacznie ułatwiłoby to pracę. Pozostawałby jedynie problem odpowiedniego wykorzystania czynnika ludzkiego na najlepszym dla niego (według teorii cech) stanowisku. Jednakże same cechy charakteru, posiadane przez dana jednostkę ludzką nie są wystarczające do opisania całej istoty i złożoności zagadnienia przywództwa. Podstawową wada teorii cech jest przede wszystkim nie branie pod uwagę czynnika losowego i sytuacyjnego, jak choćby indywidualne stany emocjonalne, poglądy, sympatie, poglądy danej osoby czy tez wpływ środowiska jakie ją otacza.

Teorie zachowań - podejście behawioralne

Od końca lat czterdziestych do połowy sześćdziesiątych koncentrowano się na badaniach, których wyniki miały odpowiedzieć na pytanie dotyczące stylów zachowania przywódców. Prowadzono debaty nad tym, jaki zbiór cech osobowości i podejść do organizacji procesów determinuje dobrego przywódcę. Gdyby badania te powiodły się, można by niejako ,,tworzyć" optymalnie wykształconych przywódców spełniających swoje zadania w sposób najlepszy z możliwych.

Badaniach podjęte na Uniwersytecie w Ohio pod koniec lat czterdziestych pozwoliły na wyróżnienie dwóch zasadniczych wymiarów zachowań przywódczych:

  • Inicjowanie struktury: ogół zachowań zmierzających do organizowania procesów działania i stosunków panujących w pracy oraz ustalania celów do realizacji. Przywódca przewodzi w tym wymiarze poprzez przydzielenie poszczególnych zadań w tak, aby końcowy efekt sprostał normom wydajnościowym i założonym terminom zakończenia procesu;

  • Wspieranie: w znaczącym stopniu uwzględnia opinie pracowników, wzajemne zaufanie, szacunek wobec koncepcji reorganizacji postulowanych przez podwładnych. Podejście to stawia więc w uprzywilejowanej pozycji pracownika, natomiast nastawienie to wynika jedynie z partycypacyjnego stylu przewodzenia wybranego przez menagera. Przywódca jest nastawiony na wszelkie głosy podwładnych, dzięki czemu mogą oni w znaczący sposób wpływać na organizacje poszczególnych działań w podmiocie.

Natomiast podobne badania przeprowadzone na Uniwersytecie Michigan mające na celu określenie najbardziej optymalnych wzorców zachowania przywódców zaowocowały wyodrębnieniem dwóch zasadniczych płaszczyzn tychże zachowań przywódczych:

  • Orientacja na pracowników (pracownicza): to stawianie na pierwszym miejscu stosunków międzyludzkich, opinii pracowników, ich samopoczucie w miejscu pracy, atmosfery poszczególnych fragmentów procesu pracy, sama proces wydaje się być nieco mniej ważny;
  • Orientacja na produkcję (produkcyjna): kładzie nacisk w głównej mierze na realizacje produkcji, jako priorytetowy cel działalności podmiotu. Najważniejsze są środki i przedmioty pracy, człowiek staje się więc w myśl tych założeń jedynie środkiem do osiągnięcia zamierzonych celów.

Siatka kierownicza przywództwa dwuwymiarowego - R. Blake i J. Mounton.

R. Blake i J. Mounton opracowali graficzny schemat dwuwymiarowego spojrzenia na style zachowań przywódczych, uwzględniając zarówno "troskę o ludzi" jak i "troskę o produkcję" połączyli założenia łączące w jeden spójny model założenia wspierania i inicjowania struktury opracowanych na podstawie pracy przez badaczy z Uniwersytetu Ohio oraz orientacji na pracowników i orientacji na produkcję, autorstwa naukowców z Uniwersytetu Michigan. W rezultacie powstała siatka graficzna, która dokumentuje osiągana efektywność w zależności od proporcji zastosowania wszystkich tych założeń. Na podstawie połączenia obu podejść do optymalizacji decyzji managerskich i stworzenia na ich podstawie modelu siatki, Blake i Mounton doszli wspólnie do wniosku, że kierownicy osiągają najwyższą efektywność przy stosowaniu stylu 9.9. skoncentrowanym zarówno na produkcji jak i na zaangażowaniu pracowników, najmniejszą zaś w przypadku 1.1 charakteryzującego sie małym zaangażowaniem w dbałość o produkcję i role pracowników w podmiocie.

Siatka kierownicza

00030284.jpg

Efektem powyższych badań i przemyśleń jest wniosek, że żadne z ujęć nie daje stuprocentowej pewności co do trafności decyzji podejmowanych przez menagerów, jeśli nie uwzględni się czynników sytuacyjnych. To właśnie one powodują, że nie można z góry określić czy dana decyzja odniesie pożądany skutek, gdyż czynnik losowy jest niemożliwy do przewidzenia. Istnieją jedynie pewne marginesy błędów w końcowym rezultacie, jakie można sobie wyznaczyć i wówczas szacować potrzebne parametry procesu pracy. Nie znaczy to jednak, że plan opracowany w sposób perfekcyjny nie poniesie całkowitej klęski i na tym właśnie polega nieprzewidywalność czynników losowych.

Teorie sytuacyjne (rozwinięte koncepcje przywództwa)

Eksperci badający zjawisko przywództwa w miarę zagłębiania się w nie i formułowania wniosków dostrzegali, że prognozowanie efektywnego przywództwa polega na czymś więcej, niż tylko wyizolowaniu kilku cech charakteru przywódcy albo preferowanych stylów jego zachowań. Starano się więc wyodrębnić krytyczne czynniki sytuacyjne np. typy wykonywanych zadań, stosowany styl nadzoru i kontroli wyników, normy grupowe, wymagania dotyczące czasu pracy itd. Na podstawie tych wszystkich założeń sformułowano teorie sytuacyjne. Najważniejsze z nich to: teoria Fiedlera, teoria ścieżki do celu.

Model Freda Fiedlera

Fiedler założył, że optymalna efektywność funkcjonowania grupy jako zorganizowanej całości determinowana jest wzajemnym współdziałaniem kierownika z podległym mu personelem oraz stopnia w jakim sytuacja taka ułatwia przywódcy sprawowanie kontroli i wywieranie wpływu na realizacje poszczególnych zadań będących istota zamierzonych celów. Fiedler opracował więc kwestionariusz najmniej lubianego współpracownika (NLW), który służył do pomiaru stopnia, w jakim konkretny pracownik jest nastawiony na realizację przydzielonego mu zadania albo na rozwijanie wzajemnych stosunków. Kolejnym etapem było wyodrębnienie trzech kryteriów sytuacyjnych:

  • Stosunki między przywódcą a członkami grupy - stopień zaufania podwładnych do przywódcy, wiary w niego i okazywanego szacunku, kontakty emocjonalne: dobre lub złe
  • Struktura, typ zadaniaproste lub złożone
  • Pozycja władcza, zakres władzy przywództwa - zakres wpływu na zatrudnianie, zwalnianie, nakładanie kar, przyznawanie awansów i podwyżek płac: silna albo słaba

Opracowany przez Fiedlera model oparty został na założeniach opisanej wcześniej teorii cech, bowiem kluczem do efektywnego zarządzania jest indywidualny styl przywództwa, będący odbiciem wnętrza, charakteru danej osoby, poddanej badaniu za pomocą kwestionariusza NLW. Fiedler słusznie założył, że to jak postrzegamy innych, dużo więcej mówi o nas samych niż o osobach które opisujemy (na innych opatrzymy przecież przez pryzmat własnej osoby). Fiedler zakładał ponadto stosunkową niezmienność stylu przywództwa danej osoby, co w praktyce oznacza że dana osoba jest zwolennikiem orientacji społecznej (na stosunki pomiędzy pracownikami) albo technicznej (na wytyczone zadania). Ma to o tyle ważne znaczenie, że kiedy określona sytuacja wymaga przywódcy nastawionego na stosunki międzyludzkie, podczas gdy przywódca ten jest zwolennikiem nastawienia na zadania, tak więc dla optymalnej efektywności zaplanowanego zadania trzeba albo odpowiednio zmodyfikować samą sytuację, albo zastąpić obecnego przywódcę kimś innym. Fiedler ponadto głosił pogląd, że styl przywodzenia jest cechą wrodzoną każdego menagera- w związku z tym nie ma możliwości dostosowania go do aktualnej sytuacji w przedsiębiorstwie.

Wnioski:

Fiedler ustalił, że przywódcy skoncentrowani na zadaniach działają bardziej skutecznie niż przywódcy skoncentrowani na rozwijanie stosunków w sytuacjach, które są dla nich bardzo korzystne, albo bardzo niekorzystne (tzn. w sytuacjach I, II, III. VII, VIII). Natomiast przywódcy skoncentrowani na stosunki międzyludzkie są skuteczniejsi w sytuacjach umiarkowanie dla nich korzystnych - IV, V, VI, co graficznie przedstawia poniższa tabela:

.:Sytuacja:.

.:I:.

.:II:.

.:III:.

.:IV:.

.:V:.

.:VI:.

.:VII:.

.:VIII:.

Stosunki pomiędzy przywódcą

a grupą

Dobre

Dobre

Dobre

Dobre

Złe

Złe

Złe

Złe

Struktura

Silna

Silna

Słaba

Słaba

Silna

Silna

Słaba

Słaba

Zadania

Łatwe

Łatwe

Trudne

Trudne

Łatwe

Łatwe

Trudne

Trudne

Pozycja władcza

Silna

Słaba

Silna

Słaba

Silna

Słaba

Silna

Słaba

Teoria ścieżki do celu

Oparta w dużej mierze na teorii oczekiwań, zakłada, że przywódca albo menager jest kluczową osobą, która może powodować wzrost motywacji pracowników, ich zadowolenia i poziomu osiąganych wyników. W odróżnieniu od modelu Fiedlera przyjmuje, że jeden przywódca może dowolnie wykorzystywać aż cztery różne style przywódcze. Zależnie od sytuacji wybrać może:

  • Styl nakazowy- przywódca pokazuje drogę do ociągnięcia celu bez udziału i wpływu podwładnych;
  • Styl wspierający- przywódca okazuje zainteresowanie podwładnymi, pomaga im osiągnąć zmierzone cele;
  • Styl partycypacyjny- menager prosi o sugestie ze strony podwładnych wykorzystuje je w celu optymalizacji drogi osiągnięcia celów;
  • Styl zorientowany na dokonania- przywódca ustala cele do realizacji prze pracowników, ale wykazując się dużym zaufaniem w stosunku do nich, pozwala na indywidualne poszukiwanie dróg do osiągnięcia końcowych rezultatów.

Zachowania produktywne i nieproduktywne uczestników w trakcie pracy zespołowej:

Zachowania zadaniowe- pomagają zespołowi w realizowaniu zaplanowanych zadań, w celu osiągnięcia wyznaczonego przez kierownictwo celu.

Dany uczestnik pracy zespołowej najczęściej przejawia je poprzez:

Inicjowanie: prezentowanie sugestii, propozycje celów cele, pomysłów, nowych sposobów podejścia do problemu, definiowanie zadań, propozycje procedur rozwiązywania problemów.

"Przyjrzyjmy się tym materiałom"

"Myślę, że zbyt wcześnie na przyjęcie tego rozwiązania, spróbujmy najpierw dobrze zdefiniować problem"

Poszukiwanie informacji lub opinii: prośba o konkretne informacje i fakty niezbędne do rozwiązania problemu, wyrażanie swoich osobistych odczuć lub ocen, poszukiwania propozycji i pomysłów.

"W oparciu o Twoje doświadczenie, jak Twoim zdaniem powinniśmy sobie radzić z..."

"Czy ktoś może mi powiedzieć jak sprawdziła się koncepcja ...."

Dostarczanie informacji lub opinii: oferta fakty i uogólnień zebranych od ekspertów w danej dziedzinie lub często wynikające z osobistych doświadczeń, dostarczanie sugestii i pomysłów, prezentacja własnych przekonań dotyczących poszczególnych kwestii działania grupy

"Zanim przejdziemy do następnego punktu, chciałbym przedstawić parametry budżetowe dla tego projektu"

"Pomysł Marka wydaje mi się podobny do sugestii Anny. Myślę, że można je połączyć"

Przetwarzanie informacji: tłumaczenie i opracowywanie tematu zadania, interpretacja pomysłów lub sugestii, usuwanie niejasności, definiowanie pojęć, wskazywanie alternatywnych metod i dróg rozwiązania problemu.

"To co proponujecie, to, że my...."

"Poczekaj, najpierw powinniśmy się upewnić, że wszyscy dobrze rozumiemy o co chodzi w propozycji Anny"

Podsumowanie: grupowanie powiązanych ze sobą pomysłów, przedstawianie sugestii rozwiązań do dyskusji grupowej.

"Konkludując, to nad czym dyskutowaliśmy...."

"Tak więc zgodziliśmy się, że zrobimy ten projekt, skończymy go za dwa miesiące, a Janek jest odpowiedzialny za przypilnowanie tej sprawy"

Osiąganie konsensusu: przedstawianie grupie do zaakceptowania lub odrzucenia określonej decyzji lub konkluzji, sprawdzanie czy grupa jest bliska podjęcia danej decyzji, czy też raczej nie ma większej nadziei na szybkie rozwiązanie problemu lub uzgodnienia wspólnego stanowiska

w danej sprawie.

"A więc czy wszyscy zgadzają się, że nasze opcje są następujące...."

"Czy zgadzamy się w tej kwestii?"

Zachowania związane z utrzymaniem grupy - pomagające pielęgnować pozytywne relacje międzyludzkie podczas pracy grupowej i podtrzymywania dobrego klimatu w kontekście realizacji zaplanowanego zadania, umożliwiające maksymalne wykorzystanie potencjału zasobów ludzkich. U uczestników pracy zespołowej przejawiają się głównie poprzez:

Harmonizowanie: pośredniczenie podczas łagodzenia różnic rodzących się pomiędzy poszczególnymi członkami grupy, co skłania wszystkie osoby do analizy i zrozumienia występującej między nimi różnorodności celem uzyskania większej integracji wewnętrznej.

"Sądzę, że powinniśmy zbadać różnice pomiędzy propozycjami Anny i Janka"

"Ponieważ ten projekt musimy szybko skończyć, rozważmy, czy możemy znaleźć sposób na uwzględnienie w nim najlepszych pomysłów zarówno Anny jak i Janka"

Ułatwianie komunikacji: dąży do utrzymywania otwartych kanałów komunikacyjnych, prowokuje pozostałe osoby do aktywnego uczestnictwa, sugeruje procedury umożliwiające zgłaszanie ewentualnych odrębnych wniosków i uwag.

"Jurku, Twoje uwagi są istotne, myślę, że teraz powinniśmy wysłuchać innych osób, które jeszcze nie zabierały głosu"

Chciałbym zaproponować, aby wszyscy członkowie grupy zabrali kolejno głos, w ten sposób będziemy pewni, że każdy z nas będzie miał możliwość przedstawienia swoich uwag"

Zachęcanie: docenia i ,,gloryfikuje" indywidualny wkład pracy poszczególnych członków grupy zadaniowej, daje im odczuć własną przychylność i zainteresowanie, stosuje werbalne i niewerbalne komunikaty wyrażające aprobatę co do udziału innych osób w pracy zespołowej

"Ewo, odniosłaś duży sukces w tej dziedzinie, co sądzisz - jak powinniśmy ....?"

"Wspaniały pomysł, Ewo, dziękuję za komentarz."

Zawieranie kompromisów: ciągle modyfikuje swoje podejście poprzez dokonywanie ustępstw, jeśli rzeczywiście jest to w danej chwili wymagane przyznaje się do popełnienia ewentualnych błędów, zmienia swoje stanowisko, gdy leży to w interesie solidarności ogółu grupy oraz postępu pracy zespołowej.

"Nie miałem racji w tej sprawie. Gotowy jestem zaakceptować twoją decyzję"

"Jeśli chcemy przejść dalej, czy moglibyśmy się zgodzić na kompromis co do ..."

"Dobrze Jurku, spotkam się z głównym księgowym, jeśli ty spotkasz się z w tej sprawie z …"

Obserwacja grupy i dokonywanie ocen: weryfikuje czy zespół jest usatysfakcjonowany istniejącymi procedurami i pomaga je oceniać, jeżeli jest to wymagane wysuwa także alternatywne scenariusze działania, artykułuje własne uwagi dotyczące różnorodnych aspektów pracy.

"Zanim przejdziemy do następnego punktu, sądzę, że powinniśmy się upewnić czy kontynuowanie burzy mózgów jest tym sposobem, w jaki chcemy pracować?"

"Wygląda na to, że jesteśmy zmęczeni. Co powiecie na przerwę"

Redukowanie napięcia: umiejętnie wyposaża własne wypowiedzi w elementy humorystyczne celem rozładowania napięcia panującego w grupie zadaniowej.

"Co byście powiedzieli, gdybyśmy tak, zgłosili wniosek o szkolenie na Karaibach"

Zachowania uczestników w trakcie pracy zespołowej

Zachowania nieproduktywne- przejawy działalności poszczególnych osób, które uznane są za niesprzyjające ogólnej efektywności pracy w grupie, najczęściej poprzez utrudnianie udział wszystkich członków zespołu roboczego, uniemożliwianie wykorzystania potencjału wiedzy i doświadczeń wszystkich członków zespołu, celowego przeciwdziałania poznaniu opinii i ocen dotyczących stanu wykonania powierzonego zadania, jak i projektowanych rozwiązań.

Najczęstsze postawy destrukcyjne i nieproduktywne to:

Agresor - otwarcie dąży do poniżenia pozostałych członków grupy zadaniowej, poprzez zadawanie sarkastycznych pytań

"To jest głupie. Ta propozycja świadczy o całkowitej niekompetencji."

"Może ktoś zgłosi jeszcze bardziej absurdalny pomysł?"

Osoba blokująca - torpeduje wszystkie inicjatywy i przejawy kreatywności innych członków grupy, często chce uzyskania osobistych korzyści, własne rozwiązania przedstawia jako jedyne realne i najlepsze w każdej sytuacji.

"Nie zmienię zdania w tej kwestii, chyba, że zgodzicie się na przeznaczenie dodatkowych środków na mój projekt."

"Nie mamy możliwości technicznych, ani finansowych by wprowadzać takie innowacje, szkoda więc sie nad tym zastanawiać!"

Osoba skłonna do zwierzeń- przelewa na innych własne problemy osobiste jednocześnie poszukując współczucia ze strony pozostałych uczestników grupy, jednocześnie nie wnosząc nic nowego do wyznaczonego do wykonania zadania.

"Nie mogę się skupić, tak mnie martwi choroba ojca"

"Nie wyspałem się przez te dojazdy, wszędzie są korki, ludzie nie umieją jeździć, a w ogóle pogoda już taka nieprzyjemna, że rano nie mogę się zmobilizować do pracy..."

Poszukujący uznania- prezentuje członkom grupy własne sukcesy.

"Jak uczestniczyłem w spotkaniu doradców prezydenta, to powiedziałem jasno co o tym myślę."

"Rozwiązywałem już nie takie problemy."

Osoba dominująca- często przerywa innym, ignoruje wypowiedzi i wnioski zgłaszane przez innych uczestników, za wszelka cenę chce przeforsowania własnych propozycji i pomysłów, usiłuje zdominować grupę.

,,Tak jak mówiłem wcześniej moja propozycja jest w tej sytuacji najlepsza"

,, To ja jestem tutaj głównym projektantem"

Żartowniś- podejmuje kwestie w żadnym stopniu nie związane z meritum sprawy, znacząco odbiega od tematu zadania, swoim zachowaniem otwarcie rozprasza pozostałych uczestników dowcipkując bez umiaru.

,, Myślę że pracowałoby nam się milej, gdyby rozpięła Pani jeszcze jeden guzik tej bluzki"

,,Słyszeliście nowa piosenkę …, podobno jest naprawdę świetna"

Znudzony - wyraża brak zainteresowania lub znudzenie, np. otwarcie czytając gazetę, gdy inni dyskutują, telefonując itd.

Pełnienie ról grupowych - Kwestionariusz Samooceny

(źródło: Belbin M. "Team Roles at Work", 1993, British Library)

Wypełnij zamieszczony niżej Kwestionariusz w następujący sposób:

  1. Rozdziel 10 punktów w każdej z siedmiu części Kwestionariusza. Możesz przypisać 10 punktów tylko jednemu zdaniu, które doskonale opisuje Twoje zachowanie w grupie, lub też rozdzielić 10 punktów pomiędzy wszystkie lub niektóre zdania opisujące mniej lub bardziej adekwatnie Twoje zachowanie;
  2. Wpisz Twoje odpowiedzi do tablicy wyników;
  3. Wprowadź wyniki do tablicy - klucza i oblicz liczbę punktów w każdej kolumnie
  4. Dokonaj interpretacji wyników za pomocą informacji zamieszczonych w części "Opis ról grupowych", aby przekonać się, jaką rolę grupową preferujesz.

Część 1 

Sądzę, że osobiście wnoszę do grupy.......

  1. Wydaje mi się, że szybko dostrzegam i umiem wykorzystać nowe możliwości
  2. Mogę dobrze pracować z bardzo różnymi ludźmi.
  3. "Produkowanie" pomysłów to moja naturalna zdolność.
  4. Moja siła tkwi w tym, że potrafię z ludzi "wyciągnąć" to, co mają w sobie najlepszego, aby przyczynili się do osiągnięcia celów i zadań grupowych.
  5. Moja główna umiejętność polega na doprowadzeniu spraw do końca i wiąże się z efektywnością.
  6. Jestem w stanie przez jakiś czas zaakceptować niepopularność mojej osoby, jeśli prowadzi to do wartościowych wyników.
  7. Zwykle wyczuwam, co jest realistyczne i prawdopodobne, jeśli chodzi o osiągnięcie sukcesu.
  8. Zwykle mogę zaproponować jakieś alternatywne wyjście bez uprzedzeń czy niechęci.

Część 2 

Jeśli mam jakieś niedociągnięcia w pracy grupowej to dlatego, że .......

  1. Nie mogę się uspokoić, dopóki narada (praca grupowa) nie jest uporządkowana, kontrolowana i ogólnie dobrze prowadzona.
  2. Mam skłonność do bycia zbyt wspaniałomyślnym dla tych, których przekonujące pomysły nie zostały odpowiednio przemyślane.
  3. Mam skłonność do gadulstwa, gdy grupa rozpracowuje nowe pomysły.
  4. Mój chłodny ogląd spraw utrudnia mi przyłączenie się do gotowości i entuzjazmu kolegów.
  5. Czasami jestem spostrzegany jako wywierający nadmierny nacisk i autorytatywny wpływ, jeśli coś musi być rzeczywiście zrobione.
  6. Trudno mi kierować "na pierwszej linii", gdyż czuję się zbyt odpowiedzialny za atmosferę grupową .
  7. Mam skłonność do rozmyślania o tym, co w danej chwili wpada mi do głowy, przez co tracę kontakt z tym, co się dzieje.
  8. Koledzy widzą mnie jako niepotrzebnie przejmującego się szczegółami i możliwością, że sprawy mogą się źle ułożyć.

