1. Teoria zarządzania.

Nauka o zarządzaniu jest nauką stosowaną powszechnie. Ma ona charakter interdyscyplinarny- to znaczy korzysta z osiągnięć i dorobku innych nauk, na przykład psychologii, ekonomii, matematyki, socjologii, statystyki. Powstaje dzięki obserwacji otaczającej nas rzeczywistości, więc jest to nauka oparta na praktyce, a nie tylko na teorii.

  1. Zadania nauki o zarządzaniu:

zdobywanie wiedzy teoretycznej, która dotyczy zastosowania nowych sposobów, mających na celu poznanie form działalności ludzkiej

przekształcanie wiedzy teoretycznej w wiedzę praktyczną- powstawanie reguł postępowania, zasad, metod, inaczej- generalizacja doświadczeń.

  1. Przedmiotem badań nauki o zarządzaniu są różnego rodzaju organizacje gospodarcze oraz takie, które nie są z gospodarką związane.
  1. Problemy w zarządzaniu oraz przekrój ich analizy:

a) funkcje zarządzania

b) poziomy zarządzania

c) kompetencje menedżerskie

d) role menedżera

  1. Istnieją 4 funkcje zarządzania:

a) planowanie

b) organizacja

c) motywowanie pracowników i kierowanie nimi, tzw. zabezpieczenie kadr

d) kontrola (rejestrowanie wydarzeń, porównanie wyników osiągniętych z zaplanowanymi oraz korekta działań)

  1. Wyróżniamy pięć funkcji rzeczowych:

a) produkcja

b) finanse

c) zaopatrzenie

d) sprzedaż

e) marketing

  1. Poziomy zarządzania:

a) naczelne kierownictwo

b) kierownictwo średniego szczebla

c) poziom operacyjny

  1. Kompetencje menedżerskie:

a) techniczne

b) społeczne

c) koncepcyjne (umiejętność rozpoznawania problemów)

  1. Rola menedżera według Henry'ego Mintzbe:

a) interpersonalna

      • reprezentant
      • przełożony
      • organizator

b) informacyjna

      • odbiornik
      • nadajnik
      • rzecznik

c) decyzyjna

      • innowator
      • rozwiązuje problemy
      • ustanawia zasady
      • negocjator
  1. Rodzaje i podział szkół:

Szkoła klasyczna

Założenia:

a) organizacje działają w warunkach względnej stabilności i przewidywalności zdarzeń. Z tego powodu może wystąpić tendencja do formalizowania procesów.

b) istnieje ścisły związek pomiędzy wiedzą teoretyczną a praktyczną

c) preferowane jest podejście naukowe w doświadczeniach, szczególnie analiza, która oparta jest na trzech składnikach: diagnozie, pomiarze i eksperymentach

d) człowiek w założeniu jest człowiekiem racjonalnym, tzw. homo- economicus

Szkoła stosunków międzyludzkich

Założenia:

a) najważniejszym czynnikiem efektywności jest człowiek

b) dużą rolę odgrywa znajomość ludzkich potrzeb, ich systemu wartości, osobowości i celów, jakie chcą osiągnąć

c) w procesie kierowania istotne są relacje między ludźmi oraz istnienie nieformalnych organizacji

d) pozycję kierownika w organizacji wyznacza jego autorytet, chociaż to tylko jeden z elementów

Szkoła badań operacyjnych

Założenia:

a) koncentruje się na metodach wyznaczania jak najkorzystniejszych decyzji

b) wykorzystuje modelowanie oraz język matematyczny, aby opisać proces i problemy decyzyjne

c) tworzy algorytmy, pomocne przy optymalizacji

d) korzysta z nowoczesnej techniki obliczania

Szkoła neoklasyczna

Założenia:

a) język zarządzania nie powinien być skomplikowany tak, aby mogli go zrozumieć praktycy

b) nastąpił powrót do ścisłego powiązania teorii z praktyką

c) do problemów zarządzania powinno podchodzić się całościowo, a nie wyrywkowo

Szkoła systemowa

Założenia:

a) całościowe badanie organizacji z jednoczesnym uwzględnieniem relacji jej relacji z otoczeniem

b) wykorzystywanie matematycznego i logicznego języka do opisywania zjawisk

c) symulowanie zmiennych oraz badanie reakcji systemu

Szkoła prakseologiczna

Założenia:

a) nauka o prawidłowym działaniu, tworzeniu wytycznych po to, aby działanie było jak najbardziej sprawne

  1. Zarządzanie strategiczne:

Istnieją cztery szkoły, mówiące o sposobach zarządzania strategicznego

Szkoła racjonalistyczna:

a) według tej szkoły strategia jest planem, zapewniającym realizację wytyczonych celów

b) sformalizowane, sztywne podejście

c) ważnym czynnikiem jest determinizm

d) możliwa jest jedna, najlepsza strategia

Szkoła ewolucyjna:

a) oparta jest na kilku strategiach, nie na jednej

b) następują ciągłe zmiany zarówno w samej organizacji, jak i w jej otoczeniu

c) strategia charakteryzuje się inkrementalnością

Szkoła pozycyjna:

a) dzięki strategii możliwe jest wywalczenie sobie lepszej konkurencyjności na rynku

b) występuje przewaga konkurencyjna

c) otoczenie, w którym istnieje konkurencja, skłania do lepszej strategii

Szkoła zasobowa:

a) dla osiągnięcia przewagi konkurencyjnej bardzo istotne są czynniki wewnętrzne

b) zasoby są unikalne i różnią się od pozostałych zasobów

c) dzięki posiadaniu odpowiednich zasobów i umiejętnym ich wykorzystaniu można zdobyć przewagą konkurencyjną- tzw. VRIO (V- wartościowe, R- rzadkie, I- trudne do imitacji, podrobienia, zastąpienia, O- dobrze zorganizowane).