Część 3 

Gdy jestem wciągnięty razem z innymi w przygotowanie projektu......

  1. Mam skłonność do wywierania wpływu na ludzi, lecz bez wywierania na nich presji.
  2. Moja czujność pozwala zapobiec wielu pomyłkom i błędom.
  3. Jestem gotów kłaść nacisk na działanie, aby się upewnić, że narada (praca grupowa) nie jest stratą czasu lub że prowadzi do utracenia z widoku głównego celu.
  4. Zwykle można na mnie polegać, że wymyślę coś oryginalnego.
  5. Zawsze jestem gotów uczynić dobrą sugestię przedmiotem zainteresowania całej grupy.
  6. Zawsze poszukuję ostatnich nowinek, nowych odkryć i wyników badań na określony temat.
  7. Mam przekonanie, że moja umiejętność wydawania sądu może pomóc w podjęciu odpowiedniej decyzji.
  8. Moją specjalnością jest zorganizowanie najbardziej znaczącej części pracy.

Część 4 

Moją charakterystyczną cechą w pracy grupowej jest.....

  1. Rzeczywiście interesuję się bliższym poznaniem moich kolegów.
  2. Nie mam oporów przed przeciwstawianiem się zdaniu większości.
  3. Zwykle potrafię przyjąć taką linię argumentacji, aby obalić błędny punkt widzenia (pogląd).
  4. Sądzę, że mam szczególny talent do wprowadzania pomysłów w życie, gdy plan ma być zastosowany.
  5. Mam skłonność do unikania tego, co oczywiste i zaskakiwania czymś niespodziewanym.
  6. Doprowadzam to, czego się podejmuję, do perfekcji.
  7. Jestem gotów do nawiązywania i wykorzystywania kontaktów pozagrupowych, jeśli jest to potrzebne.
  8. Nawet, jeśli interesuje mnie wiele aspektów sprawy, nie mam problemów z podjęciem decyzji co do wyboru rozwiązania.

Część 5 

Czerpię satysfakcję z pracy, gdyż....

  1. Cieszy mnie analizowanie sytuacji i rozważanie możliwości wyboru.
  2. Interesuje mnie znalezienie praktycznych rozwiązań problemów.
  3. Lubię mieć przekonanie, że sprzyjam kształtowaniu dobrych kontaktów międzyludzkich w pracy.
  4. Lubię mieć duży wpływ na decyzje.
  5. Cieszę się z kontaktów z ludźmi, którzy mają coś nowego do zaoferowania.
  6. Jestem w stanie doprowadzić ludzi do zgody w ważnych dla pracy sprawach.
  7. Wczuwam się w moją część zadania, jeżeli pragnę poświęcić zadaniu całą swą uwagę.
  8. Lubię znaleźć taki obszar, który pobudza moją wyobraźnię.

Część 6 

Jeśli nagle otrzymuję trudne zadanie do wykonania w ograniczonym czasie i wobec nieznanych mi osób.........

  1. Mam ochotę zaszyć się w kącie, aby wymyślić sposób na wyjście z impasu.
  2. Byłbym gotów do współpracy z osobą, która wykazała najbardziej pozytywne nastawienie.
  3. Znalazłbym sposób na zmniejszenie skali zadania przez ustalenie, co mogłyby zrobić poszczególne jednostki.
  4. Moje naturalne wyczucie spraw pilnych pozwoli na postępowanie zgodnie z planem.
  5. Z pewnością zachowam spokój i zdolność do trzeźwego osądu.
  6. Mimo nacisków zachowam stałość celu.
  7. Byłbym przygotowany do przejęcia konstruktywnego kierownictwa, jeśli stwierdziłbym, że grupa nie robi postępu.
  8. Zainicjowałbym dyskusję w celu stymulowania nowych pomysłów, rozwiązań.

Część 7 

W odniesieniu do problemów, za które jestem w grupie odpowiedzialny....

  1. Mam skłonność do ujawniania niezadowolenia wobec tych, którzy moim zdaniem przeszkadzają w osiąganiu postępów.
  2. Inni mogą mnie krytykować za to, że jestem zbyt analityczny i niedostatecznie opieram się na intuicji.
  3. Moje pragnienie, aby praca została starannie wykonana, może wstrzymywać pójście do przodu.
  4. Mam skłonność do nudzenia się i oczekuję, że inni będą mnie stymulować i "zapalać".
  5. Trudno mi rozpocząć, jeżeli cele nie są dla mnie jasne.
  6. Czasami nie jestem tak efektywny, jak bym chciał, jeśli chodzi o wyjaśnienie i objaśnienie złożonych problemów, jakie przede mną stoją.
  7. Mam świadomość, że wymagam od innych rzeczy, których sam nie mogę zrobić.
  8. Waham się, gdy należałoby przeforsować mój punkt widzenia, gdy mam do czynienia z jawną opozycją.

Tablica Twoich Wyników do Kwestionariusza Samooceny

Wpisz liczbę punktów, jaką przypisałeś wybranym przez Ciebie zakończeniom Części

Część

Zakończenie zdania

a

b

c

d

e

f

g

h

1









2









3









4









5









6









7









Klucz do Kwestionariusza Samooceny

Przenieś wyniki z Tablicy Wyników do Tablicy - Klucza do Kwestionariusza.

Dodaj punkty w każdej kolumnie w celu obliczenia liczby punktów przypisanych poszczególnym rolom grupowym.

Część

Praktyczny Organizator

(PO)

Naturalny Lider

(NL)

Człowiek Akcji

(CZA)

Siewca Idei

(SIE)

Człowiek Kontaktów

(CZK)

Sędzia

(SĘ)

Człowiek Grupy

(CZG)

Perfekcjonista

(PER)

1

g


d


f


c


a


h


b


e


2

a


b


e


g


c


d


f


h


3

h


a


c


d


f


g


e


b


4

d


h


b


e


g


c


a


f


5

b


f


d


h


e


a


c


g


6

f


c


g


a


h


e


b


d


7

e


g


a


f


d


b


h


c


Razem









Interpretacja

Najwyższy wynik w określonej kolumnie świadczy o najczęściej przyjmowanej KONSTRUKTYWNEJ roli grupowej. Następny w kolejności dotyczy roli, którą przyjmuje się, jeśli z jakichś powodów istnieje mniejsze zapotrzebowanie na tę najbardziej preferowaną. Dwa najniższe wyniki dotyczą obszarów, jakie należałoby rozwijać i prawdopodobnie najsłabszych. Być może jednak, zamiast je "na siłę" wzmacniać, lepiej poszukać kolegów, którzy mogliby w grupie stanowić dla nas najlepsze dopełnienie.

Porównawcze wyniki

00030285.gif Wyniki:

Rola:

.:Niskie:.

.:Średnie:.

.:Wysokie:.

.:Bardzo wysokie:.

Praktyczny Organizator (PO)

0-6

7-11

12-16

17-23

Naturalny Lider (NL)

0-6

7-10

11-13

14-23

Człowiek Akcji (CZA)

0-8

9-13

14-17

18-36

Siewca Idei (SIE)

0-4

5-8

9-12

13-29

Człowiek Kontaktów (CZK)

0-6

7-9

10-11

12-21

Sędzia (SĘ)

0-5

6-9

10-12

13-19

Człowiek Grupy (CZG)

0-8

9-12

13-16

17-25

Perfekcjonista(PER)

0-3

4-6

7-9

10-17

Szczegółowy opis ról grupowych

Praktyczny Organizator- Zamienia koncepcje i plany na praktyczne działanie i realizuje uzgodnione plany w sposób systematyczny i efektywny. Cechy: zrównoważony i zdyscyplinowany. Dzięki niemu następuje praktyczne wdrożenie projektów i planów rozwiązań. Pragnie konkretów, nie lubi zmienności planów.

Naturalny Lider - Sprawuje pieczę i kontrolę nad sposobem, w jaki grupa stara się osiągnąć cele. Potrafi efektywnie wykorzystać zasoby zespołu; rozpoznaje, gdzie tkwią zalety, a gdzie słabości grupy; potrafi wykorzystać potencjał indywidualny każdego pracownika. Cechy: zrównoważony, dominujący, ekstrawertyk. Charakteryzuje go raczej zdrowy rozsądek aniżeli rozważania intelektualne, w kierowaniu jest agresywny.

Człowiek akcji - Kształtuje sposób, w jaki wykorzystany zostanie wysiłek grupy; kieruje swoją uwagę bezpośrednio na ustalanie celów i priorytetów; pragnie wywierać wpływ na kształt grupowej dyskusji i na wynik grupowej aktywności. Cechy; niespokojny, dominujący, ekstrawertyk, impulsywny, łatwo się irytuje. Chce szybko widzieć rezultaty. Rywalizuje i bywa arogancki, ale dzięki niemu "coś się rzeczywiście dzieje".

Siewca idei - Wysuwa nowe pomysły i strategie z uwzględnieniem najistotniejszych problemów i próbuje "przedzierać" się ze swoją wizją przez grupowe podejście do problemu na zasadzie konfrontacji. Cechy; dominujący, inteligentny, introwertyk. Może "gubić" szczegóły i robić błędy, a także krytykować pomysły innych. Im większy problem, tym większe wyzwanie, żeby go rozwiązać. Uważa, że wszystkie dobre pomysły z początku dziwnie wyglądają. Roztacza wokół siebie aurę "geniusza".

Człowiek kontaktów - Bada, analizuje i przytacza informacje na temat pomysłów, stanu wiedzy i działań na zewnątrz grupy; nawiązuje kontakty zewnętrzne, które mogą być użyteczne dla zespołu; potrafi prowadzić niezbędne negocjacje. Cechy: zrównoważony, dominujący, ekstrawertyk. Popiera innowacje i jest dobrym improwizatorem. Trochę cyniczny w poszukiwaniu zysku dla grupy - często mówi "nowe możliwości powstają w wyniku błędów innych".

Sędzia - Analizuje problem, ocenia pomysły i sugestie, dzięki czemu grupa startuje z lepiej przygotowanej pozycji do podjęcia wyważonej decyzji. Cechy: inteligentny, zrównoważony, introwertyk. Jest najbardziej obiektywny, bezstronny i niezaangażowany emocjonalnie, lubi mieć czas do namysłu, brak mu entuzjazmu, ale jego spokój pozwala na podjęcie wyważonych decyzji.

Człowiek grupy - Wspiera członków grupy, podbudowuje morale grupy, jeśli są jakieś niedociągnięcia i braki, potrafi zapobiegać konfliktom, kształtuje "ducha" grupy, wzmacnia współpracę i lepszą komunikację, jest lojalny wobec zespołu. Cechy: ekstrawertyk, zrównoważony, niskie pragnienie dominacji i rywalizacji, zdolność empatii. Może jego wkład nie jest zbyt wyraźny, ale nieoceniona jest jego lojalność i oddanie wobec grupy, nie lubi konfrontacji.

Perfekcjonista - Nastawiony na konkretny efekt - na zakończenie zadania w określonym czasie i zapewnienie mu jak najwyższego standardu wykonania; może być trudny w kontaktach ze względu na to, że jest wrogiem przypadku i grzęźnie w szczegółach, które nie są najistotniejsze dla ukończenia zadania, zawsze świadomy celu. Cechy: niespokojny, napięty, introwertyk, zdyscyplinowany.

Jakie osoby warto mieć w zespole i dlaczego:

Rola

.:Typowe cechy:.

.:Pozytywne strony:.

.:Możliwe słabości:.

Praktyczny Organizator

Konserwatywny, obowiązkowy, praktyczny

Zdolności organizacyjne, zdrowy rozsądek, samokontrola

Brak plastyczności, może powątpiewać w nowe pomysły i zmiany

Naturalny Lider

Spokojny,

pewny siebie, zdyscyplinowany

Zdolny do dostrzegania potencjału tkwiącego w ludziach, silnie skupiony na celach

Przeciętny jeśli chodzi

o zdolności intelektualne

i twórcze

Człowiek Akcji

Bardzo napięty,

Dynamiczny,

Stawiający wyzwania

Pragnienie i gotowość przezwyciężenia inercji, braku efektywności, samozadowolenia

Skłonność do prowokowania, irytacji

i niepokoju

Siewca Idei

Indywidualista,

Poważny,

Niekonwencjonalny

Geniusz, wyobraźnia, intelekt, wiedza

Bujanie w obłokach, możliwe pomijanie praktycznych szczegółów

Człowiek Kontaktów

Ekstrawertyk,

Entuzjasta,

Ciekawy świata,

Komunikatywny

Zdolność do kontaktowania się z ludźmi i odkrywania tego co nowe, umiejętność reagowania na wyzwania

Szybko traci zainteresowanie sprawą, gdy mija pierwsza fascynacja

Sędzia

Trzeźwy,

Bez emocji,

Ostrożny

Umiejętność oceny, dyskrecja, praktyczny, nie bawi się w sentymenty

Brak mu umiejętności, inspiracji i zdolności do motywowania innych

Człowiek Grupy

Zorientowany na społeczną stronę pracy, łagodny,

Wrażliwy

Umiejętność wczuwania się w ludzi i w sytuacje, wzbudza "ducha" grupy

Brak zdecydowania w sytuacjach kryzysowych

Perfekcjonista

Staranny, uporządkowany

Sumienny

Niespokojny

Zdolność do doprowadzenia do skutku, perfekcjonizm

Skłonność do martwienia się drobiazgami, napięcie

Wypełnienie kwestionariusza umożliwiło nam:

  • Rozpoznanie własnych skłonności, jeśli chodzi o predyspozycje do pełnienia poszczególnych ról grupowych;
  • Doskonalenie tych ról, których pełnienie przychodzi nam najłatwiej, aby w ten sposób wnosić swój wkład w pracę zespołu;
  • Rozważenie, czy warto odgrywać w swoim zespole role, które są nam obce, a których pełnieni nastręczałoby nam problemów. Może lepiej doskonalić te, do których predyspozycje juz mamy, ale jednocześnie dobierać do naszego zespołu osoby, które będą stanowić konieczne uzupełnienie pozostałych ról w pracy zespołowej;
  • Uświadomienie, że budowanie zespołu polega również na doborze odpowiednich ról spełnianych przez ludzi mających do nich naturalne predyspozycje, wszystkie role powinny być "obsadzone "i wykonywane, by zespół pracował efektywnie.

Kwestionariusz umiejętności lidera (źródło: Umysł Lidera, Iwona Majewska-Opałka)


Odpowiedz na pytania

tak

nie

1

Czy potrafisz głośno powiedzieć że jesteś dobry w jakiejś dziedzinie wiedzy czy rodzaju aktywności?

*


2

Czy często komplementujesz innych ludzi?

*


3

Czy zależy ci na tym, by wszyscy cię lubili?


*

4

Czy obawiasz się konkurencji w swojej dziedzinie?


*

5

Czy bardzo się denerwujesz, kiedy masz zrobić coś nowego, iść na ważne spotkanie albo wysłuchać oceny swojej pracy?


*

6

Czy bardzo cię rani krytyka innych ludzi?


*

7

Czy jesteś miły dla ludzi, z których usług korzystasz - sprzedawców, kelnerów, urzędników biurowych?

*


8

Czy traktujesz z szacunkiem swoich podwładnych?

*


9

Czy uważasz, że dobrze sobie radzisz w relacjach z innymi ludźmi?

*


10

Czy jesteś zadowolony ze swojego życia rodzinnego?

*


11

Czy uważasz, że masz wystarczająco wysokie poczucie własnej wartości?

*


12

Czy często żałujesz swoich wyborów?


*

13

Czy często zwalasz winę na innych, kiedy nie udaje się czegoś zrobić?


*

14

Czy często się skarżysz?


*

15

Czy zdarza ci się często zaczynać zdanie od słów: "Gdybym miał.. to zrobiłbym.." ?


*

16

Czy często bywasz "wyprowadzony z równowagi"?


*

17

Czy łatwo przyznajesz się do swoich błędów?

*


18

Czy potrafisz uczyć się na swoich błędach?

*


19

Czy świadomie wybierasz sposób reakcji na zachowania innych?

*


20

Czy jesteś przedsiębiorczy?

*


21

Czy wychodzisz naprzeciw zdarzeniom, planujesz i organizujesz swoje działania?

*


22

Czy często czujesz się ofiarą okoliczności?


*

23

Czy narzekasz na brak szczęścia?


*

24

Czy zdarza ci się być całkowicie bezradnym?


*

25

Czy używasz określenia "oni" w odniesieniu do ludzi sprawujących rządy?


*

26

Czy często masz uczucie, że świat należy do ciebie?

*


27

Czy uważasz, że jesteś wystarczająco odpowiedzialny za swoje życie?

*


28

Czy możesz pójść sam/a do kina?

*


29

Czy jesteś finansowo niezależny?

*


30

Czy denerwujesz się bardzo, gdy w sobotni wieczór twój partner życiowy musi zostać w pracy?


*

31

Czy potrafisz mieć inne zdanie w gronie osób myślących podobnie?

*


32

Czy potrafisz samodzielnie podejmować decyzje?

*


33

Czy należysz do jakiejś organizacji lub grupy ludzi spotykających się i robiących razem jakieś rzeczy?

*


34

Czy mógłbyś być latarnikiem w morskiej latarni oddalonej od najbliższego osiedla ludzkiego?

*


35

Czy lubisz samotne spacery?

*


36

Czy masz potrzebę współpracy?

*


37

Czy zdajesz sobie sprawę z udziału innych w twoich sukcesach i osiągnięciach?

*


38

Czy lubisz pracować w grupie?

*


39

Czy jesteś towarzyski/ a?

*


40

Czy uważasz, że masz wpływ na sytuacje w Polsce?

*


41

Czy segregujesz swoje śmieci, tak aby możliwe było odzyskiwanie ich części do przeróbki?

*


42

Czy łatwo ci przychodzi wyrzucenie papieru na ulicy?


*

43

Czy bierzesz udział w jakichś zbiorowych akcjach mających na celu zmian istniejącej sytuacji?

*


44

Czy często zasięgasz opinii swoich podwładnych?

*


45

Czy dobrze się czujesz w zespole kierowanym przez kogoś innego?

*


46

Czy potrafisz organizować pracę w grupie?

*


47

Czy głosujesz w wyborach?

*


48

Czy sądzisz, że jesteś wystarczająco współzależny?

*


49

Czy często zdarza ci się mówić nieprawdę?


*

50

Czy masz odwagę cywilną?

*


51

Czy jesteś punktualny?

*


52

Czy rzetelnie wywiązujesz się ze swoich obowiązków pod nieobecność szefa?

*


53

Czy zdarza ci się mówić o innych rzeczy dyskredytujące ich wartość w oczach innych?


*

54

Czy stosujesz techniki manipulacyjne dla osiągnięcia własnych korzyści?


*

55

Czy dotrzymujesz danych sobie obietnic (przyrzeczeń)?

*


56

Czy planujesz i konsekwentnie realizujesz swoje plany?

*


57

Czy dla dobra firmy chodzisz na kompromis ze swoimi wartościami?


*

58

Czy zgadzasz się z opinią, że w biznesie mogą rządzić "prawa dżungli"?


*

59

Czy możesz zaufać swoim współpracownikom?

*


60

Czy uważasz się za człowieka wewnętrznie spójnego?

*


61

Czy obawiasz się, że na Ziemi może zabraknąć pożywienia?


*

62

Czy czujesz zazdrość, gdy twoim znajomym powiodło się w czymś lepiej niż tobie


*

63

Czy boisz się stracić pracę?


*

64

Czy skarżysz się, że masz za mało pieniędzy?


*

65

Czy uważasz się za człowieka bogatego?

*


66

Czy odkładasz regularnie pieniądze na rachunku pieniężnym lub inwestycyjnym?


*

67

Czy dajesz jałmużnę i datki na cele charytatywne?

*


68

Czy myślisz, że jesteś człowiekiem żyjącym w poczuciu obfitości?

*


69

Czy często się martwisz?


*

70

Czy uważasz, że sytuacja w Polsce jest dziś lepsza niż 5 lat temu?

*


71

Czy sądzisz, że ludzkość doprowadzi się do samozagłady?


*

72

Czy kiedy idziesz na ważne spotkanie zdarza ci się myśleć "co będzie kiedy się skompromituję" ?


*

73

Czy masz konkretne plany na przyszłość?

*


74

Czy mówisz o sobie źle?


*

75

Czy lubisz oglądać komedie filmowe?

*


76

Czy zdarza ci się mówić "mnie się nigdy nic nie udaje" albo wyrażać inaczej podobne przekonanie?


*

77

Czy zapytany "Co słychać dobrego?" często odpowiedziałbyś: "Nic" ?


*

78

Czy sądzisz, że myślisz pozytywnie?

*


79

Czy często marzysz?

*


80

Czy często zmieniasz ustawienie mebli w swoim mieszkaniu lub biurze?

*


81

Czy piszesz lub pisałeś wiersze?

*


82

Czy myślisz, że mógłbyś pracować w reklamie?

*


83

Czy zdarzyło ci się rozwiązać problem w niekonwencjonalny sposób?

*


84

Czy lubisz zagadki matematyczne i logiczne?

*


85

Czy jesteś tolerancyjny dla ludzi ubierających się "dziwnie" ?

*


86

Czy lubisz zagospodarowywać się w nowym miejscu

*


87

Czy lubisz gotować?

*


88

Czy uważasz się za osobę obdarzoną dużą dozą wyobraźni?

*


89

Czy w ostatnich sześciu miesiącach byłeś na jakimś kursie rozwijającym twoje kwalifikacje zawodowe?

*


90

Czy uczysz się jakiegoś obcego języka?

*


91

Czy czytasz jakieś pismo związane z twoim zawodem?

*


92

Czy aktualnie czytasz jaką książkę?

*


93

Czy w tym roku byłeś w jakimś muzeum?

*


94

Czy znasz nazwiska najwybitniejszych przedstawicieli dziedziny biznesu, którą reprezentujesz?

*


95

Czy myślisz o podniesieniu twoich kwalifikacji?

*


96

Czy lubisz uczestniczyć w kursach i seminariach?

*


97

Czy czujesz się młody?

*


98

Czy łatwo przychodzi ci nauka?

*


99

Czy uważasz się za człowieka posiadającego zarówno zdolność jak i wolę ciągłego uczenia się?

*


100

Czy potrafisz spędzić ze sobą w ciszy pół godziny, nie śpiąc, nie słuchając radia, telewizji, nie czytając?

*


101

Czy zapisujesz pomysły jakie przychodzą ci na myśl?

*


102

Czy przeczuwasz czasami co się zdarzy w najbliższej przyszłości?

*


103

Czy idziesz za głosem swojej intuicji?