  1. Fryderyk Taylor i jego zasady dotyczące naukowego zarządzania:

a) ustalenie najbardziej optymalnego sposobu wykonania zadania

b) odpowiedni dobór, szkolenie i doskonalenie pracowników po to, aby przydzielić ich do tej pracy, do której mają najlepsze predyspozycje

c) współpraca kierownika z podwładnymi

d) równy podział pracy oraz odpowiedzialności za zadanie pomiędzy szefa i pracowników

  1. System Taylora:

a) według niego wysokie płace i niskie koszty ich uzyskania można osiągnąć za pomocą:

b) wyznaczenia dużego zadania

c) zapewnionych odpowiednich warunków pracy

d) odpowiednio wysokiego wynagrodzenia za wykonanie zadania

e) zmniejszenia płacy w przypadku wykrycia uchybień lub błędów

  1. Teoria systemów według Le Chateliera:

Zasada przekory- według niej każdy układ, który powstanie dzięki działaniom czynników zewnętrznych i znajdzie się w stanie równowagi, ulegnie transformacji, ograniczając jednocześnie działanie tych czynników.

Cykl organizacyjny składa się z pięciu części:

a) wybór celu

b) badanie środków i warunków

c) przygotowanie środków i warunków

d) wykonanie według planu

e) kontrola wyników

  1. Zasady ekonomii ruchów roboczych według Franka i Liliana Gilbrethów:

a) w miarę możliwości obie ręce powinny brać udział w wykonywaniu danego zadania

b) rękami powinno się poruszać w przeciwnych oraz symetrycznych kierunkach

c) przy manipulowaniu ciężarami powinno się wykorzystywać siłę ciążenia

d) ruchy rąk powinny być płynne, prowadzone po linii krzywej

e) powinny one być też wykonywane w odpowiednim zasięgu

  1. Funkcje zarządzania według Henry'ego Fasola:

a) w szerokim znaczeniu

    • techniczne
    • handlowe
    • finansowe
    • ubezpieczeniowe
    • rachunkowości
    • administracyjne

b) w wąskim znaczeniu:

  • przewidywanie
  • organizowanie
  • rozkazodawstwo
  • koordynacja
  • kontrola
  1. Zasady prawidłowego zarządzania według H. Fayola

a) podział pracy- dzięki odpowiedniemu stopniowi specjalizacji wzrasta efektywność. Procesowi specjalizacji podlegają zarówno niższe szczeble (zwykli pracownicy), jak i wyższe- kierownictwo

b) autorytet- jest niezbędny do prawidłowego wykonywania pracy kierownika. Dzieli się on na:

Autorytet formalny- wykorzystywany do wydawania pleceń służbowych

Autorytet osobisty- pochodzący od wiedzy i doświadczenia zawodowego kierownika

c) dyscyplina- osoby podległe organizacji są zobowiązane do przestrzegania reguł i zasad, jakie są w niej ustanowione

d) jedność rozkazodawstwa- polecenia dla pracowników winny pochodzić tylko z jednego źródła i nie być ze sobą sprzeczne

e) jedność kierownictwa- podobne rodzaje zadań powinny być nadzorowane tylko przez jednego przełożonego, dzięki temu uniknie się chaosu i zrzucaniu odpowiedzialności

f) podporządkowanie interesu osobistego interesowi ogółu- interesy organizacji są nadrzędne w stosunku do interesów jednostek

g) wynagrodzenie- jego wysokość powinna być sprawiedliwa

h) centralizacja- kierowanie organizacja powinno być skoncentrowane i skupione w wyższych szczeblach

i) hierarchia- podział władzy w przedsiębiorstwie powinien przebiegać z góry na dół. Istotne jest, aby ten podział był zawsze przestrzegany.

j) ład- ludzie oraz środki materialne powinny być rozdysponowane tak, aby zawsze były w odpowiednim miejscu i w odpowiednim czasie

k) sprawiedliwość- w relacjach z podwładnymi kierownicy powinni się kierować uprzejmością i sprawiedliwością

l) stabilizacja- powinno się unikać dużej roszady na stanowiskach pracowniczych w organizacji

m) inicjatywa- pracownicy powinni mieć możliwość, aby wykazać się większą inicjatywą i kreatywnością

n) duch zespołu (esprit do cors)- poczucie przynależności do grupy, jedności, przydatności powinno być wspierane i wspomagane w rozwoju

  1. Działanie T:

a) świadomość

b) dowolność

c) celowość

  1. Przyczyny działania T:

a) sytuacja danego podmiotu- bodźce- motywy- działania

b) potrzeby- motywy- działania

  1. Sytuacja podmiotu T może być:

a) obojętna

b) przymusowa

c) nęcąca

  1. Sytuacja to stan, który oddziałuje lub może wywierać wpływ na zachowanie danego podmiotu
  2. Bodźce- są to składowe stanu rzeczy, które wpływają na zachowanie podmiotu
  3. Motyw- stan, który został wywołany przez jakieś bodźce
  4. Działanie- zachowanie zmierzające do osiągnięcia wytyczonych celów. Działania polegają na wykonywaniu jakichś kroków lub na wstrzymaniu się od ich wykonywania. Wyróżnia się cztery działanie celowe:
  5. Praca- kroki podjęte w celu pokonania barier, aby zaspokoić swoje potrzeby materialne i niematerialne
  6. Zabawa- człowiek bawi się po to, aby osiągnąć satysfakcję z wykonywania danego zadania
  7. Walka- polega na maksymalnym utrudnieniu rywalowi w osiągnięciu celu lub nawet na uniemożliwieniu mu tego
  8. Nauka- zdobywanie nowej wiedzy i poszerzanie zakresu wiedzy już posiadanej. Istnieje nauka, zajmująca się celami- czyli teleologia. Człowiek określa cel w sposób świadomy lub podświadomy tak, aby przewidzieć stan rzeczy, jaki zastanie w momencie zmierzania do osiągnięcia tego celu.
  1. Wyróżniamy 9 rodzajów celu:

Kryteria wyróżniania

Rodzaj celu

Czas

końcowy

pośredni

Ważność

główny

uboczne

Przedział

wewnętrzny

zewnętrzny

Sposób formułowania

stopniowalny

niestopniowany

Przedziały osobowe

indywidualny

grupowy

Stopień preparacji

spontaniczny

zadany

Szczebel

misja

strategiczny

taktyczny

operacyjny

Dziedzina

marketingowy

finansowy

produkcyjny

Ramy czasowe

długofalowy

średnioterminowy

krótkoterminowy

  1. Czas:

a) cel końcowy: jest to finalny, oczekiwany skutek wykonanego działania

b) cel pośredni: pozytywna ocena istniejącej rzeczywistości nie wynika z tego, że robi się to dla samego celu. Robi się tak dlatego, że w istotny sposób przyczynia się on do stworzenia celu końcowego.

  1. Ważność:

a) cel główny- powód tak istotny dla podmiotu, ze właśnie z tego powodu podjęto jakiekolwiek działania

b) cel uboczny- pojawia się niejako przy okazji realizacji głównego założenia

  1. Autonomizacja polega na tym, że cele pośrednie przekształcają się w cele końcowe, a końcowe- stają się celami głównymi.
  1. Funkcje w organizacji:

a) podstawowe:

  • zaopatrzenie
  • produkcja

b) regulacyjne

  • motywowanie
  • kontrola

c) pomocnicze- wspierają różne grupy, np. sekretarki, kierowców

Autonomizacja zawiera funkcje regulacyjne i pomocnicze, które w pewnych sytuacjach zaczynają dominować nad funkcjami podstawowymi.

Przedział:

a) cele wewnętrzne- powoduje większy stopień integrowania się pracowników

b) cele strategiczne- wywołuje długookresowe skutki

  1. Zasady określania celów:

a) najpierw należy rozpoznać potrzeby oraz ocenić, jakie powstaną skutki po zrealizowaniu celu, bądź po jego niezrealizowaniu. Dopiero potem można określić ten cel i wybrać drogę do jego spełnienia.

b) cel powinien być dostępny- zarówno formalnie, jak i faktycznie

c) sformułowanie celu musi być jasne, zwięzłe, klarowne, zrozumiałe

d) oprócz celu, powinno określić się wszystkie warunki, które muszą być spełnione podczas realizacji celu

e) cel działania musi ściśle łączyć się z kryterium, jakie zostało wybrane do opisania sposobu działania oraz z oceną jego ewentualnych skutków

f) cel powinien mieć jasno określone przedziały czasowe, w których nastąpi jego realizacja

g) cel musi być zaakceptowany przez wszystkich, którzy są realizatorami

h) jeśli istnieje więcej, niż jeden cel, powinny one być spójne, nie wywoływać konfliktu interesów oraz powinny być uporządkowane według hierarchii ważności

Zasada SMART: S- skonkretyzowane cele, M- mierzalne, A- akceptowalne, R- realistyczne, T- terminowe.

Skutek danego działania to taki stan rzeczy, który powstał w wyniku realizacji jakiegoś celu.

Kryterium rozróżniania

Rodzaje skutków

Ocena działającego

pozytywne

negatywne

Przewidywanie

przewidziane

nieprzewidziane

Znaczenie

główne

uboczne

Do oceny skutków działania należą:

a) podstawowym i najbardziej istotnym miernikiem oceny jest właśnie skuteczność działania. Przy jej ocenie nie bierze się pod uwagę kosztów danego działania. Istnieje skuteczność progowa, czyli taka skuteczność, powyżej której cel jest osiągnięty.

b) kryterium korzyści- występuje wtedy, kiedy wynik działania (Wu) różni się od kosztów działania (K):

Wu-K>0- korzystna

Wu-K<0 - niekorzystna

Wu-K=0 - obojętna

c) kryterium ekonomiczności- pokazuje, jakie relacje zachodzą między wynikiem działania a kosztami działania. Następuje tzw. ekonomizacja działań- czyli działania mniej ekonomiczne zastępowane są przez warianty bardziej oszczędne.