*


104

Czy zdarzyło ci się zrobić kiedyś coś "wbrew rozsądkowi" i dobrze na tym wyjść?

*


105

Czy zauważyłeś w swoim życiu "szczęśliwe pomyłki" ?

*


106

Czy podejmujesz decyzje szybko?

*


107

Czy potrafisz się całkowicie zrelaksować?

*


108

Czy uważasz, że masz dobrą intuicję?

*


109

Czy dotrzymujesz danych innym obietnic?

*


110

Czy czujesz się liderem?

*






Rozwiązanie:

Za każdą odpowiedź zaznaczoną * przyznaj sobie punkt, zsumuj je i podziel przez 10. 

Wynik poniżej 8 punktów nie jest wynikiem dobrym dla lidera. Kwestionariusz, który wypełniłeś jest tylko dodatkowym źródłem wiedzy o tobie, a nie wyrocznią, może ci pomóc w indywidualnym rozwoju umiejętności lidera.

Charakterystyka lidera

Liderami najczęściej zostają osoby, które przejawiają takie cechy jak: inicjatywa, pewność siebie (charakteryzują się wysoką samooceną i samoakceptacją), odwaga, dojrzałość społeczna (szczerość, życzliwość, sprawiedliwość). Bardzo przydatne w sprawowaniu funkcji lidera są umiejętności stymulowania do podejmowania określonego działania i rozbudzenia wiary w powodzenie tychże inicjatyw, umiejętność szybkiego i trafnego podejmowania odpowiednich decyzji, przekonywania innych, efektywnego podejmowania ryzyka czy też trafnego doboru własnych współpracowników.

Liderzy potrafią umiejętnie połączyć reprezentowane przez siebie priorytety, z celami swoich podwładnych, jednocześnie pomagając im odnaleźć ważne dla nich cele życiowe i pobudzając ich do realizacji tych celów. Samo tylko wytyczenie celów jest niewystarczające, potrzebny jest swego rodzaju wewnętrzny zapał, który je podtrzymuje i rozwija. Lider najpierw sam musi być głęboko przekonany o celowości i końcowym sukcesie swojego działania, bowiem to właśnie zapał lidera motywuje do pracy pozostałe osoby, będące jego zwolennikami. Trzecia zasadnicza funkcja lidera to wydobywanie z ludzi tego, co w przekonaniu tegoż lidera jest w nich najlepszego, poprzez zapewnianie im optymalnej szansy rozwoju talentów i uzdolnień. Każdy człowiek chce czuć, że maksymalnie wykorzystuje swój wewnętrzny potencjał i podąża za człowiekiem, który nam to umożliwił. Liderem jest więc ktoś, kto w danej grupie ludzi (niekoniecznie tylko organizacji w formie podmiotu gospodarczego) prowokuje proces wytyczania poszczególnych celów i pokazywania jak można je osiągnąć, wyzwalając zarówno w sobie jak i innych pokłady entuzjazmu oraz skrywane zdolności i najlepsze cechy charakteru każdego pracownika.

Kształtowanie liderów opiera się na rozwijaniu wszystkich cech charakteru jako jednej, zorganizowanej całości, bez skupiania się na konkretnych umiejętnościach. Kierować innymi może tylko ten, kto potrafi przede wszystkim zawiadywać samym sobą, jest w stanie zrozumieć poszczególne relacje pomiędzy poszczególnymi etapami procesu społecznego którym kieruje.

Iwona Majewska-Opałka, autorka umieszczonego powyżej kwestionariusza umiejętności lidera stworzyła listę cech, które opisują idealnego lidera wraz z ich wyczerpującą charakterystyką. Przeanalizowanie poszczególnych cech, pozwala nam odpowiedzieć na jakże trudne pytanie: Jaki powinien być dobry lider?

Tak więc osobę, która pragnie być liderem, powinny charakteryzować:

1. Poczucie własnej wartości

2. Proaktywność

3. Samodzielność

4. Pozytywne myślenie

5. Współzależność

6. Spójność wewnętrzna

7. Poczucie obfitości

8. Umiejętność tworzenia wizji

9. Zdolność i wola ciągłego uczenia się 

10. Intuicja

Poczucie własnej wartości. Sposób w jaki byliśmy i jesteśmy wychowywani (ciągłe poprawianie, przyklejanie etykietek, ośmieszanie) nie sprzyjał tworzeniu pozytywnego obrazu siebie, a co za tym idzie, powodował funkcjonowanie zgodne z niską samooceną. Trudny program i pozalekcyjne wymagania dodatkowo ograniczają możliwość przeżywania sukcesu tylko do grupy uczniów zdolnych i pracowitych. Polacy rzadko chwalą siebie i innych. Z braku poczucia własnej wartości bierze się większość negatywnych zjawisk w związkach między ludźmi. Ludzie pozbawieni poczucia własnej wartości częściej się boją, brakuje im odwagi w podejmowaniu decyzji, szybciej się gniewają, łatwiej wchodzą w konflikty z innymi. Trudniej osiągają sukcesy, a jeszcze rzadziej sami je dostrzegają. Im człowiek ma wyższe poczucie własnej wartości, tym wyższe cele stawia przed sobą, tym trudniejszych zajęć jest się gotów podjąć. Człowiek taki ma odwagę myśleć w kategoriach zwycięstwa. Im wyżej ceni siebie, tym mniej wymaga dowodów swojej wartości od innych, nie jest tak wrażliwy na krytykę czy niepowodzenie. Łatwiej też dzieli się z innymi swoimi sukcesami, chwali innych i jest dla nich miły.

Proaktywność oznacza pełne przejęcie odpowiedzialności za własne życie, podejmowanie kolejnych inicjatyw ze świadomością, że nasze zachowanie jest funkcją decyzji, a nie okoliczności. Od naszego wyboru zależy co zrobimy i jak się zachowamy. Na niektóre rzeczy faktycznie nie mamy wpływu, istnieje jednak ogromny obszar, nad którym możemy zdobyć kontrolę, albo pozostawić ją innym lub losowi. Sama świadomość każdorazowej możliwości wyboru daje człowiekowi poczucie większej kontroli nad życiem - czyli umiejętność wpływania na stan rzeczy przez świadome działanie.

Samodzielność wiąże się z dojrzałością i oznacza, że sami potrafimy zadbać o swoje potrzeby fizyczne, że jesteśmy samowystarczalni w zakresie finansów, a także, że nasze samopoczucie psychiczne nie jest uzależnione od jakichś środków czy obecności lub nieobecności innych ludzi (nie jesteśmy uzależnieni od innych). Ludzie samodzielni myślą kategoriami "ja to zrobię", "ja to załatwię". Ludzie zależni myślą zgoła inaczej - "ty mi to zrób", "oni nich się o to zatroszczą", "uczyń mnie szczęśliwym". Niezależność łączy się ściśle z poczuciem własnej wartości. Czasami trzeba przejść przez okres buntu - czyli przeciwzależności (aktywna forma zależności), by zrozumieć czym jest niezależność i jak najlepiej z niej korzystać. Im wcześniej stwarzane będą możliwości do odczuwania samodzielności, do wyrabiania jej w sobie, tym szybciej uda się zrozumieć i osiągnąć współzależność, niezbędną w tworzeniu dobrych relacji. Nie ograniczajmy niezależności innych, a ułatwimy im osiągnięcie samodzielności.

Pozytywne myślenie to umiejętność spojrzenia na te fragmenty rzeczywistości, które dają nam moc wyboru pozytywnej reakcji, zarówno na rzeczywistość istniejąca jak i spodziewaną. Nie chodzi o to, aby nie przewidywać trudności. Należy je przewidywać,

aby - gdy wystąpią - być przygotowanym na podjęcie właściwych działań, ale nie można się na nich koncentrować i być przekonanym, że wystąpią. Chodzi też o to, aby nie postrzegać ich jako zła, jako porażki, ale umieć umiejętnie wykorzystać wszelkie konsekwencje działań - myśleć w kategoriach możliwości, a nie przeszkód. Z badań wynika, że zaledwie 10% ludzkich zmartwień rzeczywiście się spełnia, ale na świecie jest więcej pesymistów. Należy koncentrować się na pozytywnych aspektach, nie da się osiągnąć sukcesu umysłami i rękami ludzi mających mentalność porażki. Pozytywnego myślenia trzeba uczyć.

Współzależność to etap w społecznym rozwoju człowieka, na którym samodzielny, niezależny człowiek zdaje sobie sprawę,

że znacznie lepsze efekty zyskuje się, pracując zbiorowo, łącząc wysiłki umysłowe. To myślenie kategoriami "my", zrozumienie,

ze jest się fragmentem większej całości - zespołu, organizacji, rodziny, społeczności, świadomość potrzeby współdziałania.

Spójność wewnętrzna jest rodzajem uczciwości polegającej na zgodności słów z myślami i czynami i polega na mówieniu prawdy, nie manipulowaniu ludźmi, dotrzymywaniu obietnic, nie braniu tego, co należy się innym. Spójność wewnętrzna to aspekt charakteru dotyczący moralności, wartości etycznych. Ludzie spójni wewnętrznie, niezależnie od swej przeszłości, zyskują zaufanie innych, jeśli zawsze postępują zgodnie z własnym sumieniem. Człowiek ma prawo do błędów i poszukiwań. Ważne jest, aby wyciągać z nich właściwe wnioski.

Poczucie obfitości to inaczej przekonanie, że dla każdego wystarczy dóbr tego świata, że człowiek nie musi walczyć o przetrwanie kosztem kompromisów z moralnością, to przeciwieństwo mentalności braku. Konkurencja czyni produkty coraz lepszymi, jednak wydobywa też często najgorsze z ludzi, którzy je tworzą. Powodowana brakiem poczucia obfitości konkurencja przeciwdziała współdziałaniu pracowników firmy, członków rodziny. Poczucie obfitości jest konieczne w pracy zespołowej - współpracy. Bez tego ludzie nie będą sobie wzajemnie pomagać, wspierać swoich działań, a będzie raczej odwrotnie.

Umiejętność tworzenia wizji. Aby być liderem, trzeba mieć dwie wizje - wizję własnego życia oraz wizję rozwoju instytucji czy zespołu, którym się kieruje. Ci, którzy wiedzą o co im chodzi w życiu, odnoszą największe sukcesy. Zapisana misja życiowa zwiększa znacznie skuteczność działania ludzi. Liderzy powinni wypatrywać wciąż nowych możliwości rozwoju i tworzyć plany strategiczne, a nie być zajęci bieżącymi działaniami. Patrzeć w przyszłość i tworzyć nowe pomysły może tylko przywódca doinformowany, który spotyka się ze swoimi ludźmi. W wielu firmach stosuje się okresowe spotkania w ładnym otoczeniu, gdzie

w swobodnej atmosferze grono liderów pracuje nad wizją i nowymi strategiami firmy.

Zdolność i wola ciągłego uczenia się. Dzisiejsza rzeczywistość zmienia się tak szybko, że aby czuć się w niej swobodnie, musimy się dokształcać. Nie chodzi o zaśmiecanie umysłu niepotrzebnymi informacjami - lecz o orientację w nowej rzeczywistości, rozumienie, co się dzieje wokół i przez to zwiększenie prawdopodobieństwa dokonania lepszych wyborów. Korzystać też trzeba

z lekcji życia - niepowodzeń, z których wyciągamy wnioski. Aby czuć się bezpiecznie, każdy z nas powinien umieć więcej, niż się od niego wymaga. Idea ciągłego uczenia to nauka języków, poszerzanie zawodowych kompetencji, zdobywanie nowych umiejętności

i uprawnień, poszerzanie wyobraźni i zdolności myślenia, rozwój intelektualny, emocjonalny i duchowy. To także idea osobistego rozwoju:

1. Zorientuj się, gdzie jesteś, na ile jesteś zadowolony ze swojej sytuacji zawodowej, rodzinnej, materialnej. Poznaj siebie, swoje zalety i słabości, swoje pragnienia.

2. Zastanów się, jaki pragniesz być. Jakie życie chciałbyś prowadzić za 5, 10 lat. Co chciałbyś po sobie zostawić na świecie?

Jakim ojcem czy matką pragniesz być? Jakim przełożonym i podwładnym? Co chciałbyś osiągnąć? Jak chciałbyś wyglądać?

3. Na podstawie przemyśleń stwórz swoją własną misję życiową, w której zawrzesz najistotniejsze dla siebie wartości.

4. Zorientuj się, co jest ci potrzebne - jakie wiadomości, wiedza, umiejętności - by móc wieść takie życie.

5. Zrób plan działania - ramowy na 10 i 5 lat, konkretny - na najbliższy rok. Pracuj nad określonymi umiejętnościami, wyznacz sobie konkretny czas. Odnotowuj swoje sukcesy, nawet drobne. Nie rezygnuj z danych sobie obietnic.

6. Zrób pierwszy krok, potem kolejne.

Intuicja - to dochodzenie do prawdy bez pomocy logicznego myślenia (szósty zmysł). Niektórzy twierdzą, że to wynik pracy naszej podświadomości nad postawionym przez nas zadaniem i że intuicja nie myli się nigdy, to tylko my nie potrafimy jej słuchać.

Większość cech lidera łączy się ściślej z pracą prawej niż lewej półkuli mózgu.

Prawa półkula: funkcje emocjonalne, całościowe, przestrzenne, syntezy, abstrakcyjne, zabawowe, wizualne, intuicyjne, artystyczne.

Lewa półkula: funkcje logiczne, sekwencyjne, liniowe, analizy, praktyczne, konkretne, językowe, racjonalne.

W latach osiemdziesiątych XX w. zaobserwowano istnienie czynnika, modyfikującego wpływ inteligencji i intelektu na osiągnięcia i rezultaty życiowe jednostki ludzkiej- czynnik ten określono jako inteligencja emocjonalna (Daniel Goleman "Inteligencja emocjonalna"). Bodźcem determinującym podejmowanie przez lidera właściwych decyzji okazała się być inteligencja emocjonalna, która polega na świadomości własnych odczuć i interpretowaniu odczuć innych osób, oraz konstruowanie na ich podstawie przesłanek służących jako baza w procesie wyboru poszczególnych wariantów decyzyjnych. Twórczość i pomysłowość (jak stwierdzone to zostało wcześniej) wiąże się z rozwijaniem prawej półkuli mózgu, poprzez zajmowanie się dziedzinami rozwijającymi wyobraźnię, czytaniem literatury, obcowaniem z kulturą i sztuką, kontaktem z naturą.

Osoba aspirująca do funkcji lidera winna niewątpliwie posiadać sprawność w kontaktach interpersonalnych, które zapewnią jej efektywność wpływania na inne osoby celem budowania swojego autorytetu. Te umiejętności nie są cechą wrodzoną, poprzez liczne techniki możemy się ich nauczyć a następnie doskonalić je, aż do perfekcji. Do tych umiejętności zaliczamy:

  • Skuteczne porozumiewanie się, tj. zdolność wypowiadanie się, słuchania, wyrażania odczuć nacechowanych zarówno pozytywnie jak i negatywnie, a także prezentacji własnej osoby, budowania wokół siebie atmosfery życzliwości, pomocy, współpracy;
  • Umiejętność radzenia sobie w sytuacjach konfliktowych poprzez wybór odpowiedniej strategii postępowania w określonych sytuacjach, w przypadku konfliktu interesów, unikania niepotrzebnych sporów przez konstruktywnie przemyślanych rozwiązań konfliktu, wykorzystywania sytuacji spornej do udoskonalania relacji interpersonalnych, a także umiejętnego prowadzenia negocjacji;
  • Asertywność - tj. zdolność uczciwego i szczerego wyrażania własnych uczuć i poglądów, bronienia własnych praw i interesów przy jednoczesnym respektowaniu praw innych osób,

Ludzie dość często zmieniają swoje zachowanie na skutek konformizmu, ulegania lub podporządkowania się innym autorytetom;

  • Konformizm to dostosowywanie się określonej jednostki norm i zasad do ustalonych przez większość społeczeństwa bądź danej zbiorowości, dostosowywanie indywidualnej opinii do zdania większości. W dość skrajnych przypadkach może on przybierać znamiona cech negatywnych;
  • Uleganie, czyli spełnianie życzenia, prośby innej osoby ze względu na mniejszą bądź większą sympatię do niej lub działanie reguły wzajemności, bądź zasady "od małej prośby do zasadniczej sprawy" czy techniki "drzwiami w twarz";
  • Posłuszeństwo wobec autorytetu polegające na dobrowolnym dostosowywaniu własnego zachowania do wzoru prezentowanego i promowanego przez autorytet.

Skuteczniejsze generowanie wpływu na zachowanie innych ludzi ma miejsce także dzięki lepszemu zrozumieniu potrzeb i motywów działania ludzi, wykorzystywaniu sytuacji, w których ludzie poddają się wpływowi innych. Stosując różnorodne zachowania możemy wywoływać pożądane przez nas modyfikacje w zachowaniach innych ludzi- wówczas głównym narzędziem tego wpływu staje się proces komunikacyjny pomiędzy ludźmi, zarówno realizujący się za pomocą słów, jak poprzez wszelkie inne sposoby porozumiewania się w sposób niewerbalny. Podczas bezpośrednich kontaktów międzyludzkich zachodzi wiele spontanicznych procesów, których końcowym efektem jest wywieranie wzajemnego wpływu przez jednostki uczestniczące w tym procesie. Zaliczyć tutaj możemy w głównej mierze takie wzajemne wpływy jak:

  • naśladownictwo;
  • stosowanie wzmocnień;
  • przekazywanie sygnałów niewerbalnych.

Tendencje do naśladownictwa są mechanizmem pojawiającym się dość wcześnie w rozwoju człowieka i zależnie od indywidualnych przypadków mogą trwać nawet całe życie. Tendencja ta uruchamiana jest w bezpośrednich kontaktach międzyludzkich i stanowi bardzo ważny etap procesu uczenia się.

Podczas interakcji międzyludzkiej partnerzy wzmacniają swoje zachowania. Przypadek taki bardzo łatwo jest zaobserwować podczas negocjacji.

Trzeci typ mechanizmu wywierania wpływu na współuczestników relacji społecznych polega na wykorzystywaniu sygnałów niewerbalnych w definiowaniu charakteru danej relacji. Za pomocą wielu czynników pozawerbalnych możemy świadomie lub nieświadomie określać własną pozycję w danej relacji

i ustosunkować się do naszego rozmówcy i jego wypowiedzi. Jawność i przejrzystość działań jednej z osób prowadzące do wywołania oczekiwanych przez nią reakcji u partnera, może być przez niego samego odczuwana jako zagrożenie swobody podejmowania integralnych decyzji, powstaje wówczas tzw. opór psychologiczny (reaktancja psychologiczna). Badacze twierdzą, że reaktancja ta pojawia się wówczas, gdy ludzie podczas procesu porozumiewania spodziewają się posiadania pewnego potencjalnego pola wyboru. Kiedy druga osoba pozbawia ich tego komfortu, stawiając w sytuacji dokonanej albo innym ,,zaułku bez wyjścia", wówczas dana jednostka reaguje oporem odbierając tę sytuację jako ograniczanie jej niezależności.

Nieco odmienny stan rzeczy występuje, gdy mamy do czynienia z manipulacją, czyli celowym i z góry zaplanowanym, bazującym na wiedzy dotyczącej mechanizmów społecznego zachowania się ludzi w danych sytuacjach i stanach rzeczywistości. Ten sposób tendencyjnego modyfikowania zachowań ludzkich jest praktycznie niedostępny dla świadomości osoby, która jest w tej sytuacji manipulowana. Osobnik taki jest niesłusznie przekonany, że to właśnie on jest sprawcą, podczas gdy w rzeczywistości pozostaje jedynie narzędziem w cudzych rękach. Manipulacja, niezależnie do swej formy, zawsze stanowi przejaw wywierania wpływu, służącą osiągnięciu przez manipulanta jednostronnych korzyści. Cechą charakterystyczną, jaką posiadają osoby przejawiające skłonności do manipulowania innymi, które w języku potocznym często określane bywają jako makiaweliści, to przejawianie takich poglądów jak np.:

  • ,,cel uświęca środki"
  • "uzasadnione kłamstwo jest często dobrą rzeczą";
  • "większość ludzi nie wie, co jest dla nich dobre".

Filozofią makiawelistów jest szeroko pojęty pragmatyzm, głoszący tezę, że jeśli dane działanie jest skuteczne, to należy je podjąć. Makiaweliści są z reguły ludźmi opanowanymi, trzymającymi dystans uczuciowy zarówno wobec swoich spraw, jak i interesów innych ludzi, postępującymi racjonalnie, potrafiącymi skutecznie i efektywnie kłamać, często nie dostosowujący swoich własnych postaw do zachowania, dobrze znoszącymi rozbieżność między własnymi postawami, a swoim zachowaniem. Najbardziej komfortowo czują w bezpośrednich kontaktach interpersonalnych, lubią sytuacje nieokreślone, ponieważ taki stan rzeczy daje im swobodę działania i w znaczącym stopniu właśnie wtedy mogą przejawiać owe tendencje do manipulacji innymi. Z pojęciem wpływu nierozerwalnie wiąże się także termin kontroli, która pozwala osobie będącej uczestnikiem danej relacji (najczęściej rozmowy) zdemaskowanie skutecznych oraz nieskutecznych (nie zostaną one wykryte) prób wywierania wpływu.

Kontrola behawioralna to pojęcie określające zdolność wywoływania pożądanych zmian w zachowaniu innych ludzi. Poczucie kontroli jednostki można określić poprzez wymiar, którego końce stanowią poczucie kontroli zewnętrznej. Osoby z wewnętrznym poczuciem kontroli traktują siebie jako jedyną przyczynę wszelkich zdarzeń. Wyniki własnych działań identyfikują one z własnymi wysiłkami, zdolnościami, umiejętnościami, co w praktyce oznacza, że mają one skłonność przyjmowania całkowitej odpowiedzialność w takim samym stopniu, niezależnie od tego, czy są to sukcesy czy porażki. Zupełnie inaczej oceniają swoje relacje z otaczającym je środowiskiem osoby z zewnętrznym poczuciem kontroli. Ludzie tacy przekonani, że w niezwykle małym stopniu są w stanie wpłynąć na to, co dzieje się z nimi i wokół nich. Sądzą oni, że następstwa ich działań determinuje los, inni ludzie, przypadek, siły wyższe, czyli mówiąc najbardziej oględnie czynniki zewnętrzne.