Istnieje pięć sposobów, aby skutecznie ekonomizować działania:

a) większa wydajność

b) oszczędność

c) wzrost użyteczności

d) ?

e) ?

35. Sprawność działania dzieli się na:

a) syntetyczne- występuje wtedy, kiedy działanie jest ekonomiczne, skuteczne, a zarazem korzystne

b) ogólne

      • sprawne- występuje wtedy, kiedy po przyjęciu za podstawowe kryterium skuteczności okazuje się, że dane działanie jest najbardziej korzystne lub ekonomiczne spośród najlepszych dostępnych opcji
      • oraz gdy podstawowym kryterium jest korzystność bądź ekonomiczność i wynika z tego, że spośród najbardziej korzystnych bądź ekonomicznych działań to wybrane jest najbardziej skuteczne

36. Działania zbiorowe:

a) synergia- 2+2=5- efekt. Jest to zestawienie dwóch lub więcej składników, aby ich oddziaływanie miało lepszy skutek.

Efekty organizacyjne:

a) poprzez podział obowiązków i specjalizację powstaje doświadczenie

b) eliminowanie strat w czasie pracy powstaje poprzez jego ciągłość

c) instrumentalizacja działań polega na wykorzystywaniu coraz wydajniejszych narzędzi i urządzeń

d) efekt facylitacji- występuje wtedy, kiedy dana osoba musi pracować w otoczeniu innych

e) efekt widowni (publiczności)- polega na tym, że praca jest wydajniejsza, jeśli pracownik jest obserwowany

f) w czasie i przestrzeni następuje koncentracja, skupienie sił

37. Warunki wystąpienia efektu organizacyjnego:

a) współpraca pomiędzy ludźmi jest konieczna, ale nie wystarczająca

b) musi nastąpić zsynchronizowanie wysiłku oraz odpowiednia koordynacja działań

c) pracownicy powinni być ze sobą zintegrowani, to samo dotyczy wyznaczonych celów

d) zorganizowanie, uporządkowanie

38. Cechy organizacji:

a) celowość istnienia

b) złożoność organizacji- składa się ona z wielu połączonych ze sobą elementów

c) struktura- polega to na istnieniu porządku organizacyjnego, usystematyzowania

d) hierarchiczność struktury- najwyższą władzą jest kierownictwo. Jemu podlegają pozostali pracownicy

e) synergia- czyli efekt organizacyjny

f) homeostaza- polega na zachowaniu równowagi wewnątrz organizacji poprzez dopasowywanie się do zewnętrznych zmian

g) adaptacyjność- umiejętność dostosowania się do otoczenia zewnętrznego w optymalny dla organizacji sposób

h) samoorganizacja- szukanie najlepszego w istniejącej rzeczywistości sposobu organizowania, dzięki czemu system osiąga największą sprawność

i) spójność- koherencja składników tworzących organizację. Jest ona tak silna, że zmiana w jednym elemencie powoduje zmiany w innych.

39. Definicja organizacji:

a) jest to współdziałanie danej grupy osób, celowe i świadome

b) organizacja charakteryzuje się strukturami oraz koordynacją we wszelkich działaniach

c) organizacja to zespół ludzi, powiązanych wspólną działalnością, którzy mają taki sam interes oraz cel i którzy dążą do tego, aby system okazał się trwały

W ujęciu systemowym organizacja to zbiór elementów oraz relacji, jakie pomiędzy tymi elementami zachodzą i które przyczyniają się do osiągnięcia sukcesu. Organizacja nie jest systemem autonomicznym, potrzebuje do właściwego funkcjonowania wymiany zasobów i energii z otoczeniem zewnętrznym.

W funkcjonalnym ujęciu organizacji istotna jest dynamika jej powiązań z otoczeniem.

40. Składniki organizacji dzielą się na:

a) składniki rzeczowe

b) składniki intencjonalne

Składniki rzeczowe:

a) narzędzia

b) człowiek

c) surowiec

Składniki intencjonalne:

a) procesy- działania w organizacji

    • praca
    • walka
    • nauka
    • zabawa

b) zbiory:

  • stanowisko pracy
  • komórka organizacyjna
  • jednostka organizacyjna

c) relacje:

  • służbowe
  • funkcjonalne
  • techniczne
  • informacyjne

d) zdarzenia:

  • cele
  • zadania
  • funkcje
  • czynności

Stanowisko pracy jest najmniejszym elementem w organizacji. Powstaje dzięki zespoleniu pracownika, narzędzi lub urządzeń oraz informacji. Istnieją cztery rodzaje stanowisk pracowniczych:

a) kierownicze - oddziałują na podwładnych

b) sztabowe - oddziałują na kierowników

c) umysłowe - oddziałują na informację

d) fizyczne - oddziałują na surowce

Stanowiska kierownicze powoływane są po to, aby ktoś:

a) ponosił odpowiedzialność za całość

b) równoważył wyznaczone cele

c) rozwiązywał konflikty i problemy

d) prowadził politykę firmy oraz dyplomację

e) stanowisko kierownicze jest synonimem władzy

Komórka organizacyjna- to zespół stanowisk pracy z kierownikiem

Jednostka organizacyjna- jest to zbiór pionów organizacyjnych

Zdarzenia- tworzą się same, nie są trwałe, po jakimś czasie znikają. Wyróżniamy dwie grupy zdarzeń:

a) cele oraz zdarzenia- mają charakter statyczny

b) czynności i funkcje- charakteryzują się dynamiką

41. Jest sześć celów ciągłych organizacji:

a) identyfikacja

b) integracja

c) wpływ społeczny

d) współpraca

e) dostosowanie

f) odnowa

42. Otoczenie organizacyjne:

a) tworzą je takie elementy, które wywierają wpływ na organizację, ale do niej nie należą.

Rodzaj modeli, służących do obserwowania otoczenia:

a) Stakeholders- jest to zbiór jednostek, które mogą mieć wpływ na działanie organizacji bądź też pozostawać pod jej wpływem. Do tej grupy należą: związki zawodowe, dostawcy, odbiorcy. Pracownicy, właściciele organizacji, a także konkurencja.

b) Steiman i Schreögg - otoczenie dzieli się na bliższe oraz dalsze.

Otoczenie bliższe- składa się z pięciu części. Otoczenie bliższe jest ściśle i bezpośrednio związane z działaniem organizacji:

    • konkurencja- jej wielkość, sposób działania
    • odbiorcy, klienci
    • dostawcy
    • związki zawodowe
    • organizacje konsumenckie

Otoczenie dalsze składa się z czterech części:

  • P - polityczno-prawne- regulacje prawne, przepisy, ustawy
  • E - ekonomiczne (makroekonomiczne)- do tej części zalicza się instytucje ogólnokrajowe
  • S - socjalno-kulturowe- styl życia, mentalność, wartości dominujące w danej kulturze
  • T - techniczno - technologiczne- innowacje technologiczne, nowe produkty, surowce, towary, które mają udział w funkcjonowaniu przedsiębiorstw

c) Anglosaski ( model amerykański)- dzieli otoczenie na zewnętrzne i wewnętrzne.

Otoczenie zewnętrzne dzieli się na:

  • ogólne- odpowiada wyżej opisanemu otoczeniu dalszemu PEST
  • celowe- odpowiada otoczeniu bliższemu

Otoczenie wewnętrzne składa się z uwarunkowań oraz potencjału organizacji. Składa się ono z trzech czynników:

  • zarząd organizacji ( oraz całość polityki przez niego realizowanej)
  • pracownicy
  • kultura organizacji- zbiór norm i wartości, które w firmie uznano za ważne oraz które zostały zaakceptowane przez podwładnych

43. Strukturyzacja otoczenia

Składa się ona z kilku segmentów:

a) segment NATURA- zalicza się do niego te zjawiska, które działają według swoich własnych prawideł i nie poddają się naciskom i działaniom osób, których dotyczą. Są to: rynek globalny, środowisko naturalne, procesy demograficzne, przemiany w środowisku kulturalnym na skalą światową.

b) segment GRA- rozgrywka pomiędzy daną organizacją, a jej partnerami. Dążą oni do realizacji własnych planów i potrzebują do tego inne przedsiębiorstwa.

Do tego segmentu należą: klienci, dostawcy, kontrahenci, banki, doradcy, firmy usługowe, pośrednicy.

a) segment WALKA- rodzaj gry, w której suma wynosi zero, to znaczy wygrana jednych oznacza przegraną drugich. Do tej grupy zaliczani są przeciwnicy, konkurenci

b) segment WŁADZA- są to takie instytucje, które oddziałują na inne organizacje świadomie i w określonym celu, ale nie poddają się ich wpływom. W tym segmencie znajdą się: instytucje państwowe, właściciele, centrale wielkich firm.

44. Jak odbywa się oddziaływanie pomiędzy organizacją a otoczeniem:

a) zachodzi obustronne oddziaływanie

b) otoczenie dalsze wywiera wpływ na otoczenie bliższe przedsiębiorstwa i na nie same

c) wpływ, jaki na organizację wywiera otoczenie bliższe, jest bardziej odczuwalne i wywołuje prawie natychmiastowe efekty

d) działanie otoczenia dalszego nie jest tak silnie odczuwane, a skutki, jakie może wywrzeć na przedsiębiorstwo, dzielą się na natychmiastowe i odłożone w czasie

e) otoczenie może oddziaływać na organizację z wielu kierunków, a jego działanie może być chaotyczne

f) organizacje także mogą próbować wpłynąć na otoczenie, jednak w tym celu powinny być odpowiednio rozwinięte oraz posiadać wystarczające środki, nie tylko materialne.

45. Rodzaje otoczenia dzielą się na cztery grupy:

a) spokojne- są one względnie stabilne. Brakuje silnych powiązań między elementami, zmiany przebiegają statycznie i spokojnie.

b) zwarte- występuje statyczność między elementami, ale też powiązania między nimi są celowe. Niektóre z nich mają zorganizowaną strukturę zawężają pole działania przedsiębiorstwa.

c) zmienne (niespokojne)- występuje dynamika w procesie zmian oraz w powiązaniach między składnikami. Oddziaływanie na organizację ma charakter aktywny.

d) burzliwe, turbulentne- wiąże się z istnieniem ścisłych zależności między elementami, zachodzące zmiany są szybkie, dynamiczne. Trudno je przewidzieć i jeszcze trudniej kontrolować.

46. Rodzaje postępowania organizacji wobec otoczenia:

a) ignorujące- przedsiębiorstwo nie interesuje się otoczeniem, nie obserwuje go, nie zwraca uwagi na oddziaływanie. Funkcjonuje bez względu na stan otoczenia.

b) adaptacyjne- firma obserwuje stan otoczenia, respektuje to, w jaki sposób otoczenie oddziałuje na organizację, próbuje dostosować się do zaistniałych okoliczności, aby zredukować do minimum negatywne skutki i zmaksymalizować płynące z tego pozytywy

c) reaktywne- firma w najprostszy z możliwych sposobów dostosowuje się do bieżącego stanu, śledzi to, co się w otoczeniu dzieje

d) antycypacyjne- przewidujące; przedsiębiorstwo podejmuje próby przewidzenia przyszłego stanu i usiłuje przygotować się do tego w taki sposób, aby zapobiec ewentualnym negatywnym skutkom i aby w jak największym stopniu wykorzystać pozytywne zdarzenia

e) kreatywne- organizacja sama próbuje oddziaływać na otoczenie, wywołując skutki pozytywne, bądź próbując zapobiegać niekorzystnemu obrotowi spraw.

47. Funkcje zarządzania

Planowanie: polega na ustaleniu kolejności działań oraz ich ważności. Składa się ono z siedmiu podstawowych elementów:

a) wstępne rozpoznanie i zdefiniowanie sytuacji (cele końcowe)

b) właściwa analiza i rozpoznanie (warunki sterowalne i niesterowalne)

c) określenie alternatywnych sposobów osiągania celów

d) ocena podanych wariantów planów

e) wybór optymalnego wariantu planu

f) operacjonalicja wybranego wariantu

g) wdrożenie planu w życie

48. Zasady procesu planowania:

a) plan musi być realny

b) musi posiadać kilka wariantów rozwiązań

c) powinien posiadać założenie racjonalizmu w gospodarowaniu

d) musi być elastyczny

Dobry plan charakteryzuje się:

a) ambicją

b) wykonalnością

c) racjonalizmem

d) elastycznością

e) spójnością

f) operatywnością

g) zawarciem wszystkich potrzebnych informacji

h) wyznaczeniem daty zrealizowania planu

i) celowością

j) szczegółowością

Istnieją różne rodzaje planów:

Plany według kryteriów

Rodzaje planów

Ważności lub celu

planowanie strategiczne

taktyczne

operacyjne

Przedmiotu- funkcji kierowniczych

planowanie

plan organizowania

plan motywowania

plan kontroli

Przedmiotu- funkcji organicznych

planowanie zaopatrzenia

produkcji

sprzedaży

polityki kadrowej

Przedmiotowe- czynników produkcji

planowanie materiałów

drzewa decyzyjne

planowanie otwarte

planowanie kroczące

Sposób wyrażania wielkości planistycznych

plany procesów realnych

plany procesów firmowych

49. Wyróżniamy dwa rodzaje planowania:

a) planowanie strategiczne

b) planowanie operacyjne

Głównymi założeniami w planowaniu strategicznym są:

a) kwestie funkcjonowania i rozwoju organizacji

b) jest to plan długookresowy

c) zajmuje się problemami jakościowymi

d) główne cele (przedmiotowe oraz formalne) i wytyczne są klarownie sformułowane

Plany strategiczne mają na celu ukierunkowanie działań firmy, alokację posiadanych zasobów, mobilizowanie do większego wysiłku i działania, jest narzędziem kontroli.

50. Plany operacyjne różnią się od strategicznych istotą:

a) zajmują się kwestiami mającymi powiązanie ze strategią organizacji

b) obejmują zwykle krótszy okres

c) mają charakter ilościowy

d) są w większym stopniu uporządkowane

e) dokładnie określają, w jaki sposób będą prowadzone działania

Plany operacyjne mają następujące funkcje:

a) odpowiednia alokacja zasobów

b) są narzędziem kontroli

c) prowadzą do większej racjonalizacji w sferze działania

d) maja funkcję mobilizującą

e) wpływają na stabilizację sytuacji

f) porządkują kwestie koordynacji działań i współpracy

Rodzaje planów operacyjnych:

a) stałe programy, instrukcje

b) projekty, plany- są to zamierzenia jednorazowe

c) budżet- plan finansowy

Wyróżniamy dwa rodzaje budżetów:

a) rzeczowy

b) wartościowy

51. Budżet posiada siedem podstawowych zadań:

a) funkcja techniczno- bilansowa

b) funkcja finansowa- ustalenie finansowych skutków podjętych kroków

c) ukierunkowuje działania, mające na celu wykorzystanie danych środków

d) funkcja koordynująca

e) funkcja integrująca- zmusza do kompromisów i ustępstw

f) funkcja kontrolna

g) funkcja motywacyjna

Wady budżetu:

a) tzw. myślenie administracyjne (etatystyczne)- środki, które nie zostaną wykorzystane, przepadają

b) myślenie jest krótkookresowe

c) partykularyzm- polega na tym, że osoby decydujące o budżecie nie myślą całościowo, tylko przez pryzmat swojego stanowiska

d) działania budżetowe zyskują rangę tych największych, najpilniejszych spraw do załatwienia

e) pojawia się zjawisko tworzenia ukrytych rezerw pieniężnych

W procesie planowania pojawiają się pewne niekorzystne zjawiska:

a) brakuje systemowego myślenia, jest to myślenie krótkookresowe

b) proces planowania zmienia się w procedury administracyjne, które są bardzo sformalizowane

c) planujący budżet opierają swoje wnioski na założeniu, że warunki będą stabilne

d) kopiuje się plany, które wydają się być sprawdzone, co nie zawsze wychodzi na dobre

e) proces planowania ogranicza się do kwestii ekonomicznych, finansowych, ponieważ one są łatwiejsze do zmierzenia

f) istnieje zbyt wysoka wiara w precyzję liczb

g) na pierwsze miejsce wysuwa się funkcja kontroli planu, która wykorzystywana jest do rozliczeń

h) myślenie w sposób etatystyczny

i) partykularyzm

j) absolutyzacja kwestii zawartych w planie

52. Funkcje zarządzania- organizowanie

Organizowanie polega na stworzeniu reguł, zasad działania dotyczących zasobów przedsiębiorstwa, podziału pracy, koordynacji pracy czy wydawaniu zarządzeń i poleceń.

Przestrzeń organizowania podzielona jest na dwie grupy:

a) klasyczna- do której należą: specjalizacja, formalizacja i koordynacja

b) współczesna- w której specjalizację zastępuje aktywizacja, formalizacją- spójność, a koordynację- potencjał kombinacyjny.

Aktywizacja polega na pobudzaniu nowych form aktywności.

Potencjał kombinacyjny tworzy nowe sposoby na wchodzenie w interakcję z innymi elementami.

Spójność- dotyczy wielkości pomiędzy związkami elementów oraz ich ścisłości.

Specjalizacja- wynika z podziału pracy i związana jest z rozdzieleniem zadań w przedsiębiorstwie.

Rodzaje specjalizacji:

a) indywidualna- polega na tym, że pracownicy wykonują podobne zadania, dzięki czemu rośnie ich wprawa, a co za tym idzie- zwiększa się precyzja wykonania i dokładność i wzrost kosztów działań

b) zespołowa- dotyczy zespołów i jest podobna do opisanej wyżej

- pozioma- zachodzi między komórkami na tym samym poziomie zarządzania

- pionowa- dotyczy relacji zachodzących między szefem a pracownikami

Kryteria specjalizacji:

a) klient

b) region działania

c) wyrób (produkt)

d) wiek - płeć

e) procedury technologiczne

f) podobieństwo wykorzystywanych narzędzi, materiałów

g) czas funkcjonowania

h) miejsce pracy

i) podobne cele

Zalety specjalizacji:

a) zwiększa się wprawa i doświadczenie pracownika

b) zmniejsza się czas przechodzenia z zadania do zadania

c) dzięki niej można dopasować sprzęt do potrzeb

d) łatwość przyuczenia i wyszkolenia nowego pracownika

Wady specjalizacji:

a) monotonia

b) niezadowolenie

c) rutyna

d) zmęczenie, znużenie

e) znudzenie

f) mechaniczne wykonywanie obowiązków

Aby zapobiegać skutkom wad specjalizacji, można skorzystać z poniższych sposobów:

a) skierowane na warunki pracy:

  • rotacja w miejscu pracy
  • przekształcenie drobnych zadań w większe
  • przekształcenie czynności w kierunku naturalnej jednostki pracy
  • do prostych czynności powinno się dodać czynności pomocnicze
  • złożoność pracy powinna się zwiększyć, być trudniejsza i bardziej wymagająca

b) skierowane na elementy motywujące:

  • zwiększenie zakresu pracy kierowniczej
  • zwiększenie zakresu odpowiedzialności

c) sposoby, które pozwolą na kompleksowe zapobiegnięcie negatywnym skutkom specjalizacji:

  • sprzężenie zwrotne
  • grupy autonomiczne

Koordynacja- integracja działań pojedynczej osoby poprzez stworzenie współzależności. Istnieją trzy kierownicze mechanizmy koordynacji:

a) hierarchia (struktury)

b) reguły i procedury

c) plany i cele

Struktura- zbiór elementów, które pozwalają na zespolenie się w jedną, integralną całość istniejących składników.