Wyniki przeprowadzonych badań psychologicznych wskazują, że bardziej korzystna jest kontrola wewnętrzna niż zewnętrzna. Osoby wykazujące wewnętrzne umiejscowienie kontroli lepiej radzą sobie z sytuacjach trudnych- z większa łatwością przyjmują informacje związane ze swoim działaniem; są bardziej uniezależnione od opinii innych ludzi; łatwiej opanowują własne myśli i uczucia, są bardziej odpowiedzialne, nastawione bardziej na doprowadzenie do modyfikacji otoczenia niż przystosowanie się do niego. Istnieją indywidualne różnice między ludźmi w tendencji do wybierania sytuacji, w których mamy możliwość wpływania na cykl przebiegu zdarzeń. Tendencja ta determinowana jest przez np. samoocenę własnych możliwości, kompetencji, potencjału sił i zdolności pokonywania problemów. Jeśli oceniamy się nisko, to zwykle unikamy sytuacji wymagających sprawowania kontroli. Czynnikiem hamującym może być także obawa przed odpowiedzialnością za ewentualne poniesienie porażki. Silne poczucie kontroli wewnętrznej może mieć także negatywne następstwa wtedy, gdy przyjmuje określoną postać np. autorytarnego kierowania ludźmi i ogranicza możliwość działania innych ludzi.

Umiejętność komunikowania się

Komunikacja jest przekazywaniem faktów, myśli, opinii, emocji między dwiema lub więcej osobami. Pośród zasadniczych sposobów komunikacji wyróżniamy: mówienie, pisanie czytanie i słuchanie

W komunikacji ustnej oszacowano w następujący sposób wpływ poszczególnych elementów : 

  • Użyte słowa (to co mówimy, zasadnicza treść przekazywanego komunikatu 7%
  • Ton, modulacja, brzmienie głosu (w jaki sposób mówimy) 38%
  • Mowa ciała - mimika twarzy, gesty, postawa ciała (jak wyglądamy, kiedy mówimy) 55%

Komunikowanie się stanowi decydującą umiejętność w relacjach interpersonalnych. Choć wszyscy codziennie porozumiewamy się, to trzeba podkreślić, że efektywne przekazywanie informacji innym ludziom i bezbłędne odbieranie komunikatów adresowanych o nas jest pewna sztuką. Żeby zrozumieć złożoność tego zagadnienia trzeba posiadać elementarna i wiedzę z tego zakresu.

Dzięki przyswojeniu tych wiadomości możemy udoskonalać nasz proces porozumiewania się.

Przeciętny dorosły człowiek wypowiada około 100 do 120 słów na minutę, ale nasz umysł przetwarza około 1000 słów na minutę. Tak więc, gdy kogoś słuchamy umysł nie jest przez cały czas zaangażowany tylko i wyłącznie w samą rozmowę i łatwo może mówiąc kolokwialnie "zająć się czymś innym". Ludzie są z reguły silnie zorientowani na postrzeganie wzrokowe. Przeciętnie 87 z każdych 100 wrażeń odbieranych przez mózg, pochodzi właśnie od wzroku. Mówienie i słuchanie stanowi mniej więcej 75% naszej komunikacji.

W komunikacji "twarzą w twarz" paradoksalnie większość informacji przechodzi drogą wzrokową.

W konsekwencji, aby podnieść skuteczność i przystępność naszej komunikacji stosuje się często pewne ,,środki wspomagające", a mianowicie wykorzystuje środki komunikacji niewerbalnej, do czego przejdziemy za chwilę. Skuteczna komunikacja nie polega jedynie na jasnym, zwięzłym

i precyzyjnym mówieniu, ale także, a może przede wszystkim, aktywne słuchanie.

Środki werbalne to środki komunikacji wyrażane za pomocą słów w postaci pisemnej bądź ustnej. Komunikacja werbalna stanowi bazę świadomych kontaktów i współzależności funkcjonujących w życiu codziennym, ale o wiele większe znaczenie ma komunikacja pozawerbalna.

Wypowiedzi słowne pojawiają się jako:

  • nieformalne: okazjonalne pogawędki, plotki, które pomagają ustanowić relacje społeczne;
  • formalności społeczne w postaci standardowych zachowań: witania się, dziękowania, przepraszania;
  • wypowiedzi skłaniające: np. instruowanie, perswadowanie, ocenianie, osądzanie;
  • wypowiedzi wyrażające emocje i postawy interpersonalne: oświadczyny,kłótnie;
  • pytania lub odpowiedzi ukierunkowane na uzyskanie informacji: pytanie o drogę;
  • wypowiedzi o sobie samym: przedstawianie się;
  • wypowiedzi ukryte, w których właściwe znaczenie jest na drugim planie np. "Jak mówiłem prezydentowi...".

Wszystkie sposoby zachowania się człowieka, mimika, gesty itd. Wyrażane poza wypowiedzianymi słowami należą do zachowań niewerbalnych. Człowiek swoim ciałem, wyrazem twarzy, wyglądem, ubiorem, sposobem poruszania się, przyjmowaniem danej pozycji, informuje otoczenie o tym kim właściwie jest lub za kogo chciałby uchodzić, określa swój stan emocjonalny oraz stosunek do rozmówcy/ rozmówców. Niewerbalne komunikaty z reguły dotyczą odczuć, ocen, preferencji i są dosyć wieloznaczne. Co jest cecha charakterystyczną potwierdzają on to, co wypowiedzieliśmy słownie, bądź też całkowicie temu zaprzeczają (np. kiedy kłamiemy, lub próbujemy ukryć nasz negatywny stosunek do partnera nie chcąc go urazić).

Wiadomości niewerbalne, które są przez nas stale wysyłane i odbierane, mają olbrzymi wpływ na skuteczność w komunikowania się. Z racji tego, że maja charakter odruchowy, przynoszą o wiele więcej informacji o nas niż same słowa. O ile to, co mówimy możemy stosunkowo łatwo kontrolować, to nasze gestów i ,,mowy ciała" nie łatwo jest opanować.

Pozawerbalne sposoby porozumiewania się i ich znaczenie:

.:Sposób komunikowania się:.

.:Znaczenie w komunikacji:.

  • ton, brzmienie, modulacja, intonacja głosu, akcent;

Świadczą o stanie emocjonalnym, pochodzeniu, wykształceniu człowieka;

  • wyraz twarzy, mimika;

Informuje o stanach emocjonalnych i postawach;

  • postawa i ruchy ciała (rękami, głową, tułowiem);

Służą podkreśleniu wypowiedzi słownej i ujawniają zaangażowanie osoby w rozmowę, a także własne samopoczucie i podkreślić własny stosunek do rozmówcy;

  • kontakt wzrokowy, np. wpatrywanie się;

Pomagają w skupianiu uwagi na drugiej osobie;

  • przestrzeń między osobami;

Odległość świadczy o antypatii lub niechęci, dystansie społecznym między rozmówcami;

  • kontakt dotykowy regulowany normami społecznymi;

Wyraża bliskość partnerów, prywatność kontaktu między nimi;

  • powierzchowność, ubiór, fryzura, prezencja;

Niosą wiele informacji o statusie współrozmówcy,

jego atrakcyjności, postawie wobec ludzi;

W podstawowym modelu komunikowania się wyróżnia się:

Nadawcę, który jest najczęściej inicjator procesu komunikowania się, który ma do przekazania odbiorcy daną informację.

Kodowanie, czyli sposób w jaki informacja zostaje przekazana od nadawcy do odbiorcy. Najczęściej odbywa się to drogą przekazania ciągu symboli, słów i gestów. Podstawa kodowania jest przeświadczenie, że odbiorca zrozumie nasz przekaz.

Komunikat stanowi fizyczną formę przekazania zakodowanej informacji (np. mowa, tekst, gesty). Informacja przekazana zostaje

w postaci werbalnej lub niewerbalnej.

Kanał jest zasadniczym środkiem przekazu (np. papier dla listów, telefon dla rozmowy). Często zdarza się, że kanał i komunikat są nierozłączne.

Odbiorca to osoba, której zmysły odbierają i analizują zakodowany komunikat informacyjny nadawcy.

Dekodowanie to proces odkodowywania komunikatu nadawcy, w którym odbiorca interpretuje komunikat w określony sposób.

Od efektywności tego procesu w dużym stopniu zależy trafność zrozumienia nadanego komunikatu.

Najważniejszą zasadą całego procesu komunikowania się jest to, że:

Skuteczna komunikacja zachodzi tylko w przypadku, kiedy odbiorca rozumie przekazywaną informację dokładnie w sposób zamierzony przez nadawcę danego komunikatu.

Zakłócenia to różnorodne czynniki, które utrudniają bądź nawet uniemożliwiają skuteczne komunikowanie się. Zakłócenia mogą wiązać się z osobą nadawcy, odbiorcy lub negatywnym wpływem otoczenia. Większość zakłóceń ma miejsce na etapie kodowania i dekodowania otrzymanego komunikatu.

Informacja zwrotna od odbiorcy do nadawcy stanowi dopełnienie procesu komunikowanie się. W informacji zwrotnej Odbiorca wyraża swoją akceptację i zrozumienie przekazu Nadawcy. Informacja zwrotna pozwala pokonać ewentualne zakłócenia, które mogły zniekształcić treść przekazywanego komunikatu. W razie nieotrzymania informacji zwrotnej czasami konieczne jest powtórne przekazanie komunikatu prze nadawcę.

Badania wykazują, że: 

  • ok. 50% czasu przeznaczonego na komunikowanie się zajmuje słuchanie;
  • zaraz po zakończeniu rozmowy, pamiętamy jedynie około połowę tego co właśnie usłyszeliśmy, a po ośmiu godzinach pamiętamy tylko jedną czwartą pierwotnego komunikatu;
  • ludzie zapamiętują 20% tego, co usłyszeli, 30 % tego, co zobaczyli, 50% tego, co jednocześnie widzieli i słyszeli, 70% tego, co sami mówią i aż 90% tego co sami robią.

Umiejętność dobrego i efektywnego słuchania polega głównie na: 

  • skupieniu się na osobie rozmówcy i ciągłym podążaniu za tokiem jego wypowiedzi;
  • wyrażaniu zainteresowania słowami rozmówcy poprzez zwrócenie się w jego stronę (postawa ciała);
  • utrzymywaniu kontaktu wzrokowego z naszym rozmówcą;
  • udzielaniu na bieżąco informacji zwrotnej poprzez emitowanie świadomych sygnałów komunikacji niewerbalnej np. ruchy potakujące głową , odpowiednią mimikę twarzy;
  • zadawaniu pytań w celu rozproszenia ewentualnych wątpliwości, które mogły powstać w procesie przekazywania informacji, uzyskania dodatkowych wyjaśnień.

Dobremu porozumieniu się służy także technika parafrazy, dzięki której uzyskujemy potwierdzenie, że dobrze zrozumieliśmy komunikat naszego rozmówcy. Polega ona na wyrażaniu za pomocą słów bliskoznacznych lub w innej formie tego, co powiedział partner. Nadawca ma wówczas możliwość sprostowania i dodatkowego wyjaśnienia kwestii będącej zasadniczym przedmiotem rozmowy i treścią komunikatu.

Prawidłowe zinterpretowanie treści nadanego komunikatu wymaga od odbiorcy znajomości użytego do przekazania informacji kodu, a to z kolei zależy od kompetencji językowej odbiorcy. Ponadto znaczenie wielu terminów silnie zależy od kontekstu ich użycia.

Silna determinacja kontekstem zdania: "dużo", mało", "prędko", "trudne", "wzrosło", większość", "należycie", "niezwłocznie"

Słaba determinacja kontekstem: "5%", "3 lata", "milion dolarów", "od godz. 14:30", "trzy razy dziennie".

Różnice są jak najbardziej dostrzegalne. Najbezpieczniejszą strategią jest zatem używanie zawsze jak najprecyzyjniejszych określeń np. zamiast stwierdzenia "Zrób to w wolnej chwili" lepiej powiedzieć "Zrób to w tym tygodniu, nie zaniedbując swojego głównego zajęcia".

Dodatkowymi barierami w komunikowaniu się może być choćby:

  • przyjęcie zbyt wczesnych założeń i ocen sytuacji lub naszego rozmówcy;
  • użycie w komunikacie uogólnienia nieadekwatnego lub nie dość precyzyjnego do danej sytuacji;
  • przerywanie partnerowi podczas nadawania komunikatu;
  • nieskuteczne radzenie sobie z nieudolnym prowadzeniem rozmowy przez drugą stronę;
  • brak szacunku dla kontrrozmówcy, szczególnie jeśli damy to odczuć poprzez komunikaty niewerbalne;
  • bariery związane z kompetencją językową, niedostosowanie nadawanych komunikatów do języka naszego rozmówcy;
  • losowy wpływ innych okoliczności zewnętrznych.

Komunikacja perswazyjna- polega ona na przekonywaniu innych osób do swoich pomysłów, idei, metod działania. Aby było to możliwe przekaz powinien zawierać odwołanie do niezaspokojonych potrzeb Odbiorcy. Komunikacja perswazyjna posługuje się zarówno argumentami racjonalnymi jak i emocjonalnymi. Przeprowadzone badania stwierdzają, że odwoływanie się bezpośrednio do strachu jest skuteczne, jeśli jednocześnie są podane wskazówki określające konkretny sposób działania. Zasadniczo sama instrukcja informująca Odbiorcę, co należy zrobić np. przy zaistnieniu określonych okoliczności, nie wystarcza, aby spowodować dane działanie. To właśnie obawa Odbiorcy w odniesieniu do konkretnego stanu rzeczy, stanowi czynnik mobilizujący. Z kolei przedstawianie tylko jednej strony zagadnienia jest skuteczne w sytuacji, kiedy odbiorcy komunikatu/ów są przychylnie nastawieni do Nadawcy bądź w sytuacji, kiedy prezentowane jest tylko jedno stanowisko w reszta odbiorców nie ma dostępu do argumentów przeciwnych.

Przedstawienie obu stron zagadnienia, czyli prezentacja argumentów za i przeciw, winno być stosowane wówczas, gdy odbiorcy zajmują przeciwne stanowisko niż to, do którego chcemy ich przekonać, lub kiedy w danym temacie posiadają rozległą wiedzę fachową nie pozwalająca na jednoznaczne zasugerowanie im określonego działania.

Komunikaty zawierające ocenę, mogą być mylnie zrozumiane wskutek silnego oporu emocjonalnego Odbiorcy. Opór ten można minimalizować:

  • uwzględniając w formułowanej ocenie zarówno elementy negatywne jak i pozytywne;
  • formułując daną ocenę w ten sposób, aby jednocześnie skłaniała ona do podjęcia konkretnych działań, i czyny te nie zostały odebrane jak nagana sama w sobie;
  • używając sformułowań sygnalizujących akceptację tylko dla samej osoby odbiorcy, a nie jej zachowania;
  • używając innych sformułowań sprzyjających wzbudzeniu u odbiorcy wyraźnego odczucia bezpieczeństwa;
  • precyzując wypowiedzi i unikając zwrotów, które dają się niejednoznacznie interpretować.

Podobny opór psychologiczny wywołać mogą komunikaty, w których Odbiorca spodziewa się oceny swojej osoby, nawet jeśli sam komunikat nie zawiera otwarcie tej oceny. Można temu w prosty sposób przeciwdziałać wprowadzając do wypowiedzi elementy oceny pozytywnej lub w inny sposób wyrażając wspomniana wcześniej akceptację odbiorcy.

Oto sformułowanie, które może rodzić poczucie zagrożenia i opór:

"Jesteśmy niezadowoleni z pani postępów w nauce maszynopisania."

A oto łatwiejszy do przyjęcia przez podwładną, nieco przeformułowany komunikat :

"Jest pani pracownikiem, na którym nam zależy i dlatego cieszymy się, że podnosi pani swoje kwalifikacje. Potrzebujemy szybko piszącej maszynistki. Jeśli uda się pani osiągnąć do wakacji tempo stu uderzeń na minutę, z nawiązką zaspokoi to nasze oczekiwania".

Żadna organizacja nie może efektywnie funkcjonować bez zorganizowanego systemu komunikacji. Brak takiego systemu powoduje, że nie istnieje możliwość oddziaływania na siebie poszczególnych elementów tej organizacji. System komunikowania się jest warunkiem prawidłowego rozdzielania poszczególnych funkcji decyzyjnych w danym podmiocie. W organizacji wyróżnić można trzy główne kierunki przepływu informacji:

  • komunikację "w dół" kiedy np. kierownik zleca podwładnemu kontrolę magazynu;
  • komunikację "poziomą" kiedy np. dwaj menagerowie wspólnie dążą do rozwiązania problemu zadłużenia podmiotu;
  • komunikację "w górę" kiedy np. brygadzista składa kierownikowi miesięczny raport dotyczący funkcjonowania fabryki.

Komunikacją "w dół" obejmuje przede wszystkim:

  • wydawanie poszczególnych instrukcji, poleceń, rozkazów;
  • uzasadnianie wykonania określonego zadania;
  • wyjaśnianie procedur i praktyki wykonywania określonych zadań;
  • wyjaśnianie wartości pracy danej osoby bądź grupy pracowników;
  • przedstawianie, prezentacja celów firmy.

Komunikacja "pozioma" obejmuje porozumiewanie się pracowników tego samego szczebla między sobą. Ułatwia ona w znaczący sposób wzajemną koordynację wykonania poszczególnych zadań i stwarza pracownikom szansę realizacji ich aspiracji społecznych i poprawia integrację grupową. Zablokowanie kanałów komunikacji poziomej powoduje, że ludzie podczas wykonywania danego zadania jest zdany niemal wyłącznie na informację przesyłaną z góry w dół oraz własna kreatywność.

Komunikacja "w górę" obejmuje informacje:

  • o sobie, swojej pracy, uzyskiwanych wynikach;
  • o osobistych problemach i kłopotach pracowników;
  • o współpracownikach, o zwierzchnikach, kierownictwie organizacji;
  • udzielanie informacji zwrotnej dotyczącej wykonanego powierzonych do realizacji zadań;
  • o różnych utrudnieniach i problemach w funkcjonowaniu organizacji;
  • o tym, co należałoby zrobić, aby usprawnić pracę organizacje poszczególnych jej procesów.

Trzeba podkreślić, że proces komunikacji przebiegający "w górę" ciągle natrafia na liczne bariery emocjonalne i strukturalne, głownie są to obawy o zasadność raportowania o błędach w strukturach organizacji poszczególnych procesów.

Każda organizacja wykształca zarówno formalny i nieformalny system komunikowania się. Stworzony system formalny szybko może zostać uzupełniony siecią kanałów nieformalnych. Dzieje się tak głównie tam, gdzie formalny system przepływu informacji jest ograniczany nadmierną ilością poufnych danych zastrzeżonych wyłącznie dla menagerów najwyższych stanowisk podmiotu.

W organizacji o wieloszczeblowej, smukłej strukturze i autokratycznym stylu kierowania, drogi przepływu informacji są w znaczący sposób wydłużone i posiadają wiele połączeń, które otrzymują jednocześnie informacje przekazywaną w wielu kierunkach.. Informacja taka często bywa selekcjonowana przez kolejne ogniwa przepływu wiadomości. Im więcej szczebli organizacji zwiększających zagęszczenie sieci komunikacyjnej, zarówno formalnej jak i nieformalnej, tym większe prawdopodobieństwo, że przekazywana przez takie kanały informacja zostanie otrzymana zbyt późno, zostanie zniekształcona czy nawet całkowicie zdezaktualizowana a tym samym nieużyteczna. Spłaszczenie struktury organizacyjnej podmiotu i demokratyzacja stylu kierowania nie tylko skracają drogę obiegu informacji poprzez kanały informacyjne lecz także czynią ją dostępniejszą dla poszczególnych członków organizacji. Wszystkie ułatwienia obiegu informacji w podmiocie wpływają w długim okresie na poprawę efektywności działania tej organizacji, sprzyjając komunikowaniu się zarówno kierownictwa z personelem jak i sprzężeniu zwrotnemu informacji. Nie należy jednak zapomnieć, że zwiększenie przepustowości kanałów informacyjnych i ułatwienie przepływu informacji staje się przyczyna szumów i zakłóceń systemu.

Komunikacja "pozioma" i "w górę" często napotyka bariery na średnim szczeblu kierowania. Spowodowane jest to rozbieżnością pomiędzy dążeniem kierownika do utrzymania dobrych stosunków z kierownictwem wyższego szczebla, od którego uzależnione są nagrody, a jego dążeniem do utrzymania dobrych stosunków z poszczególnymi członkami podległego mu zespołu, od którego z kolei zależy wykonanie poszczególnych zadań i realizacja planu. To przyczynia się więc do opóźniania przekazania informacji lub zniekształcania przesyłanych komunikatów, jeśli np. zawierają one informacje mogące zaniepokoić wyższe kierownictwo.

Zasady budowana sprawności przepływu informacji podczas zebrania.

Jeżeli zebranie ma być udane, dobrze zorganizowane i przynieść jakieś korzyści wskazane jest pozytywne rozstrzygnięcie następujących kwestii:

1.Czy uczestnicy wiedzą jaki jest charakter zebrania (twórcze, decyzyjne, informacyjne)?

2.Czy program zebrania jest znany przed zebraniem?

3.Czy zaproszone osoby otrzymują z odpowiednim wyprzedzeniem informacje na temat czasu i miejsca zebrania?

4.Czy sprzęty w sali są wygodne i jest ich wystarczająca ilość?

5.Czy zebranie zaczyna się zawsze punktualnie?

6.Czy zebranie ma wyznaczoną godzinę zakończenia?

7.Czy prowadzący kontroluje czas w trakcie zebrania i informuje o tym uczestników?

8.Czy każdy ma możliwość przedstawienia swojego punktu widzenia?

9.Czy uczestnicy uważnie słuchają wypowiedzi innych i nie powtarzają się?

10.Czy pojawiają się krótkie podsumowania?

11.Czy nikt nie stara się zdominować dyskusji?

12.Czy każdy ma prawo głosu w sprawie podejmowanych decyzji?

13.Czy zebranie kończy się podsumowaniem ustaleń?

14.Czy można polegać na tym, że wszystkie decyzje podjęte w trakcie zebrania zostaną wprowadzone w życie?

15.Czy uczestnicy są dobrze przygotowani do udziału w zebraniu?

16.Czy uczestnicy mają możność wypowiedzenia się na temat samego zebrania?

17.Czy można mieć pewność, że będą w nim uczestniczyły właściwe osoby?

18.Czy sposób podejmowania decyzji jest odpowiedni do liczby uczestników zebrania?

19.Czy sprzęt, którego się używa (mikrofony, rzutniki, magnetowid) jest sprawny?

20.Czy w trakcie zebrania zaplanowano przerwy na rozprostowanie kości i wypalenie papierosa, kawę?

Test umiejętności słuchania (źródło: Umysł Lidera, Iwona Majewska-Opałka)



nigdy

rzadko

często

zawsze

1

Pochylam się w stronę rozmówcy





2

Mniej więcej ¾ czasu patrz mu w oczy





3

Zwracam uwagę zarówno na fakty, jak i na zachowanie i uczucia im towarzyszące





4

Przytakuję i uśmiecham się 





5

Powtarzam i podsumowuję krótko to, co do mnie dotarło, bym miał pewność, że właściwie to zrozumiałem





6

Proszę o dodatkowe wyjaśnienia, zadaję wspomagające pytania





7

Koncentruję się na rozmówcy





8

Nie przerywam





9

Szczerze interesuję się tym, co do mnie mówią





10

Zwracam uwagę na język ciała mojego rozmówcy





11

Potrafię "czytać" to, co nie zostało powiedziane





12

Staram się nie oceniać tego, co zostało powiedziane, ale przyjąć to w taki sposób, jak do mnie dotarło





13

Staram się zawsze nauczyć czegoś od osoby, która mówi





14

Potrafię słuchać także złych rozmówców





Test umiejętności mówienia (źródło: Umysł Lidera, Iwona Majewska-Opałka)



nigdy

rzadko

często

zawsze

1

Pamiętam jaki cel chcę osiągnąć





2

Staram się jasno precyzować swoje myśli





3

Trzymam się tematu





4

Używam zrozumiałych słów





5

Unikam zbyt długich zdań i nadmiaru szczegółów





6

Podkreślam w moich wypowiedziach to, co najważniejsze





7

Mówię wyraźnie i nie za szybko





8

Staram się kontrolować stan moich emocji





9

Szanuję czas rozmówcy





10

Zdaję sobie sprawę z uczuć rozmówcy





11

Sprawdzam czy jestem rozumiany





12

Mam kontrolę nad mową mojego ciała





13

Intencjonalnie stosuję niektóre gesty - np. pochylam się lub robię ruch w kierunku słuchacza





14

Używam w umiarkowanym stopniu gestykulacji





15

Staram się często nawiązywać ze słuchaczem kontakt wzrokowy





16

Urozmaicam swoje wypowiedzi humorem





Asertywność

(źródło: ,,Trening asertywności", Maria Król-Fijewska, ,,Jak doskonalić asertywność", Anni Townend)

Asertywność - tj. umiejętność uczciwego i szczerego wyrażania własnych uczuć i poglądów, obrony własnych praw przy jednoczesnym respektowaniu praw innych, co jest równoznaczne z pozytywnym stosunkiem do własnej osoby i do innych ludzi.

Osoba zachowująca się asertywnie broni własnych praw i domaga się respektowania ich przez innych ludzi, a jednocześnie dostrzega i respektuje podstawowe prawa innych osób. Osoba zachowująca się nieasertywnie w danej sytuacji nie broni swoich podstawowych praw, pozwalając jednocześnie innym ludziom łamać je. Osoba, która zachowuje się agresywnie w danej sytuacji, domaga się uznania własnych praw kosztem praw innych ludzi. Nie dostrzega i nie uznaje prawa innych osób do szacunku i obrony własnych interesów.

Zachowanie asertywne różni się więc od zachowania agresywnego, oznacza bowiem korzystanie z osobistych praw bez naruszania praw innych osób. Zachowanie asertywne różni się też od zachowania uległego, zakłada bowiem działanie zgodne z własnym interesem oraz stanowczą obronę siebie i swoich praw - bez nieuzasadnionego niepokoju. Jeśli masz wątpliwości, czy dane zachowanie jest asertywne, sprawdź, czy choćby odrobinę zwiększa ono twój szacunek do samego siebie. Jeżeli tak, jest zachowanie asertywne. Jeżeli nie - nie jest ono asertywne. Taka jest rada Herberta Fensterheima. Asertywność nie jest wrodzona. Wynika z nauczenia się w różnych sytuacjach określonego sposobu przeżywania i reagowania. Asertywność jest zmienna i zależy od sytuacji. Można z łatwością wyrażać asertywnie swoje uczucia i prawa wobec pewnych osób w pewnych sytuacjach - zaś odczuwać paraliżującą trudność w byciu sobą wobec innych osób,

w innych sytuacjach.

Do bloku podstawowych zachowań asertywnych należą:

  • Obrona swoich praw;
  • Wyrażanie uczuć pozytywnych;
  • Wyrażanie uczuć negatywnych;
  • Przyjmowanie uczuć i opinii innych osób;
  • Stanowienie swoich praw;
  • Wyrażanie osobistych opinii i przekonań;
  • Zabieranie głosu na szerszym forum;
  • Asertywna reakcja na własne poczucie krzywdy lub winy;
  • Monolog wewnętrzny polegający na rozpoznawaniu i przekształcaniu tych zdań na własny temat, które blokują uruchomienie zachowań asertywnych.

Najważniejszym indywidualnym prawem człowieka jest jego prawo do bycia sobą. Oznacza to, że mogę dysponować moim czasem, energią i dobrami materialnymi oraz układać sprawy osobiste według własnej woli i zgodnie z własnym interesem - tak jak go pojmuję. Mam prawo wyrażać siebie - swoje uczucia, opinie, postawy i potrzeby, o ile czynię to w sposób nie naruszający praw innych osób.

Pierwszą umiejętnością w obronie swoich praw jest mówienie "Nie", bowiem najczęstszym powodem dla którego ludzie

z poczuciem przymusu robią coś, na co nie maja ochoty, są kłopoty z odmawianiem. Asertywna odmowa, to stwierdzenie czytelne, bezpośrednie, uczciwe i stanowcze. Powinno tam się znaleźć słowo "Nie" i jasna informacja, o tym jak zamierzamy postąpić. Dobrze jest, gdy odmowa obejmuje też wyjaśnienie - dzięki temu rozmówca lepiej może zrozumieć nasze postępowanie. Np. 

"Nie, nie pójdę dziś z tobą do kina. Zaplanowałam sobie dzisiejsze popołudnie w inny sposób." "Nie, nie będę na zebraniu,

gdyż tę niedzielę spędzam z moją rodziną."

Asertywna odmowa nie zawiera pretensji ani usprawiedliwień. Według koncepcji zachowań asertywnych najlepszym argumentem jest odwołanie się do siebie - do swoich osobistych preferencji (wolę, chcę, wybieram, jest dla mnie ważne) lub postanowień (mam zamiar, postanowiłem, zdecydowałem). Jednym ze sposobów asertywnej reakcji jest technika "zdartej płyty" polegająca na powtarzaniu tego samego zwrotu, w celu pokazania partnerowi naszego zdecydowania. Istnieją sytuacje, w których człowiek robi coś na co nie ma ochoty, ale wcale nie pragnie tego zmienić. Każdy ma prawo do zachowań asertywnych, ale ma też prawo działać nieasertywnie (jeżeli np. nie leży to w jego interesie). Istotne jest jedynie, aby robiąc coś na co nie ma ochoty, wybierał ten sposób zachowania ze względu na jakieś istotne dla siebie wartości, decydował się na ten wybór - nie zaś czuł się zmuszony, poddany presji otoczenia i bezradny z powodu własnej nieumiejętności obrony.

Problemy z obroną swoich praw w sytuacjach społecznych wynikać mogą, m.in., z powodu braku świadomości swoich praw

i koncentrowania się nie na zadaniu do wykonania, tylko na partnerze, relacji interpersonalnej czy na sobie. Inicjowanie kontaktów towarzyskich to sytuacja, która szczególnie łatwo uruchamia wyobrażenia i obawy związane z negatywnym obrazem własnej osoby

i kompleksami społecznymi.

Wiele osób boi się ocen - zarówno negatywnych jak i pozytywnych. Oceny dotyczące jakiegoś aspektu własnej osoby budzą silne emocje. Ludzie często nie wiedzą jak radzić sobie z sytuacjami oceniania. Również trudność w przyjmowaniu pochwał oznacza zwykle, że człowiek akceptując pozytywny obraz własnej osoby w oczach innych, czuje się paradoksalnie zagrożony. I "nie

w porządku". Asertywne rozwiązanie problemu z przyjmowaniem ocen wiąże się z przyjęciem postawy "jestem w porządku"

i potraktowaniem oceny nie jako odzwierciedlenia "prawdy obiektywnej" lub słusznego czy niesłusznego wyroku, ale jako jednej

z możliwych opinii. Potraktowanie oceny jako opinii, oznacza, że dopuszczam - jako naturalną - możliwość posiadania odmiennego obrazu mojej osoby niż mój rozmówca. Konstruktywne reagowanie na oceny - krytykę i pochwałę polega na porównaniu tej zewnętrznej opinii o nas z naszym zdaniem na swój temat. Jeżeli komunikowana ci ocena jest w sprzeczności z tym, co o sobie sądzisz, twoja odpowiedź może brzmieć "Myślę o sobie inaczej" albo "Mam inne zdanie na swój temat". Jeżeli treść oceny jest zgodna z tym, co o sobie sądzisz możesz stwierdzić "Mam podobne zdanie na swój temat" albo "Też tak uważam".

Gdy spotykamy się z krytyką zbyt ogólną wobec naszego zachowania, zachowaniem asertywnym będzie przyznanie częściowej racji krytykowi oraz przeciwstawienie się nadmiernym uogólnieniom. Reagując na krytykę aluzyjną w sposób asertywny należy ją zdemaskować. Gdy krytyka jest mało czytelna, ogólnikowa konstruktywna reakcja na nią to prośba o jej wyjaśnienie - jest to technika poszukiwania krytyki np. "Czy może mi Pani wyjaśnić co jest niewłaściwego w mojej pracy?"

.

Czy jestem asertywny? Wprowadzenie do kwestionariusza autopercepcji.

W kwestionariuszu masz 80 zdań. Jeśli twierdzenie wydaje ci się prawdziwe lub bliskie prawdy, twoja odpowiedź powinna brzmieć "tak", jeśli zaś zdanie jest nieprawdopodobne lub nieprawdziwe, zaznacz "nie". Gdy skończysz przejdź do tabeli wyników i zakreśl

w tabeli krzyżykami te wszystkie numery twierdzeń, w których twoja odpowiedź była pozytywna. Za każdą odpowiedź pozytywną dostajesz 1 punkt. Podsumuj wyniki w kolumnach i wpisz je w dole tabeli. Dopiero teraz przejdź do części Interpretacja wyników.

Kwestionariusz Autopercepcji - "Jak doskonalić asertywność" Anni Townend

1

Mam zwyczaj sądzić, że inni są lepsi ode mnie

Tak

Nie

2

Często jestem podejrzliwy w stosunku do motywów działań innych ludzi

Tak

Nie

3

Zwykle wolę, by inni podejmowali za mnie decyzje

Tak

Nie

4

Często czuję gniew w stosunku do innych

Tak

Nie

5

Zwykle pozwalam innym przejąć odpowiedzialność za mnie

Tak

Nie

6

Mam zwykle dobre samopoczucie

Tak

Nie

7

Często jest mi trudno zbliżyć się do ludzi

Tak

Nie

8

Mam zwyczaj nie dowierzać innym ludziom

Tak

Nie

9

Zwykle zachowuję swoje myśli dla siebie

Tak

Nie

10

Wolę kiedy inni przejmują ster, a ja mogę iść za nimi

Tak

Nie

11

Zwykle otwarcie wyrażam swoje uczucia w stosunku do innych

Tak

Nie

12

Często myślę, że nie otrzymam tego, czego chcę

Tak

Nie

13

Często sądzę, że inni chcą ode mnie coś dostać, kiedy mi dziękują

Tak

Nie

14

Często czuję się przygnębiony

Tak

Nie

15

Gdy proszę o coś, zwykle nie pozostawiam innym żadnego wyboru

Tak

Nie

16

Zwykle zamiast prosić wydaję innym polecenia

Tak

Nie

17

Mam zwyczaj obwiniać innych, gdy coś się nie udaje

Tak

Nie

18

Gdy podejmuję decyzje dotyczące innych zwykle pytam ich o zdanie

Tak

Nie

19

Mam zwyczaj zaniżać swoją wartość

Tak

Nie

20

Często nie wiem, czego chcę, gdy ktoś mnie o to pyta

Tak

Nie

21

Zwykle jestem ostrożny, gdy mówię innym o sobie

Tak

Nie

22

Zwykle słucham opinii innych i biorę je pod uwagę

Tak

Nie

23

Zazwyczaj lubię wykonywać swoją pracę

Tak

Nie

24

Zwykle rozwiązuję sytuacje konfliktowe otwarcie i bezpośrednio

Tak

Nie

25

Rzadko mówię "nie", gdy ktoś mnie o coś prosi

Tak

Nie

26

Mam zwyczaj reagować w sposób sarkastyczny

Tak

Nie

27

Mam trudności w zlecaniu prac innym

Tak

Nie

28

Zwykle znajduję konstruktywne rozwiązania problemów

Tak

Nie

29

Gdy odmawiam spełnienia prośby, zazwyczaj czuję się winny

Tak

Nie

30

Zwykle martwię się tym, co sądzą o mnie inni

Tak

Nie

31

Zwykle unikam przejęcia odpowiedzialności

Tak

Nie

32

Zwykle uznaję innych za ważniejszych od siebie

Tak

Nie

33

Często czuję się krytykowany

Tak

Nie

34

Często sądzę, że jestem jedyną osobą, która potrafi dobrze wykonać określoną pracę

Tak

Nie

35

Sytuacje konfliktowe zwykle rozwiązuję okrężnymi drogami

Tak

Nie

36

Zwykle lubię wymieniać poglądy z innymi osobami

Tak

Nie

37

Rzadko chwalę innych

Tak

Nie

38

Przeważnie trudno jest mi uporać się z moimi problemami

Tak

Nie

39

Ludzie rzadko ustosunkowują się do mojego zachowania

Tak

Nie

40

Z reguły doceniam pracę innych

Tak

Nie

41

Ludzie często wyrażają uznanie za to, co robię

Tak

Nie

42

Zdarza mi się być niekonsekwentnym w tym, co mówię ludziom

Tak

Nie

43

Zbyt często krytykuję innych

Tak

Nie

44

Łatwo mnie zranić

Tak

Nie

45

Zwykle pozwalam innym podejmować decyzje za mnie

Tak

Nie

46

Często jestem wrogo nastawiony do ludzi

Tak

Nie

47

Często tracę cierpliwość w stosunku do innych

Tak

Nie

48

Zwykle lubię angażować się w nowe zadania

Tak

Nie

49

Zazwyczaj biorę pod uwagę potrzeby i pragnienia innych

Tak

Nie

50

Mam zwyczaj unikać kontaktu wzrokowego

Tak

Nie

51

Często żywię urazę w stosunku do innych

Tak

Nie

52

Rzadko proszę o to czego pragnę

Tak

Nie

53

Zwykle uznaję, że nie otrzymam tego, czego chcę

Tak

Nie

54

Często czuję się samotny

Tak

Nie

55

Często stwierdzam, że zawiodłem się na innych

Tak

Nie

56

Przeważnie zadaję pytanie, jeśli chcę zebrać informacje

Tak

Nie

57

Swoje założenia zwykle konfrontuję z ludźmi, których one dotyczą

Tak

Nie

58

Staram się nie obrażać innych

Tak

Nie

59

Często wyobrażam sobie, jak odpłacam innym pięknym za nadobne

Tak

Nie

60

Zwykle mówię wprost, co myślę

Tak

Nie

61

Zwykle mówię "przepraszam", gdy popełniłem błąd

Tak

Nie

62

Bez trudu akceptuję fakt, że ludzie czasami mówią mi "nie"

Tak

Nie

63

Mam skłonność do wyciągania pochopnych wniosków

Tak

Nie

64

Rzadko mówię innym o swoich prawdziwych uczuciach i myślach

Tak

Nie

65

Zwykle podporządkowuję się pragnieniom innych ludzi

Tak

Nie

66

Zazwyczaj czuję się gorszy od innych

Tak

Nie

67

Często zdarza mi się utracić motywację do pracy

Tak

Nie

68

Często wypełnia mnie zwątpienie we wszystko

Tak

Nie

69

Mam skłonność do ignorowania potrzeb i pragnień innych

Tak

Nie

70

Przeważnie szanuję innych ludzi niezależnie od ich poglądów

Tak

Nie

71

Chętnie przyjmuję na siebie odpowiedzialność

Tak

Nie

72

Często lekceważę pomysły innych ludzi

Tak

Nie

73

Zwykle obawiam się, że mogę kogoś wyprowadzić z równowagi

Tak

Nie

74

Stale potrzebuję akceptacji ze strony otoczenia

Tak

Nie

75

Zwykle gorliwie wyszykuję słabe punkty w teoriach innych ludzi

Tak

Nie

76

Często myślę w negatywny sposób o sobie oraz innych

Tak

Nie

77

Zazwyczaj uważam, że jestem równy innym

Tak

Nie

78

Często sądzę, że ludzie nie będą mnie lubić

Tak

Nie

79

Otoczenie często mnie wykorzystuje

Tak

Nie

80

Zwykle zakładam, że inni nie będą ze mną dobrze żyć

Tak

Nie





Zasady wypełniania Tabeli wyników: zaznacz w tabeli wszystkie numery stwierdzeń z kwestionariusza, na które odpowiedziałeś "Tak" np. krzyżykiem przekreślającym numer stwierdzenia w tabeli. U dołu Tabeli wpisz sumę przekreślonych w każdej kolumnie stwierdzeń (tj. liczbę twoich pozytywnych odpowiedzi). Uzyskany wynik z każdej kolumny zinterpretuj zgodnie z podanymi niżej zasadami.

Interpretacja wyników

Od 14 do 20 punktów : ten wynik mówi o twoim dominującym sposobie myślenia i odbierania samego siebie oraz innych ludzi,

a także o twoich stałych zachowaniach w stosunku do nich;

Od 7 do 13 punktów: wynik świadczący o tym, że tak właśnie często myślisz o sobie oraz o innych i zachowujesz się w określony

sposób;

Od 0 do 6 punktów: ten wynik sugeruje, że rzadko myślisz o sobie oraz o innych w ten sposób i rzadko tak się zachowujesz.

Tabela wyników - Podstawowe typy zachowań i postaw

.:Bierny:.

.:Manipulujący:.
.:Agresywny:.
.:Asertywny:.

1

2

4

6

3

7

9

11

5

8

12

18

10

13

15

22

19

14

16

23

20

21

17

24

25

26

27

28

29

31

33

36

30

35

34

40

32

38

37

41

44

42

39

48

45

46

43

49

52

50

47

56

53

54

51

57

58

59

55

61

65

64

60

62

66

67

63

70

73

68

69

71

78

76

72

74

79

80

75

77

Razem:

Razem:

Razem:

Razem:

Ludzi, którzy zachowują się w sposób bierny charakteryzuje: brak pewności siebie i niska samoocena, brak szacunku dla samego siebie, negatywne uczucia i myśli na temat własnej osoby, poczucie niższości w stosunku do innych, przekazywanie innym kontroli nad sytuacją i otoczeniem, poczucie winy, brak motywacji;

  • Ludzi, którzy zachowują się w sposób manipulujący charakteryzuje: brak pewności siebie i niska samoocena, brak szacunku dla samego siebie oraz innych ludzi, podejrzliwość i niedowierzanie w stosunku do motywów działań otoczenia, negatywne myśli i uczucia na temat innych osób oraz własnego "ja", duża ostrożność w stosunku do innych, nieuczciwość i brak szczerości, zniekształcanie znaczeń cudzych wypowiedzi, podawanie w wątpliwość poczucia godności innych ludzi, depresja i brak motywacji;
  • Ludzi, którzy zachowują się w sposób agresywny charakteryzuje: brak pewności siebie i niska samoocena, brak szacunku dla innych, lekceważenie innych, poczucie wyższości, chęć kontrolowania otoczenia i sytuacji, brak zainteresowania cudzymi uczuciami i myślami, złość w stosunku do innych ludzi i skłonność do obwiniania ich, nieumiejętność słuchania pytań i zadawania ich, ignorowanie reakcji otoczenia;
  • Ludzi, którzy zachowują się w sposób asertywny charakteryzuje: pewność siebie i wysoka samoocena, szacunek dla samego siebie oraz innych, odpowiedzialność za siebie, motywacja do dobrej pracy, zainteresowanie uczuciami oraz myślami innych ludzi, umiejętność zadawania pytań, uczciwość i bezpośredniość, umiejętność słuchania innych, potrzeba poznania reakcji otoczenia.

Zarządzanie personelem

Dział Personalny nowoczesnej firmy jest umieszczony na szczycie hierarchii organizacyjnej, czyli tam gdzie opracowuje się strategię polityki personalnej.

Najważniejsze zadania Działu Personalnego:

  • tworzenie i koordynowanie polityki personalnej podmiotu;
  • współuczestniczenie w wytyczaniu wizji firmy (określenie dokąd zmierza dana organizacja);
  • definiowanie misji firmy (zasadniczy cel funkcjonowania podmiotu, potrzeby jakie zaspakaja) szczególnie w sytuacji szybko zachodzących zmian w otoczeniu organizacji, które wymuszają elastyczność jej polityki na rynku w walce o przetrwanie i rozwój.

Zasoby ludzkie są najbardziej elastyczne, ponieważ są w stanie błyskawicznie dostosować się do zmian, a zarządzane w efektywny sposób przynoszą podmiotowi wymierne korzyści.

Formułowanie programów personalnych wynikających z misji, wizji i strategii firmy

(programów rekrutacyjnych, szkoleniowych, awansowania, rozwoju)

Wdrażanie programów kadrowych

W ujęciu modelowym zarządzanie personelem polega głównie na: 

  1. Planowaniu struktury zatrudnienia;
  2. Rekrutacji pracowników;
  3. Planowaniu indywidualnego rozwoju każdego pracownika (wytyczanie ścieżek kariery);
  4. Niezbędna pomocy w rozwoju zawodowym personelu (organizowania szkoleń, staży, fundowanie stypendiów);
  5. Ocena pracy personelu;
  6. Doskonaleniu umiejętności pracowników;
  7. Przygotowywaniu awansów;
  8. Określaniu zasad wynagradzania na konkretnym stanowisku pracy;
  9. Przygotowywaniu kadry rezerwowej, gotowej zając miejsce w strukturach zatrudnienia danego podmiotu;
  10. Przygotowywaniu pracowników do odejścia z firmy;
  11. Współpracy ze związkami zawodowymi, jako głosem personelu w sprawie zarządzania podmiotem.

Planowanie zasobów ludzkich

Planowanie zasobów ludzkich koncentruje się na przewidywaniu potrzeb w tej dziedzinie tzn. określaniu ilu pracowników i o jakich kwalifikacjach będzie potrzebnych do realizacji celów danego zespołu / organizacji. Takie planowanie powinno uwzględniać z jednej strony zadania i wymagania stawiane zespołowi / organizacji, z drugiej zaś stan kadrowy, np. terminarz przejść na emeryturę, kwalifikacje pracowników.

Etapy analizy planowania zasobów ludzkich:

  • Przegląd sytuacji obejmujący przeanalizowanie procesów zachodzących w danej organizacji (nowe technologie, zmiany przepisów, nowe programy działania, zmiana celów).
  • Przegląd zasobów ludzkich: Określenie silnych i słabych stron pracowników. Co należy zrobić, aby poprawić płynność kadrową? Kogo należy zatrudnić? Jakie są potrzeby szkoleniowe?

W rezultacie powyższe analizy wiemy co dzieje się obecnie w organizacji, jakie procesy przebiegają dobrze a co trzeba poprawić, kogo i w jakiej ilości można w przyszłości zatrudnić. Proces planowania wymaga uwzględnienia wszystkich zasobów danego podmiotu tzn. pieniędzy, przestrzeni, czasu, energii, materiałów i ludzi. Planowanie zasobów ludzkich musi być silnie skorelowane

z planem finansowym, planem precyzującym cele organizacji, które mają być osiągnięte i planem strategicznym (określającym działania, które prowadzą do pożądanych wyników). Istotną rolę w planowaniu zasobów ludzkich pełni obiektywny przegląd wydajności i ocena wyników pracy poszczególnych pracowników.

Klasyfikacja sporządzania opisu stanowiska pracy

Klasyfikacja obejmuje określenie wszystkich obowiązków związanych z danym stanowiskiem pracy - sprecyzowanie poszczególnych zadań i standardów ich wykonania. To dokładne opisanie danego stanowiska pracy ze szczególnym uwzględnieniem wartości wykonywanej pracy. Podsumowując, system klasyfikacji odpowiada kierownictwu na pytanie, za wykonanie jakiej pracy płacimy personelowi. Służy ona do racjonalnego koordynowania całości struktury organizacyjnej po to, aby w rezultacie cele podmiotu zostały zrealizowane. Klasyfikacja ta polega na określeniu głównych obowiązków związanych z danym stanowiskiem, identyfikacją konkretnych zadań koniecznych do spełnienia w ramach wytyczonych celów, określeniu zakresu niezbędnej wiedzy i kwalifikacji, jakie są wymagane na danym stanowisku. Opis stanowiska stanowi podstawę administrowania płacami, gdyż dostarcza on informacji o znaczeniu konkretnego stanowiska pracy w całości struktury organizacji. Ponadto przejrzysty system klasyfikacji stanowisk jest użyteczny przy rekrutacji i awansach, poprzez porównanie umiejętności pracownika wykonawczego w zadaniami i kwalifikacjami, jakie charakteryzują dane stanowisko pracy.

Opis pracy dla przyszłego pracownika zawierać powinien takie dane jak:

1. Nazwa firmy, podmiotu lub organizacji;

2. Nazwa oddziału i wydziału wyżej wymienionej jednostki;

3. Nazwa stanowiska pracy;

4. Szczegółowy opis czynności na danym stanowisku;

5. Czas i jakość ich wykonania powyższych czynności (standardy terminowe, ilościowe, jakościowe);

6. Lista wszystkich czynności na danym stanowisku pracy;

7. Określenie ogólnych celów, jakim służy praca na danym stanowisku;

8. Zakres podejmowanych na danym stanowisku decyzji;

9. Wymagane na danym stanowisku doświadczenie;

10. Wymagane na danym stanowisku wykształcenie;

11. Rodzaj naboru i tryb kontrolowania pracy danego stanowiska;

12. Bezpośredni przełożony pracownika;

13. Ewentualni podwładni;

14. Bezpośrednia odpowiedzialność materialna (przed kim i za co) oraz wartość materialna powierzonego sprzętu, materiałów, urządzeń i obiektów objętych tą odpowiedzialnością;

15. Wymagania i czynności specjalne, okazjonalne, nadzwyczajne;

16. Wynagrodzenie podstawowe i dodatkowe;

17. Uprawnienia i przywileje pracownika;

18. Umowa o pracę na czas (próbny od .. do.., określony od ... do ..., nieokreślony od ... ) i jaka jest możliwość wypowiedzenia umowy oraz warunki tego wypowiedzenia.

Rekrutacja - obsadzanie stanowiska pracy

Obsadzanie stanowiska pracy polega na zwerbowaniu najlepszej osoby na dane stanowisko.

Polega na: 

  • opracowywaniu prognoz odnoszących się do potrzeb zasobów ludzkich;
  • opracowaniu optymalnej strategii rekrutacji np. realizacji specjalnych programów zatrudniania (priorytety, preferencje typu wykształcenia czy zasady równości w polityce zatrudniania);
  • uwzględnieniu wielkości wszystkich kosztów związanych z obsadą danego stanowiska (czy mieszczą się w budżecie organizacji, włączenie właściwych osób w proces selekcji (skład komisji), określenia charakteru i metod oceny kandydatów.

Niezwykle ważne jest sporządzenie opisu stanowiska pracy, obejmującego wszystkie cele, zadania i obowiązki pracownika. Można to uczynić tak jak w przykładowym arkuszu opisowym zamieszczonym poniżej

(źródło - Agnieszka Dejnaka ,,Zasoby ludzkie, planowanie i zarządzanie"):

Projekt opisu stanowiska pracy ………………………………………..….

  1. Dział ……………………………………………………………….….

2. Nazwa stanowiska …………………………………………………….

3. Stanowisko podlega …………………………………………………...

4. Stanowisku podlegają …………………………………………………

5. Celi i funkcja stanowiska.……………………………………………..

6. Zadania ……………………………………………………………….

……………………………………………………..………………….

………………………………………………………………….……..

………………………………………………………………………...

7. Uprawnienia …………………………………………………………..

………………………..……………………………………………….

…………………………………………………….…………………..

…………………………………………………………………...……

8. Odpowiedzialność za (rezultaty pracy, środki pracy, bezpieczeństwo

osób) ……………………..………………………………….………

………………………………………………………………..………

…………………………………………………………………..……

9. Warunki pracy (charakter pracy, wyposażenie stanowiska)……….....

…………………………………………………………………….….

……………...…………………………………….…………………..

………………………………………………...………………...……

10. Kryteria oceny stanowiska …………………………………………...

11. Wymagania kwalifikacyjne …………………….……………..……...

a. WYKSZTAŁCENIE

niezbędne ………………………………………………..…

……….…………………..…………….…..………………

pożądane ………………….………………………………..

………..………………………...………………………….

b. DOŚWIADCZENIE ZAWODOWE

niezbędne ………………………………………………..…

……….…………………..…………….…..………………

pożądane ………………….………………………………..

………..………………………...………………………….

c. UMIEJĘTNOŚCI

niezbędne ………………………………………………..…

……….…………………..…………….…..………………

pożądane ………………….………………………………..

………..………………………...………………………….

d. OSOBOWOŚĆ

niezbędna ………………………………………………..…

……….…………………..…………….…..………………

pożądana ………………….………………………………..

………..………………………...………………………….

Inne ………………………………………………………………………..

…………………………………..……………………………………….…

……………………………………………………………………………..

Duże znaczenie w obsadzeniu stanowiska pracy ma dobór tegoż stanowiska do danej osoby. Najbardziej logiczne wydawałoby się więc dopasowanie odpowiedniego typu osobowości pracownika do danego stanowiska, co w rezultacie umożliwi nam osiągnięcie optymalnych wyników, na tym stanowisku. Najszerzej opisana teorią związana z dopasowaniem pracownika do miejsca jego pracy jest model sześciu typów osobowości. Opiera się ona na założeniu, że tylko pracownik identyfikujący się z miejscem pracy może w pełni wykorzystać swoje zdolności i predyspozycje. W opracowanym w oparciu o to założenie kwestionariuszu preferencji zawodowych uwzględniono 160 różnych stanowisk pracy. Uproszczoną formę uzyskanych wyników przedstawia poniższa tabelka (na podstawie J.L. Holland, Making Vocational Choices: A Theory of Vocational Personalities and Work Environments, wyd 2 { Psychological Assessment Resources, Inc., FL}):

Typ osobowości

Cechy

Przykłady zawodów

Realistyczny: Preferuje aktywność fizyczną wymagającą umiejętności, siły i koordynacji

nieśmiały, rzetelny, wytrwały, zrównoważony, ugodowy, praktyczny

mechanik, operator maszyn, robotnik przy taśmie, rolnik

Badawczy: Preferuje zajęcia związek z myśleniem, organizowaniem i rozumieniem

analityczny, oryginalny, dociekliwy, niezależny

biolog, ekonomista, matematyk, reporter

Społeczny: Preferuje działalność związaną z pomaganiem i wychowywaniem

towarzyski, życzliwy, uspołeczniony, wyrozumiały

pracownik socjalny, nauczyciel, konsultant, psycholog kliniczny

Konwencjonalny: Preferuje czynności związane z regułami, uporządkowane i jednoznaczne

ugodowy, skuteczny, praktyczny, pozbawiony wyobraźni, nieelastyczny

księgowy, menager korporacji, kasjer bankowy, archiwista

Przedsiębiorczy: preferuje działalność werbalną, dającą możliwość oddziaływania na innych i zdobywania władzy

pewny siebie, ambitny, energiczny, władczy

adwokat, agent sprzedaży nieruchomości, rzecznik prasowy, szef małej firmy

Artystyczny: Preferuje zadania niejednoznaczne i niesystematyczne, które umożliwiają ekspresje twórczą

obdarzony wyobraźnią, nieuporządkowany, idealistyczny, emocjonalny, niepraktyczny

malarz, muzyk, pisarz, dekorator wnętrz

Jednakże podstawową zasadą przy zatrudnianiu osób na dane stanowisko jest selekcja odwołująca się do kwalifikacji kandydatów.

Wysoka wydajność i jakość pracy pracownika zależy przede wszystkim od kwalifikacji tj. takich czynników jak:

  • wiedza znajomość i rozumienie faktów, teorii, systemów, przepisów;
  • sprawności i umiejętności psychomotoryczne, fizyczne;
  • posiadany potencjał oraz zdolność nabywania nowych umiejętności;
  • indywidualne predyspozycje motywacja;
  • cechy osobowe pracownika;
  • odporność na stres;
  • innowacyjność;
  • kreatywność;
  • doświadczenie;
  • posiadana praktyka w działaniach;
  • wykształcenie, szkolenia, studia;
  • referencje z poprzednich miejsc pracy.
  • warunków pracy jakie stwarza przedsiębiorstwo.

Umiejętności kandydatów na dane stanowiska można oceniać poprzez:

  • badania specjalistyczne i postępowanie kwalifikacyjne prowadzone przez odpowiednie agencje konsultingowe;
  • badania psychologiczne wybranych zdolności i umiejętności prowadzone przez wykwalifikowane osoby;
  • bezpośrednią kontrolę wykonywanej pracy, sprawdzanie posiadanych umiejętności (liczenia, zdolności lingwistyczne, tłumaczenie teksu, obsługi urządzeń biurowych bądź specjalistycznych na danym stanowisku);
  • analizę dokumentacji dotyczącej pracy i wykształcenia;
  • przyjęcie do pracy na okres próbny;
  • obserwowanie trybu i rezultatów pracy;
  • kontrola dotrzymania wspólnie ustalonych reguł dotyczących jakości i czasu pracy.

Zanim zaczniemy poszukiwać pracowników musimy:

  • określić, skąd będą rekrutowani przyszli pracownicy (ogłoszenie w prasie, szkoły, uczelnie, zakłady pracy, konkurencyjne firmy, urzędy zatrudnienia, krąg rodzinny, znajomi, firmy konsultingowe, w ramach organizacji);
  • sporządzić listy zawierające opis czynności i opis właściwości pracownika istotnych z uwagi na wykonywane czynności.

Lista wymagań pracodawcy wobec pracownika:

  • cechy fizyczne: siła, szybkość, zręczność;
  • sprawność zmysłów i spostrzegawczość: sprawność wzroku i słuchu, szybkość i dokładność reakcji;
  • Wymagania dotyczące inteligencji: łatwość wysławiania się w mowie i piśmie, rozumienie słów, liczenie, wyobraźnia przestrzenna, zdolności techniczne lub inne;
  • umiejętności: wiedza w specyficznej dziedzinie, znajomość języków obcych, programowania, umiejętności posługiwania się komputerem, umiejętności specjalne dotyczące kontaktów z ludźmi np. prowadzenie negocjacji;
  • wymagania społeczne: korzystny wygląd zewnętrzny, takt, życzliwość, dobre maniery;
  • pożądane cechy osobowości: umiejętność przystosowania się, trafność i szybkość decyzji, uwaga i stopień jej skupienia, umiejętność kontroli emocji, rzetelność w pracy, pomysłowość, rzutkość.

Powyższa lista jest sporządzona dla pewnych wartości idealnych. Nie wszystkie z podanych wyżej właściwości określić można po jednorazowej rozmowie, a czasem nawet dłuższej obserwacji. Może być wtedy pomocne zaangażowanie specjalisty personalnego (np. psychologa), który będzie w stanie ocenić przydatność kandydata na dane stanowisko. Poniżej znajduje się przykładowy formularz profilu wymagań na dane stanowisko

(źródło- Agnieszka Dejnaka ,,Zasoby ludzkie, planowanie i zarządzanie"):

Przedsiębiorstwo ………………………………………..….

1. Dział ……………………………………………………………….….

  1. Nazwa stanowiska …………………………………………………….

3. Stanowisko podlega …………………………………………………...

4. Cechy ………………………………………………………………….

a. zdolność myślenia ……………………………….

analitycznego

………………………….

abstrakcyjnego

………………………….

b. stosunek do pracy ………………………………

punktualność

……………………...…..

dokładność

………………………….

c. postawa …………………………………………

zachowanie

…………………………

prezentacja

…………………………

d. odporność psychiczna …………………………..

na stres

…………………………

na zmiany w pracy

…………………………

e. wiedza zawodowa …………………………………

teoretyczna

…………………………

doświadczenia zawodowe

…………………………

dodatkowe uprawnienia

…………………………

f. umiejętności kierownicze ………………………..

organizacja zespołów

………………………..

motywacja pracowników

……………………….

g. cechy pozostałe ……………………………….

kreatywność

…………………….

zdolność planowania

…………………….

samodzielność

…………………….

umiejętność negocjacji

…………………….

wiarygodność

……………………

komunikatywność

……………………

Waga ocen: bardzo ważne = 3, ważne = 2, nieistotne = 1, niepożądane = 0

Przed rozmową kwalifikacyjną kandydat może wypełnić poniższy kwestionariusz:

1. Dane osobiste: imię nazwisko, data urodzenia, stan cywilny, adres (w tym do korespondencji), specjalne okoliczności życiowe, warunki mieszkaniowe, możliwość wykonywania pracy w domu, konieczność sprawowania opieki nad chorym domownikiem, dzieckiem itp.;

2. Wykształcenie, tytuł zawodowy, naukowy, ukończone szkoły;

3. Przebieg pracy zawodowej, doświadczenia zawodowe, gdzie na jakich stanowiskach, jakie obowiązki, kim kierował;

4. Co w aktualnej pracy jest / było źródłem zadowolenia, co wywoływało dyssatysfakcję, powodowało niedogodności;

5. Największe sukcesy, jakie odniósł w dotychczasowej pracy zawodowej;

6. Plany zawodowe na najbliższe lata- co chciałby osiągnąć, jakie stanowisko, jakie kwalifikacje zdobyć;

7. Znajomość języków obcych stopień znajomości np. mówię i piszę płynnie, porozumiewam się w sprawach podstawowych, tylko czytam - rozumiem teksty;

8. Specjalne umiejętności, wiadomości, zainteresowania, hobby;

9. Szczególne doświadczenia życiowe- treningi, dłuższy pobyt za granicą;

10. Szczególne wymagania względem tej pracy, np. elastyczny czas pracy, mobilność;

11. Z jakich powodów stara się o tę właśnie pracę.

Graficzne ilustrację takiego formularza kwalifikacji zawodowych pracownika zamieszczono poniżej

(źródło - Agnieszka Dejnaka ,,Zasoby ludzkie, planowanie i zarządzanie"):

Formularz kwalifikacji zawodowych (przykład)

Imię …………………………….……………………………………………………….….

Nazwisko ….……………………………….……………………………………………….

Data urodzenia ……………………………………………………………………………...

Seria i numer Dowodu Osobistego ………………………………………..……………….

Stan cywilny ………………………………………………………………………………..

Adres stałego zameldowania

Ulica ………………………………………………………………………………………..

Kod pocztowy ……………………………………………………………………………...

Miejscowość ……………………………………………………………………………….

Kraj ……………………………………………………………………………………..

Telefon ………………………………………………………………………………….

E- mail ………………………………………………………………………………….

Stanowisko pracy ………………………………………………………………………

Dział ……………………………………………………………………………………

Znajomość języków obcych

Język angielski dostatecznie biegle

Język niemiecki dostatecznie biegle

Język rosyjski dostatecznie biegle

Język francuski dostatecznie biegle

Język ………… dostatecznie biegle

Umiejętność pracy z komputerem (programy)

………………………………………………………………………….………………

………………………………………………………………………………………….

Prawo jazdy kategorii ………………………..

Referencje:

1. …………………………………………………………………………………....

2. …………………………………………………………………………………....

Deklaruje możliwość rozpoczęcia pracy od dnia ……………………………………..

Oczekiwane zarobki brutto miesięcznie …………………………………………..…..

Zgadzam się na udostępnienie danych dotyczących mojej osoby celem uzyskania

możliwości podjęcia pracy.

……………………, dnia ………………….

Podpis kandydata …………..……………….

Kwestionariusz taki podlega następnie ocenie pod kątem przydatności na dane stanowisko lub rozpoznania potencjału pracownika w kontekście organizacji o przyjęcie do której on aspiruje. Przykład analizy kwestionariuszowej, pochodzącej z publikacji K. C. Klinvex, M. S. O' Connell, Ch. P. P. Klinvex, (,,Hiring Great People", Read Me, Warszawa 2001) zamieszczono poniżej:


A

B

C

Wiek powyżej 18 lat?

Pozwolenie na pracę w Polsce?

Może pracować w systemie zmianowym?

Skazany w przeszłości prawomocnym wyrokiem?




Posiada ważne prawo jazdy?

Posiada wymagane wykształcenie?

Pracował wcześniej na podobnym stanowisku?

Doświadczenie na podobnym stanowisku 5 lat lub więcej?



Doświadczenie na podobnym stanowisku 2- 4 lata?



Doświadczenie z systemem pracy PLC (systemy elektryczne) ? 


Doświadczenie w obsłudze młynów (systemy mechaniczne) ? 


,, Wierność" dotychczasowym pracodawcom (rzadko zmieniał pracę)


Brak niewyjaśnionych przerw w zatrudnieniu?


Ryzyko porzucenia pracy?



Duże ryzyko porzucenia pracy?




Nierealistyczne oczekiwania płacowe?



Brak podpisu na kwestionariuszu.




Niekiedy zamiast prosić o wypełnienie takiego kwestionariusza analizujemy CV kandydata a w bezpośredniej rozmowie zadajemy pozostałe pytania.

Ocena efektywności pracownika

Podstawowym warunkiem rzetelnej i efektywnej oceny działań pracownika jest wyznaczenie rozsądnych, osiągalnych, ambitnych, dających się zmierzyć celów działania. Okresowo, np. raz w roku, powinno się dokonać oceny wyników pracy.

Opis danego stanowiska zawiera wykaz umiejętności wymaganych do prawidłowego wykonania danej pracy. Po ustaleniu celów dokładniej precyzuje się te umiejętności w oparciu o dane ilościowe i jakościowe. Przed podjęciem pracy lista ta musi być dokładnie zrozumiana i zaakceptowana przez pracownika i jego przełożonego.

  • Porównanie wyników z ustalonymi standardami;
  • Sporządzenie spisu wykazanych umiejętności i słabych stron;
  • Jakie były najważniejsze osiągnięcia pracownika;
  • Które cele nie zostały osiągnięte wcale lub na oczekiwanym poziomie;
  • Które zostały osiągnięte w sposób zadowalający;
  • Jakie były konsekwencje nie osiągnięcia celów - indywidualne, w dziale, organizacji;
  • Jakie były konsekwencje osiągnięcia celów;
  • Jakie było zachowanie pracownika wobec trudności;
  • Ocenia się jakość pracy, talent, sprawność, wiedzę, kompetencję, potencjał pracownika.

Oceny dokonuje się na bieżąco i okresowo np. poprzez sporządzenie rocznego raportu oceniającego / przeglądu rezultatów pracy.

Raport oceniający / przegląd pracy powinien zawierać:

  • Porównanie faktyczne wyniki pracy a ustalonych celów: obowiązki i zakres odpowiedzialności przydzielone pracownikowi, pełne sprawozdanie z faktycznych osiągnięć pracownika;
  • Wady i zalety: opis wad i zalet pracownika w odniesieniu do zakresu obowiązków, wskazanie metod, które podjęto

lub będą podjęte dla skorygowania wad, ustalenie celów, norm i kryteriów oceny wyników by pracownik posiadał

informację czego się od niego oczekuje;

  • Cele i dążenia pracownika w raz z podaniem sposobu ich osiągnięcia;
  • Plan szkoleniowy i rozwojowy;
  • Zalecenia dotyczące wymagań szkoleniowych i zadań rozwojowych.

Poszczególne stopnie oceny ogólnej pracownika:

  • Nie zadowalający, gdy pracownik nie spełnia wymagań związanych ze stanowiskiem pracy, jakość pracy, ilość pracy, terminy poniżej dopuszczalnej normy, brak zrozumienia zakresu obowiązków nawet po rozmowie z przełożonym, niewystarczające wysiłki lub brak zdolności mogących doprowadzić do poprawy, brak inicjatywy, złe stosunki z innymi pracownikami;
  • zadawalający, gdy podstawowe wymagania zostały spełnione w sposób odpowiedni, niektóre cele nie zostały zrealizowane,

ta ocena odnosi się do pracownika, który krótko zajmuje dane stanowisko i odnosi nie najgorsze postępy lub do osoby, której

wyniki pogorszyły się;

  • w pełni zadowalający oznacza gruntowną fachowość, praca zawsze wykonana w terminie, pokonywane problemy, spełnia wszystkie wymagania związane ze stanowiskiem;
  • przewyższający, osiągnięcia ponadprzeciętne, domaga się nowych obowiązków, radzi sobie z dodatkowymi czynnościami, wykazuje inicjatywę, wpływa na postęp pracy działu;
  • wybitny, osiągnięcia pracownika w znacznym stopniu przewyższają oczekiwania na danym stanowisku co do jakości, ilości, praca wykonana przed ustalonym terminem, innowacyjny.

Pośród metod stosowanych w ocenianiu pracowników najczęściej wyróżnić można przede wszystkim:

- Arkusze stopniowe służące do oceny pracownika w celach rozwojowych:

  • Ocenę 180 stopni - polegająca na kompletowaniu informacji na temat pracownika od jego przełożonych

i podwładnych;

  • Ocenę 360 stopni - oceny pracownika dokonuje on sam, przełożeni, podwładni, koledzy z pracy,

wewnętrzni i zewnętrzni klienci podmiotu;

  • Ocenę 540 stopni - jak powyżej, ponadto stosuje się system oceny pracownika przez klientów spoza

organizacji lub dostawcy;

- Arkusze ocen (stosowane do przyznawania premii, awansów itd.)- wyróżnić można tutaj:

  • oceny opisowe- opis mocnych słabych stron pracownika sporządzonych przez jego przełożonego;
  • skale ocen- różnorodne sposoby oceny, najczęściej stosowane w podmiotach i organizacjach;
  • testy- oparte na tabeli zachowań i zadań wykonywanych przez pracownika;
  • techniki wydarzeń krytycznych- notowanie przez przełożonego sukcesów i porażek pracownika, następnie zestawianiu wyników w tabele i wyciąganiu odpowiednich wniosków
  • portfolio personalne- podział pracowników na cztery grupy:

Efekty pracy:

solidni pracownicy

najlepsi pracownicy

pracownicy mało przydatni

pracownicy problemowi

wysokie

niskie

niskie wysokie

Możliwości rozwoju:

Przeglądy wyników pracy powinno sporządzać się co roku i omawiać je z poszczególnymi pracownikami.

Doskonalenie i szkolenie pracowników

Doskonalenie i szkolenie pracowników służy zapewnieniu im wiedzy i umiejętności potrzebnych do wykonywania przydzielonej pracy lub do przygotowania się do objęcia nowego stanowiska.

Obowiązki menedżera w tym zakresie dotyczą:

  • zidentyfikowania potrzeb szkoleniowych podległych pracowników w odniesieniu do zadań, które mają wykonać
  • podejmowaniu decyzji o typie szkolenia i kierowaniu na nie wskazanych pracowników przy uwzględnieniu kosztów szkolenia
  • określeniu pożądanych rezultatów szkolenia i ocenie jego rzeczywistych wyników w odniesieniu do oczekiwań
  • analizie finansowej - rozliczeniu kosztów

Menedżer przygotowując plan szkoleniowy, który powinien być zintegrowany z zadaniami jego zespołu, sytuacją finansową, wymaganiami dotyczącymi kwalifikacji pracowników, uwzględnia min. potrzeby pracowników, potrzeby swojej jednostki organizacyjnej np. wymagane zmiany kadrowe, wprowadzenie nowych programów, zmiana technologii, korekta celów.

Przy ocenie szkolenia menedżer odpowiada sobie na pytania:

Czy należało skierować pracownika na szkolenie?

Czy szkolenie pracownika przyniosło spodziewane wyniki?

Czy środki finansowe zostały wykorzystane w efektywny sposób w porównaniu z osiągniętymi wynikami lub korzyściami?

Podstawą skierowania pracownika na szkolenie jest analiza problemu związanego z wykonywaniem określonego rodzaju pracy,

a konkretnie wykrycie różnicy pomiędzy oczekiwanymi rezultatami wykonania danego zadania a stanem faktycznym. Przyczyny takiego stany rzeczy mogą leżeć po stronie braku odpowiedniej wiedzy, umiejętności niezbędnych na danym stanowisku pracy, nastawienia pracownika do wykonywanego zadania lub innych czynników pracy (organizacja pracy, narzędzia, procedury).

Przyczyna wykrycia rozbieżności podczas kontroli pracy wykonywanej na danym stanowisku:

Czym to jest wywołane:

Występowanie ograniczeń organizacyjnych

niedokładnie określone standardy pracy, złe opisy stanowiska pracy, niewłaściwa struktura organizacyjna (zła konstrukcja).

Występowanie ograniczeń środowiskowych/technicznych

przestarzałe przepisy i prawa, brak odpowiednich narzędzi, urządzeń, maszyn.

Pracownik nie może wykonać dobrze pracy

niedopasowanie danej osoby do pracy, praca wykonywana ponad jego możliwości umysłowe i fizyczne lub dużo poniżej możliwości pracownika, brak odpowiednich kwalifikacji na dane stanowisko.

Pracownik nie chce wykonać dobrze pracy

niewłaściwe nastawienie do pracy, inne wartości, motywy działania.

Przykładowe ćwiczenia, które mogą posłużyć jako trening sprawdzający ilość posiadanych informacji

na temat polityki kadrowej:

Ćwiczenie 1. Kto Twoim zdaniem powinien sporządzać opis pracy dla danego stanowiska? Uzasadnij swoją odpowiedź.

a. Bezpośredni przełożony, któremu podlega dane stanowisko

b. Pracownik Działu Personalnego

c. Obaj

Ćwiczenie 2. Zapoznaj się ze skrótowym opisem pracy niżej podanego stanowiska. Określ wymogi kwalifikacyjne oraz wskaż metody oceny lub kilka metod, jakie byś zastosował do oceny każdego z istotnych czynników kwalifikacyjnych na stanowisko

Sekretarki Szefa Działu Personalnego:

zadania: przepisywanie korespondencji szefa, przepisywanie dokumentów, raportów, notatek itp., przygotowywanie materiałów na narady i spotkania, witanie i przyjmowanie gości, przyjmowanie rozmów telefonicznych, określanie ich charakteru i celu, udzielanie odpowiedzi na rutynowe pytania, sporządzanie programów podróży służbowych pracowników Działu, dokonywanie rezerwacji, ustalanie i umawianie spotkań w imieniu Szefa, przyjmowanie i rejestrowanie poczty, identyfikowanie, kierowanie do adresatów korespondencji i przechowywanie jej, zamawianie materiałów biurowych, uzupełnianie segregatora z aktualizacją przepisów prawnych

wiedza i umiejętności: posługiwanie się komputerem, kserokopiarką, faxem, dobra znajomość ortografii, gramatyki, interpunkcji języka polskiego, dobra znajomość języka angielskiego w mowie i piśmie, ogólna wiedza o pracy całej organizacji, zadań poszczególnych osób, znajomość ogólnych zasad prowadzenia biura, umiejętność planowania pracy, samodzielnego zebrania danych do przygotowania opracowań statystycznych dla celów sprawozdawczych z akt pracowników

Ćwiczenie 3. Sporządź opis stanowiska pracy:

a. Świętego Mikołaja

b. Szefa Działu Personalnego

Ćwiczenie 4. Odpowiadasz za przegląd wyników pracy podległych pracowników. Co powinieneś uwzględnić dokonując oceny indywidualnych rezultatów ich pracy w minionym roku?

Ćwiczenie 5. Jakie informacje powinieneś uwzględnić przy planowaniu zasobów ludzkich twojej organizacji?

I.

Odporność na stres i niepowodzenia

Proszę rozwiązać ten krótki test, zastanowić się przez chwilę nad każdą odpowiedzią, bowiem powinna być ona szczera.

Następnie proszę podliczyć punkty i poznać interpretację wyniku.

Twoje zachowanie / Liczba punktów

Nie

Trochę

Wyraźnie

Bardzo

0

1

2

3

Czy łatwo się irytujesz, czy łatwiej niż kiedyś?





Czy jesteś osoba lękliwą - bardziej niż inni?





Czy jesteś zrezygnowany, myślisz "trudno nic nie da się zrobić"





Czy odczuwasz zmęczenie psychiczne połączone z trudnościami w koncentracji?





Czy przyjmujesz zawsze postawę obronną "ten świat jest bezlitosny, rządzi w nim prawo silniejszego"





Czy masz skłonności do przesady, zarówno w stosunku do siebie, jak i do innych, w odniesieniu do trudności w pracy czy też wagi twoich problemów życiowych?





Czy masz wrażenie, że ciągle wplątujesz się w kłopoty lub, że grozi ci niebezpieczeństwo nie wiadomo skąd?





Czy jesteś niespokojny bez powodu?





Czy masz wrażenie, że spożywasz więcej napojów alkoholowych niż normalnie?





Czy masz wrażenie, że palisz więcej papierosów?





Czy masz wrażenie, że pijesz więcej kawy?





Czy zażywasz lekarstwa dla podniesienia swojego komfortu psychicznego, tzn. tabletki nasenne, uspokajające, łagodzące zaburzenia gastryczne?





Czy masz kłopoty z organizacją swoich zajęć; nagromadzenie rzeczy do załatwienia, wyścig z czasem?





Czy masz wrażenie, że nigdy w pełni nie wypoczywasz?





Wyniki i ich interpretacja

Wyniki:

Interpretacja:

25 lub więcej punktów

Jesteś poważnie zestresowany i masz trudności w kontrolowaniu stresu

10 - 25 punktów

Jesteś zestresowany, ale dysponujesz mechanizmami, które powinny ci pomóc

lepiej bronić się przed stresem

5 - 10 punktów

Jesteś podatny na stres, ale nie cierpisz zbytnio z tego powodu

poniżej 5 punktów

Jesteś osobą zrównoważoną i panujesz nad trudnościami

Twoja słaba strona

Aby móc bardziej obiektywnie ocenić siebie, należy przeanalizować czynniki, które w danej sytuacji powodują szczególną podatność na stres lub wpływają negatywnie na sposób przyjęcia sytuacji konfliktowej wywołującej stres. Pewne określone sytuacje powodują stan ciągłego wewnętrznego napięcia, a każdy stres jest wynikiem jego znacznego podwyższenia. Im większe jego natężenie

w punkcie wyjścia, tym poważniejsze skutki wywołuje każdy dodatkowy wzrost napięcia. W zależności od skutków, jakie wywołują podzielono niżej podane sytuacje na trzy kategorie. Proszę zaznaczyć je "+", "++" lub "+++", jeśli są twoim udziałem, a następnie zsumować liczbę wszystkich "+".

Pozycje oznaczone: "+++"

  • śmierć małżonki;
  • rozwód;
  • separacja;
  • wyrok karny;
  • śmierć członka rodziny (bliskiej osoby);
  • wypadek lub ciężka choroba;
  • ślub;
  • utrata posady;
  • niewierność małżonka;
  • kradzież (tzn. bycie ofiarą kradzieży);

Pozycje oznaczone: "++"

  • podjęcie wspólnego życia po okresie separacji;
  • przejście na emeryturę;
  • ciąża;
  • zaburzenia seksualne;
  • zmiana statusu zawodowego (awans, degradacja);
  • zmiana sytuacji finansowej;
  • śmierć bliskiego przyjaciela;
  • zmiana pracy;

Pozycje oznaczone: "+"

  • raty do zapłacenia;
  • zmiany zakresu odpowiedzialności w pracy;
  • odejście dziecka z domu lub małżeństwo dziecka;
  • nieporozumienia z rodzicami, teściami;
  • zmiana pracy przez małżonka;
  • nieporozumienia ze zwierzchnikami;
  • zmiana miejsca zamieszkania;
  • decyzja o kupieniu czegoś na raty;
  • wakacje (wyjazd);
  • drobne wykroczenie (dokumenty nie w porządku, nie zapłacony mandat).

Ocena twoich słabych stron:

Zsumuj swoje "+" i jeśli masz

Wyniki:

Interpretacja:

50 "+" lub więcej

80% zagrożenia, cierpisz już na poważne dolegliwości związane ze stresem

od 30 do 50 "+"

zagrożenie pojawienia się zaburzeń wynosi 50%

od 15 do 30 "+"

zagrożenie pojawienia się zaburzeń wynosi 30%

poniżej 15 "+"

masz szansę, aby kierować stresem jak najlepiej, jesteś stosunkowo mało zagrożony

Dr Hans Selye, twórca teorii trzyetapowego syndromu adaptacji ogólnej, definiuje stres jako nieokreśloną reakcję organizmu na wszelkie czynione w stosunku do niego wymagania. (działanie różnorodnych czynników lub sytuacji fizycznych

i psychologicznych). Syndrom ogólnej adaptacji to trzyetapowa reakcja na działanie silnego czynnika wywołującego stres:

  • Pierwszy etap to alarm- mobilizacja sił obronnych organizmu. Wówczas to zachodzą zmiany fizjologiczne i hormonalne.
  • Drugi etap to odporność- organizm nadrabia straty energii spowodowane mobilizacją w pierwszym stadium.
  • Trzeci etap to wyczerpanie- funkcje organizmu stają się znacznie wolniejsze lub ustają. Jeśli wyczerpanie jest przedłużane przez chroniczny stres, mogą pojawić się choroby adaptacyjne (rozdrażnienie, bezsenność, alergie, wrzody). Wyczerpana została bowiem naturalna energia adaptacyjna - zdolność radzenia sobie

Stres może mieć zarówno wpływ pozytywny, a więc pożyteczny, jak i negatywny, czyli obezwładniający, paraliżujący działania danej jednostki. Stres jest tym bodźcem, którego potrzebujemy, by osiągnąć mobilizacje sił do przezwyciężenia pewnego stanu zagrożenia, ale niekontrolowany może uczynić wiele zła. Nasz organizm przeżywa stres zarówno w pozytywnych jak i negatywnych sytuacjach. Mimo, że stres jest naturalnym składnikiem życia każdego człowieka, impulsem pobudzającym nas do efektywniejszego działania, może oddziaływać bardzo destrukcyjnie wtedy, gdy organizm pozostaje długo w nieustającym stresie, bez niezbędnego odpoczynku i powrotu do optymalnego stanu. Organizm pozostający w stresie jest dużo mniej odporny na działanie wszelkiego rodzaju wirusów i innych czynników chorobotwórczych.

Do chorób i przypadłości najczęściej związanych ze stresem należą:

  • nadciśnienie tętnicze;
  • bóle głowy;
  • choroby serca;
  • wrzody;
  • zachwiania równowagi emocjonalnej.

Także powstawanie raka oraz artretyzm przypisuje się działaniu stresu.

Panowanie nad stresem oznacza przede wszystkim walkę z samymi jego przyczynami, a nie tylko hamowanie rozwoju jego efektów. Stres może wystąpić w sytuacjach spowodowanych problemami rodzinnymi, osobistymi, finansowymi, różnymi wydarzeniami w pracy.

Stres zawodowy może wynikać wynika z: 

  • wysokiego stopnia niepewności podejmowanych działań i decyzji (zmiany polityki organizacji , poprawki w budżecie);
  • nieuniknionej konieczności bardzo szybkiej realizacji zadań lub osiągania wyznaczonych celów;
  • nadmiaru pracy przy dostępnych środkach;
  • niekorzystnych stosunkach interpersonalnych lub negatywnych relacjach w organizacji;
  • sprzeczności ról (przeciwstawne oczekiwania, których nie można jednocześnie spełnić);
  • konkurencji pomiędzy poszczególnymi pracownikami;
  • poświęcenia dużej części spraw osobistych dla realizacji spraw zawodowych.

Zjawisko bardzo często kojarzone ze stresem zawodowym określa się potocznie jako "wypalenie się" tzn. w terminologii fachowej: wycieńczenie, wyczerpanie źródeł fizycznych i psychicznych organizmu poprzez nadmierne dążenie do spełnienia często nierealnych oczekiwań narzucanych sobie przez jednostkę lub też wynikających z wartości panujących w danej społeczności lub działań podejmowanych w organizacji.

Klika dobrych rad jak zmniejszyć stres:

  • Nie trać czasu na to, aby zyskać przychylność tych, którzy nie chcą odwzajemnić Twoich uczuć;
  • Nie bądź perfekcjonistą, staraj się wykonywać wszystko w granicach swoich umiejętności, nie stawiając sobie zbytnio wygórowanych wymagań;
  • Staraj się docenić autentyczną przyjemność jaką niosą ze sobą proste rzeczy;
  • Z uwagą oceniaj każdą sytuację, aby stwierdzić czy walka jest właściwym wyborem. Walcz tylko o to, co warte jest walki;
  • Koncentruj się na jasnych stronach życia oraz czynnościach, które mogą poprawić Twoja sytuację;
  • Jeśli poniosłeś klęskę lub spotkało Cię niepowodzenie, postaraj się jak najszybciej odbudować swoją pewność siebie przypominając sobie wszystkie swoje dotychczasowe sukcesy i osiągnięcia;
  • Nie odkładaj na później nieprzyjemnych, aczkolwiek koniecznych do załatwienia spraw, wykonaj je jak najszybciej;

Jak stresująca jest moja praca?

Zastanów się czy podane niżej zdania opisują twoją sytuację zawodową, które z podanych czynników są najbardziej stresogenne?

1. Trudno mi przewidzieć, czego się będzie ode mnie wymagać jutro.

2. Z reguły mam więcej pracy, niż jestem w stanie wykonać w określonym czasie.

3. Moje poglądy często różnią się od poglądów moich zwierzchników.

4. Często zdarza się, że muszę rozpocząć pracę nad nowym przedsięwzięciem zanim skończę zadanie, nad którym pracowałem uprzednio.

5. Rzadko zdarza mi się dobrze rozumieć zakres obowiązków, które do mnie należą.

6. Często mam trudności w stosunkach z moimi współpracownikami.

7. Rzadko mam dostateczną ilość informacji, by wykonać pracę w sposób właściwy.

8. W mojej pracy pełno jest zajęć, które nie sprawiają mi przyjemności, zwłaszcza prac typowo administracyjnych.

9. Mam wrażenie, że gdy tylko zaczynam rozumieć wszystkie aspekty mojej pracy, wprowadzona zostaje w życie nowa polityka lub nowy program działania.

10.Sprawia mi trudność utrzymanie poziomu wiedzy i zasobu informacji niezbędnych przy adaptacji do nieustannie zmieniających się programów i kierunków polityki.

11.Uważam, że mam niewielkie możliwości wpływu na politykę rządową lub ministerialną

12.Moje obecne kompetencje zawodowe za kilka lat będą prawdopodobnie niedostateczne.

13.Wciąż nie jestem pewien, jakie kryteria stosuje się przy ocenie pracy i jej wyników.

00030286.gif 

Zachowanie typu "A" to model zespołu akcja- emocja, występujący u osób, które nie są w stanie lub nie chcą oceniać własnych kompetencji. Szacunek do samych siebie uzależniają od poziomu, jaki wydaje im się że osiągnęli, podporządkowują się zewnętrznym kryteriom.

Próbują nieprzerwanie pomnażać swoje osiągnięcia, jak najwięcej zdobyć w jak najkrótszym czasie. Towarzyszy temu pośpiech i wrogość - irytacja i niecierpliwość, rozdrażnienie, złość. Stwierdzono, że zachowanie typu "A" odgrywa znaczącą rolę w chorobie wieńcowej (istotny element ryzyka).

Zapoznaj się z charakterystycznymi cechami zachowania typu "A" 

Poniżej podanych jest 20 cech charakterystycznych dla zachowania typu "A". Przy każdej z nich zaznacz odpowiednią cyfrą, w jakim stopniu dotyczy ona twojego zachowania.:

Częstotliwość:

Punktacja:

jeśli zawsze

2 punkty,

jeśli czasem

1 punkt,

jeśli nigdy

0 punktów.

Następnie podsumuj liczbę punktów i porównaj z tabelą wyników.

1. Czy często zdarza ci się mówić pospiesznie? ..............................

2. Czy poganiasz swoich rozmówców kończąc za nich zdania, wtrącając słowa? ..............................

3. Czy nienawidzisz stania w kolejkach? ..............................

4. Czy wydaje ci się, że masz za mało czasu na zrobienie wszystkiego? ..............................

5. Czy nie lubisz tracić czasu? ..............................

6. Czy jesz zbyt szybko? ..............................

7. Czy przekraczasz dozwoloną prędkość? ..............................

8. Czy próbujesz robić więcej niż jedną rzecz na raz? ..............................

9. Czy niecierpliwisz się, gdy inni robią coś zbyt wolno? ..............................

10.Czy wydaje ci się, że masz niewiele czasu na relaks i odpoczynek? ..............................

11.Czy uważasz, że bierzesz na siebie zbyt wiele zobowiązań? ..............................

12.Czy masz zwyczaj stukania palcami w blat stołu lub bujania nogą, gdy siedzisz?..............................

13.Czy w trakcie rozmowy zdarza ci się myśleć o innych sprawach? ..............................

14.Czy chodzisz szybkim krokiem? ..............................

15.Czy czujesz niechęć do odpoczynku po jedzeniu? ..............................

16.Czy czujesz się rozdrażniony, gdy musisz czekać? ..............................

17.Czy nienawidzisz przegrywać w różnych grach? ..............................

18.Czy zdarzyło ci się nagle zauważyć, że masz zaciśnięte pięści, szczęki

lub sztywny kark? ..............................

19.Czy, kiedy zastanawiasz się, co dalej, masz trudności z koncentracją .............................

20.Czy lubisz współzawodniczyć? ………….................

Razem punktów ………….................

Suma punktów równa lub przekraczająca 20 wskazuje na postawę typu "A" 

Suma punktów równa lub przekraczająca 35 wskazuje na postawę typu "A" w krańcowo silnej formie.

Sposoby łagodzenia napięcia i stresu

Psychologowie i lekarze są zgodni, że ćwiczenia polegające na świadomym rozluźnianiu napięcia mięśniowego znacznie wzmacniają zdolność radzenia sobie z sytuacjami, które mogą być źródłem stresu. Ćwiczenia takie polegają na napinaniu a następnie rozluźnianiu poszczególnych partii mięśni tak, aby w efekcie stały się one bardziej rozluźnione, niż to miało miejsce przed ich napięciem. Zasadniczy sposób postępowania z każdą grupą mięśniową jest taki sam. Należy najpierw napiąć mięśnie, zapamiętać swoje doznania, rozluźnić mięśnie i zapamiętać uczucie rozluźnienia. Zwrócić uwagę na uczucie ciepła płynące z rozluźnionych mięśni. Należy zatem nauczyć się świadomego różnicowania stanów napięcia i rozluźnienia mięśni.

W codziennym życiu, w różnych sytuacjach zwróć uwagę na napięcie swych mięśni. Zastanów się, które grupy mięśni są napięte. Powiedz sobie w myślach "Odpręż się". Rozluźnij napięte mięśnie.

Innym sposobem łagodzenia napięcia i stresu jest bardzo głębokie oddychanie, tzw. oddychanie brzuszne. Oto seria ćwiczeń oddechowych, które pomogą Państwu łagodzić stresy i równocześnie przyczynią się do zachowania dobrego stanu zdrowia:

  • Dla celów ćwiczenia połóż dłonie na brzuchu, tuż pod pępkiem. Końce palców obu dłoni powinny się stykać ze sobą;
  • Oddychaj przez nos (wiele osób przyzwyczajonych jest do oddychania przez usta, co jest prawie pewną oznaką przeciążenia stresem, a jednocześnie nawykiem daleko mniej korzystnym dla zdrowia;
  • Bardzo wolno nabieraj powietrze, uwypuklając jednocześnie brzuch jak nadmuchiwany balon. Palce dłoni wówczas powinny się rozłączyć;
  • W miarę uwypuklania się brzucha, obniża się przepona, pozwalając na wpłynięcie świeżego powietrza do dolnej części płuc. Wyprostowane plecy ułatwią prawidłowe wykonanie ćwiczeń oddechowych;
  • Kontynuując wdech uwypuklij teraz klatkę piersiową. Dodatkowa porcja powietrza wypełni teraz środkową część płuc;
  • Lekko wciągnij brzuch unosząc ramiona i obojczyki, pozwoli to na wypełnienie powietrzem górnej partii płuc;
  • W ten sposób do pracy włączony jest cały aparat oddechowy, wszystkie części płuc wypełnione są powietrzem. Zatrzymaj powietrze w płucach na ok. 5 sekund;
  • Wydech jest tak samo ważny jak wdech. Właściwy wydech nie tylko wydala zużyte powietrze, lecz także robi miejsce dla nowej porcji świeżego powietrza. Po zatrzymaniu na kilka sekund oddechu rozpocznij powolny wydech przez nos. Wypuszczając powietrze wciągaj jednocześnie brzuch, co spowoduje uniesienie się przepony. Rozszerzona klatka piersiowa powróci do swych normalnych rozmiarów, a płuca opróżnią się;
  • Pamiętaj by wydech następował powoli, a całe powietrze opuściło płuca. O ile nie sprawia to problemu, odczekaj sekundę lub dwie przed wykonaniem kolejnego wdechu;
  • Pamiętaj by oddychać wolno i dokładnie.

Aby jakoś dawać sobie ze wszystkim radę, większość z nas potrzebuje pomocy tych, którym zależy na naszym szczęściu.

Wówczas dobre rezultaty daje sieć wsparcia. Sieć wsparcia składa się z pewnej liczby osób oraz naszych relacji z tymi osobami. Przeanalizuj własną sieć wsparcia- jakie osoby świadczą ci jakie rodzaje pomocy, czy możliwe jest doskonalenie tych relacji, aby zakres otrzymywanego wsparcia był bardziej satysfakcjonujący.

  • Wielkość mojego systemu wsparcia jest następująca ...........................
  • Mój system wsparcia składa się z ...........................................................
  • Korzystam z mojego systemu wsparcia po to by .....................................
  • Najważniejszą sprawą jaką chciałbym zmienić w swoim systemie wsparcia jest..................
  • Wymień z imienia osoby, z którymi chciałbyś poprawić stosunki, lub je dopiero nawiązać. Jaki byłby twój pierwszy krok w obu tych przypadkach

Właściwa organizacja czasu i umiejętność koncentrowania się na sprawach ważnych.

Sprawy, którymi się zajmujemy, nasze problemy bardzo generalnie można podzielić na sprawy ważne i mniej ważne oraz na sprawy pilne i mniej pilne.

00030287.jpg 

W naszych codziennych obowiązkach ulegamy zwykle presji wykonywania rzeczy pilnych, kosztem spraw ważnych, choć często jakże mniej pilnych. Zaniedbujemy w ten sposób załatwienie spraw, problemów, które mają dla nas duże znaczenie, ale systematycznie odkładamy je na później. Ukierunkowanie swoich działań w celu realizacji tych spraw pozwoli nam osiągnąć wyraźnie większą satysfakcję, uniknąć większych kosztów zwłoki w wykonywaniu określonym działań. Dajmy pierwszeństwo sprawom ważnym. Nim podejmiemy jakiekolwiek działanie, najpierw przeanalizujmy jak ważne jest wykonanie tego właśnie zadania, załatwienie tej sprawy i jakie to przyniesie nam korzyści oraz jakie my poniesiemy koszty w wyniku niewypełnienia tych zadań. Działajmy zgodnie z priorytetami, a nie pod presją czasu załatwiajmy drobne sprawy, które właśnie przed chwilą się pojawiły.

Sposoby radzenia sobie w sytuacjach stresowych mogą być ukierunkowane na zmianę sytuacji lub zmianę własnego działania, lub zmianę własnych emocji (bez próby wpływania na sytuację zewnętrzną lub własne działanie).

Zatem naszym pierwszym krokiem odnoszącym się do kolejności wykonywania poszczególnych zadań o różnym stopniu pilności i trudności, powinna definicja sytuacji. Określenie spraw, na które mamy bezpośredni wpływ, nad którymi mamy kontrolę. Są to

np. nasze umiejętności, przyzwyczajenia, zachowania. Te możemy próbować zmienić, doskonalić. Kolejne problemy to takie,

na które możemy mieć jedynie pośredni wpływ np. poprzez zmianę metod wpływu na innych, bowiem dotyczą one sytuacji współzależności. Nie mając pełnej kontroli nad sytuacją możemy szukać efektywniejszych sposobów zmiany postaw innych ludzi

i w ten sposób doprowadzić do zmiany ogólnej sytuacji. Problemy nad którymi nie mamy żadnej kontroli nie są tymi, które możemy rozwiązać. Wówczas korzystniej będzie zmienić nasze emocje względem tych spraw, zaakceptować naszą niemożność, powstrzymać złość i zdystansować się od nich.

Umiejętność radzenia sobie w sytuacjach konfliktowych

Konflikt jest formą rywalizacji między ludźmi lub grupami i pojawia się wtedy, kiedy ludzie / grupy rywalizują o uzyskanie dla siebie pewnych dóbr lub wartości. Często celem staje się nie tylko zwycięstwo w tej wzajemnej rywalizacji, ale także zadanie ciosu drugiej stronie.

Poza negatywnymi stronami sytuacji konfliktowej warto dostrzec także te pozytywne wartości, jakie potencjalnie konflikt

może stworzyć. Konflikt może bowiem przyczynić się do nawiązania i poprawy komunikacji interpersonalnej, lepszego

zrozumienia i w rezultacie poprawy relacji pomiędzy poszczególnymi stronami konfliktu, bez znaczenia czy są to pojedyncze

osoby, czy też grupy. Najważniejsze źródła konfliktów to: 

  • konflikt interesów - współzawodnictwo o ograniczone dobra, niemożność zaspokojenia własnych interesów i potrzeb wszystkich stron konfliktu jednocześnie;
  • konflikt w relacjach w wyniku błędnej percepcji, zaburzonej komunikacji, działania bardziej stereotypów i emocji, niż umysłu;
  • konflikt informacji pojawia się w sytuacjach, w których strony nie posiadają potrzebnych informacji, odmiennie je interpretują, otrzymują błędne dane, inne są sposoby zbierania czy też przetwarzania zgromadzonych danych;
  • konflikt wartości wynika z odmiennych systemów wartościowania poszczególnych ludzi zaangażowanych w daną sytuację,

w sytuacji kiedy ludzie ci nie tolerują innych systemów wartości;

  • konflikt strukturalny jest spowodowany działaniem różnorodnych sił zewnętrznych, aranżacją sytuacji, czynnikami niezależnymi od ludzi, które zaistniały w danej sytuacji prowadząc w rezultacie do konfliktu.

Najlepszym sposobem na rozwiązywanie problemów leżących w obopólnym interesie są negocjacje, w trakcie których następuje wymiana poglądów i opinii. Negocjacje podejmowane są wtedy, gdy strony biorące w nich udział są od siebie wzajemnie zależne. Oznacza to, że każda ze stron może zaspokoić potrzeby czy interesy drugiej strony, a także żadna ze stron nie jest w stanie zrealizować swoich potrzeb samodzielnie tj. bez udziału kontrnegocjatora. Trzeba zatem uświadomić sobie na czym polega wzajemna zależność między partnerami w negocjacjach, czego oczekujemy od drugiej strony, a co możemy jej zaoferować.

W praktyce stosuje się dwa podstawowe typy negocjacji: negocjacje pozycyjne i negocjacje oparte o interesy stron.

Przetarg pozycyjny to typowa sytuacja targowania się. Mamy z nią do czynienia kiedy istnieje wyraźny konflikt dotyczący podziału ograniczonej ilości danego dobra. Z reguły jedna ze stron zyskuje tyle, ile traci druga. Zwykle stosuje się przetarg pozycyjny kiedy zamierza się zmaksymalizować swój własny zysk, interesy stron wzajemnie się wykluczają a obecne lub przyszłe relacje pomiędzy nimi są mniej ważne, niż natychmiastowe osiągnięcie zysku. Celem jest osiągnąć jak najwięcej, ustępstwo traktowane jest jako oznaka słabości, drugi negocjator postrzegany jest jako oponent, istnieje jedno właściwe rozwiązanie - moje.

Aby skutecznie prowadzić przetarg pozycyjny (targować się z sukcesem) należy:

  • Jasno określić swój cel i oszacować własne umiejętności negocjacyjne;
  • Na starcie stawiać wysokie żądania, znacznie przewyższające potrzeby danej strony, aby można było w późniejszym etapie negocjacji mieć z czego ,,ustąpić";
  • Bardzo niechętnie, w sposób z góry zaplanowany, modyfikować swoje własne stanowisko;
  • Nie ujawniać posiadanych źródeł ani wielkości zasobów informacji, za to blefować, posługiwać się perswazją, a nawet

w skrajnych przypadkach groźbą.

Koszty stosowania przetargu pozycyjnego to: 

  • Zniszczenie relacji pomiędzy poszczególnymi stronami przetargu;
  • Ograniczenie możliwości znalezienia efektywniejszych rozwiązań, bardziej korzystnych dla obu stron przetargu;
  • Utrudnienie lub uniemożliwienie przyszłej współpracy, a strona sfrustrowana, która przegrała w tych negocjacjach może kiedyś się zrewanżować w sposób mniej czy bardziej uczciwy.

Negocjacje oparte o interesy polegają na wspólnym rozwiązywaniu sytuacji konfliktowych, w taki sposób i takimi metodami,

aby obie strony doszły do satysfakcjonującego porozumienia. Negocjacje kooperatywne wymagają dużo czasu, ścisłej współpracy

partnerów, wymiany istotnych informacji, klimatu zaufania. Wskazane jest stosowanie następujących zasad:

  • Oddzielenie ludzi od problemu tzn. opanowanie emocji, ujawnienie percepcji sytuacji, doskonalenie sposobu porozumiewania się;
  • Koncentrowanie się na interesach, potrzebach stron, a nie na stanowiskach, pozycjach wyjściowych;
  • Ustalenie, odwoływanie się do obiektywnych kryteriów, jakie powinno spełniać ostateczne wynegocjowane porozumienie;
  • Poszukiwanie rozwiązania korzystnego dla obu stron.

Negocjacje oparte o interesy stosujemy wtedy, gdy:

interesy stron są wzajemnie zależne, ale nie sprzeczne;

  • zasoby dobra będącego przedmiotem negocjacji nie są ograniczone;
  • utrzymanie dobrych relacji na przyszłość ma duże znaczenie;

Aby skutecznie prowadzić ten rodzaj negocjacji należy:

  • określić własne potrzeby, interesy oraz priorytety w ich realizacji
  • określić potrzeby i interesy drugiej strony i jej priorytety
  • wymieniać się informacjami na temat stanu interesów i potrzeb i priorytetów
  • sformułować wiele możliwych propozycji rozwiązań, które uwzględniają interesy obu stron

Style prowadzenia negocjacji:

STYL DOMINACYJNY (styl twardy) - celem każdej ze stron jest jedynie zaspokojenie własnych interesów kosztem interesów drugiej strony. Strony są na pozycji przeciwników a celem bezpośrednim jest zwycięstwo w negocjacjach.

Charakterystyczne zasady tego stylu negocjacji:

  • Ustępstwa jako warunek wzajemnych stosunków;
  • Nieustępliwość żadnej ze stron zarówno w stosunku do ludzi jak i problemu;
  • Poszukiwanie rozwiązań korzystnych tylko dla jednej ze stron;
  • Uparte obstawanie przy swojej racji;
  • Brak zaufania do kontrnegocjatora;
  • Jednostronne korzyści jako warunek zwarcia porozumienia.

Dominacja jednej ze stron pozwala jej czasem na osiągnięcie pewnych korzyści, ale trzeba pokreślić, że ten sposób prowadzenia rozmów może być stosowany tylko w niektórych przypadkach.

Niebezpieczeństwa, jakie mogą być następstwem nadmiernego używania argumentów siły

w tym stylu negocjowania:

  • powstała niechęć drugiej strony może utrudnić nam przyszłe kontakty;
  • możliwość zerwania kontraktu - jeśli kontrnegocjator jest nam nieprzychylny (a tak zazwyczaj jest w

tym stylu negocjacji) może on uciec się do takiego wyjścia, szczególnie w warunkach otrzymania

przez niego bardziej satysfakcjonującej propozycji;

  • sabotowanie umowy - najczęściej objawiające się poprzez np. opóźnianie przelewu wierzytelności

pieniężnych na rachunek bankowy, lub docieranie do innych kontrahentów "krzywdziciela",

aby poprzez swoje działania zniechęcić ich do prowadzenia z nim wspólnych interesów.

STYL DOSTOSOWUJĄCY (styl miękki) - całkowite zaprzeczenie stylu dominacji. Tutaj świadomie rezygnuje się z zaspakajania własnych potrzeb i realizowanie interesów drugiej strony. Celem tego działania jest utrzymanie z kontrnegocjatorem dobrych stosunków. Uczestnicy są do siebie nastawieni przyjacielsko, kierując się w stronę porozumienia. Należy:

  • Często ustępować, aby podtrzymać wzajemne dobre stosunki;
  • Być elastycznym w stosunku do problemu będącego przedmiotem negocjacji;
  • Ufać innym;
  • Łatwością zmieniać własne stanowisko negocjacyjne;
  • Składać różnorodne oferty;
  • Odkryć dolną granicę porozumienia, poniżej której nie można już zejść;
  • Upierać się przy porozumieniu i nie pozostawiać problemu bez rozwiązania.

Ten styl stosowany jest głownie w negocjacjach rodzinnych, przyjacielskich, zupełnie nieużyteczny w negocjacjach biznesowych.

STYL "UNIKANIE"- inaczej zwany także ucieczką, wycofywaniem się, obojętnością. Charakteryzuje się tym, że strony unikają rozwiązania problemu drogą negocjacji. Zasadniczo jedna ze stron rezygnuje z uzyskania własnych korzyści, równocześnie nie pozwalając realizować swoich interesów drugiej stronie negocjacji. Efektem takiego prowadzenia negocjacji jest wzajemne przeciwdziałanie i wyniszczanie się stron. Styl ten ma zastosowanie wtedy, gdy negocjatorzy nie widzą sposobu rozwiązania danego problemu droga negocjacji.

STYL KOMPROMISOWY- jako jedyne sprawiedliwe rozwiązanie problemu traktuje się kompromis,

w wyniku którego obie strony rezygnuje z części swoich korzyści dla wspólnego interesu, jakim jest rozwiązanie danego problemu.

NEGOCJACJE INTERAKTYWNE (integracyjne)- zasadniczą cechą tego stylu prowadzenia negocjacji jest fakt, że obie strony skupiają się na rozwiązaniu problemu, co stwarza szansę, na pełne zadowolenie obu stron z wyniku negocjacji. Ten styl negocjacji opiera się na czterech kluczowych zasadach:

  • Oddzieleniu ludzi od problemu, zagadnienia negocjacji;
  • Skoncentrowaniu się na interesach obu stron;
  • Wypracowaniu takich rozwiązań, które będą korzystne dla obu negocjujących stron;
  • Zastosowaniu obiektywnych kryteriów, tzn. takich, które opierają się na ogólnie przyjętych normach

i zasadach współżycia międzyludzkiego.

Negocjacje takie mają zastosowanie np. w handlu.

Niektóre wskazówki dotyczące poprawnego funkcjonowania procesu negocjowania:

  • Uważnie słuchaj Twojego rozmówcy;
  • Stawiaj pytania w celu sprecyzowania nieścisłości lub wyjaśnienia ewentualnych wątpliwości;
  • Formułuj myśli w sposób jednoznaczny i zdecydowany;
  • Unikaj przekazywania nadmiaru treści;
  • Poprzez przyjętą przez siebie postawę zakomunikuj kontrnegocjatorowi zainteresowania jego potrzebami;
  • Traktuj rozmówcę taktownie i kulturalnie;
  • Unikaj konfliktów.

Porozumiewanie się uczestników negocjacji:

KOMUNIKACJA NIEWERBALNA - "mowa ciała" - odgrywa ogromną rolę w stosunkach międzyludzkich

szczególnie podczas tworzenia tzw. "pierwszego wrażenia"

Służy ona do przekazywania uczuć, sympatii i skłonności za pomocą różnych symboli niesłownych.

Na ogół komunikacja niewerbalna podkreśla to, co przekazuje się słownie lub temu zaprzecza.

Komunikatami niewerbalnymi są min.:

  • Gestykulacja;
  • Mimika i pozycje ciała;
  • Spojrzenia;
  • Dźwięki paralingwistyczne (płacz, śmiech, pomruki, itp.)

KOMUNIKACJA WERBALANA - odbywa się za pomocą słów i języka używanego w czasie negocjacji. Dobra komunikacja werbalna to taki sposób mówienia i słuchania, który umożliwia wzajemne rozumienie się i w konsekwencji prowadzi

do porozumienia. Szczególnego znaczenia nabiera tutaj wiarygodność wypowiedzi i atrakcyjność samego przekazu.

Dopasowanie werbalne - technika ta polega na upodobnieniu sposobu formułowania własnych wypowiedzi, do języka jakiego używa nasz rozmówca

Podstawowe systemy reprezentacji (techniki związane z dopasowaniem werbalnym):

.:Nazwa systemu reprezentacji:.

.:Sposób realizacji (technika systemu):.

Wizualny (obrazowy):

spojrzenie nad głową,

wysoki głos,

szybkie mówienie,

gesty na wysokości lub poniżej głowy,

wizualne słowa czynnościowe np.:

(jasny, przejrzysty, kolorowy, zaciemniony, błyskać)

Słuchowy (akustyczny):

spojrzenie na wysokości głowy,

średniowysoki głos,

przyśpieszone mówienie,

gesty na wysokości barków,

słuchowe słowa czynnościowe np.:

(krzyczeć, głośny, cichy, dzwonić, brzmieć najgłośniej, zgrzyt).

Kinestetyczny (ruchowy, wyrażający odczucia):

spojrzenie w dół,

niski głos,

wolne mówienie,

gesty na wysokości bioder,

kinestetyczne słowa czynnościowe

(czuć, dotykać, ciepły, gładki, chwytać, miękki twardy, namacalny, ciasny).

Specyficzne aspekty negocjacji:

SZTUKA USTĘPOWANIA

  • ustępstwa nie powinny być nazbyt wielkie. Zbytnie ustępowanie może wzbudzić podejrzenia nieczystych

intencji. Małe ustępstwa skłaniają kontrnegocjatora do ich odwzajemnienia, zaś duże wzbudzają z kolei

zachłanność, dlatego tak ważne jest zachowanie odpowiednich proporcji, gdyż rażąco małe ustępstwa

partner może uznać za śmieszne, a nawet zerwać negocjacje;

  • ustępstwa powinny być stopniowo malejące - przekonanie rozmówcy o tym, że osoba ustępująca osiąga powoli granicę swoich ustępstw, a ona mimo to nalega się na kolejne ustępstwa może w rezultacie doprowadzić do zerwania rozmów;
  • ustępować należy powoli i niełatwo - w ten sposób druga strona bardziej doceni to, co zdobyła
  • należy wyceniać każde ustępstwo partnera, aby nie doszło do sytuacji, kiedy któraś ze stron wydatnie traci na wynegocjowanych końcowo warunkach. Jeżeli jest taka okazja, należy porównać ustępstwa czynione przez siebie z sumą ustępstw strony kontrnegocjującej;
  • nie dziel różnic na pół;
  • należy reagować z rezerwą i bez przesadnej ekspresji na każdą, nawet najbardziej "absurdalną" propozycję drugiej strony;
  • w ważnych sprawach nie staraj się pierwszy czynić ustępstw- szybkie ustępowanie może wybitnie osłabić pozycje negocjatora, co może rzutować na końcowe uzgodnienia procesu negocjacyjnego. Kontrnegocjator może uznać, że zbyt łatwo poddajemy się w kwestiach dotyczących sedna uzgodnień negocjacyjnych.
  • ustępować należy w sprawach drobnych, nie licząc na ustępstwa dotyczące priorytetów z drugiej strony.
  • należy wystrzegać się ustępstw (szczególnie nadmiernych) pod koniec negocjacji.

Zasady, których warto przestrzegać chcąc stosować technikę ustępowania:

  • nie należy nadmiernie eksponować radości z pierwszego ustępstwa naszego kontrnegocjatora;
  • należy zawsze mieć pewność, że oponent rozumie i w pełni docenia wartość uzyskanego ustępstwa;
  • od czasu do czasu należy przypominać kontrrozmówcom o uczynionych ustępstwach, aby w ten sposób
  • wzmocnić swoją pozycję;
  • przed rozpoczęciem jakiekolwiek ustępstw należy dokładnie poznać i gruntownie przeanalizować wszystkie wymagania oponenta.

Zasady prowadzenia negocjacji przełamujących:

  • "oddalone spojrzenie na bliskie rzeczy"- odizoluj się od swoich naturalnych bodźców i powstrzymaj

emocje,

  • przejdź na ich stronę - postaraj się przekonać do siebie oponentów. Słuchaj ich wypowiedzi, osądów, potakuj potwierdzając

że mają rację. Druga osoba chętniej cię wysłucha, jeśli zaobserwuje, że się z nią zgadzasz,

  • zmień kierunek negocjacji - poproś kontrnegocjatora o radę, zadaj nowe pytanie rozwiązujące problem, zapytaj

"dlaczego nie?",

  • zbuduj im złoty most - dochodząc do porozumienia pozwól, aby druga strona poczuła, że też ma w tym swój udział,
  • stosuj siłę po to, by edukować - działa tylko wspólnie z budową złotego mostu. Pierwszy element prezentuje koszty

nie znalezienia porozumienia, drugi koncentruje się na korzyściach z kompromisu.

BATNA - rozważenie i zaplanowanie działań, jakie ewentualnie będzie można podjąć, kiedy negocjacje

z jakiegoś powodu nie zakończą się nie osiągnięciem porozumienia, ma odpowiedzieć na pytanie:

"CO STANIE SIĘ, JEŚLI ROZMOWY SIĘ ZAŁAMIĄ?"

Batna stanowi więc zbiór alternatywnych działań w stosunku do wynegocjowanego porozumienia.

Opracowanie batna opiera się na:

  • określeniu zbioru wszystkich możliwych działań jakie możesz podjąć w razie braku porozumienia;
  • dopracowaniu tych pomysłów, które wydają się najlepszym wyjściem w danej sytuacji i przekształceniu

ich w konkretny plan działania;

  • dokonanie wyboru najlepszej alternatywy.

Im lepsza batna, tym większa możliwości oddziaływania danej strony na końcowe warunki negocjowanego porozumienia (większa siła "przebicia", pewność siebie, substytucyjność efektu negocjacji). W sytuacji, gdy obie strony przygotowały sobie atrakcyjne batna to najlepszym wynikiem negocjacji dla obu stron paradoksalnie może okazać się nie osiągnięcie porozumienia.