53. Funkcje struktury w organizacji:

a) narzędzie kierowania

b) kształtuje różne warianty dostępnych składników- ludzie, narzędzia, surowce

c) kształtuje więzi w organizacji

d) kształtuje przebieg procesów

e) umożliwia realizację celów, wytyczonych przez organizację

f) zapewnia równowagę przez:

    • włączanie elementów niezbędnych
    • eliminację składników zbędnych
    • utrzymanie składników w pełnej sprawności

g) zmniejsza niepewność przed charakterem organizacji

h) sprawia, że organizację łączy z otoczeniem pewna więź

i) jest czynnikiem pomocnym w adaptacji

54. Budowanie struktury organizacyjnej odbywa się według zasad:

a) celowości

b) podziału celu głównego

c) specjalizacji

d) równoważenia zadań, uprawnień i odpowiedzialności

e) jednoosobowego kierownictwa

f) jednolitego kierownictwa

g) harmonizacji

h) zabezpieczenia ogniwa podstawowego

i) optymalnego stopnia sformalizowania

j) pokrywania się rozpiętości formalnej, potencjalnej i rzeczywistej

55. Istniejące więzi organizacji mają za zadanie łączenie ze sobą jednostki organizacyjne. Wyróżniamy następujące rodzaje więzi:

a) służbowa- jest to więź hierarchiczna, liniowa. Jest wyrazem nadrzędności. Wywodzi się z hierarchiczności organizacji i przebiega w sposób jednostronny- z góry na dół. Ma za zadanie przestrzegać zasady jasności podziału obowiązków oraz odpowiedzialności.

b) techniczna- inaczej nazywana więzią współpracy, współdziałania. Przebiega pomiędzy elementami, które są odpowiedzialne za poszczególne fragmenty procesu technologicznego.

Więź techniczna wywodzi się z poziomego podziału pracy. Rodzaje więzi technicznej:

    • funkcjonalna- inaczej sztabowa. Główna cechą tej więzi jest to, że element podrzędny wcale nie musi wykonywać zadania, wyznaczonego przez osobą nadrzędną. Więź funkcjonalna opiera się na kompetencjach.
    • informacyjna- następuje określenie kanałów, jakimi przekazywane będą informacje po to, aby nie było ich za dużo. Są to więzi zarówno o charakterze formalnym, jak i nieformalnym.

56. Koordynacja- wiąże się z możliwością kierowana menedżerów. Rozpiętość zarządzania zależy od liczby podwładnych. Wyróżniamy trzy rodzaje kierowania:

a) formalne- liczba pracowników wynikająca z dokumentów

b) potencjalne- jest to optymalna liczba podwładnych, jakimi zarządzający byłby w stanie kierować

c) rzeczywista- liczba podwładnych, którymi tak naprawdę dowodzi kierownik.

57. Czynnikami, które determinują rozpiętość kierowania są:

a) ludzie

    • samodzielność pracy kierowników
    • liczba personelu pomocniczego
    • stopień fluktuacji
    • zakres pracy własnej
    • liczebność grup nieformalnych
    • poziom integracji
    • jakość kultury organizacyjnej
    • kwalifikacje

b) technologia:

  • ilość więzi technicznych
  • tempo pracy (równomierność)
  • długość serii
  • technika przetwarzania informacji
  • rodzaj wyposażenia

c) struktura

  • usytuowanie w strukturze hierarchicznej
  • łączność i rozmieszczenie
  • częstotliwość i jakość decyzji podejmowanych przez kierownika
  • stabilność struktury

d) cele

  • trudność
  • ważność
  • różnorodność
  • wymóg koordynacji
  • liczba faktów nieodwracalnych

e) otoczenie:

  • stabilność
  • ilość częstych interakcji

58. Zwiększenie potencjału koordynacyjnego może być:

a) poziome- należą do nich: kontakt bezpośredni, role, które przekraczają granice działów oraz role integrujące, które pojawiają się wtedy, gdy zadania także przekroczą granice działów

b) pionowe- zaliczamy do nich systemy informacyjne.

Można także zmniejszyć potencjał koordynacji, tworząc:

a) swobodne zasoby, które mogą być użyte przez różne elementy

b) niezależne jednostki

59. Rozmiary:

a) konfiguracja- jest odbiciem kształtu struktury ról oraz pozycji organizacyjnych takich jak: umiejscowienie, rodzaj i liczbę pionów, stanowisk kierowniczych, komórek, poziomów hierarchii w danej organizacji. Miarę konfiguracji stanowi spiętrzenie zarządzania i spłaszczenie struktury.

b) centralizacja- dotyczy wewnętrznej struktury władzy. Jej miarą jest stopień rozproszenia uprawnień do podejmowania decyzji na poszczególnych stopniach w hierarchii.

c) specjalizacja- opisuje stopień ograniczenia dowolności w wykonywaniu zadań i innych obowiązków, wynikających z podziału pracy

d) standaryzacja- dotyczy stopnia typowych zachowań i działań, wynikających z istnienia powtarzalnych procedur i regulaminów w organizacji.

e) formalizacja- dotyczy wzorów przepisów, regulujących postępowanie w przedsiębiorstwie

Elementy formalizacji:

a) cele i wynikające z nich zadania

b) podział pracy, uprawnień i odpowiedzialności

c) sposoby oraz procedury realizacji funkcji kierowniczych i wykonawczych

d) więzi organizacyjne

e) powiązanie z otoczeniem

f) przepisy BHP, przeciwpożarowe, przepływy informacji

Stopień formalizacji określa poziom ograniczenia pewnych zachowań w firmie. Jest on stały.

Organizacja, w której formalizacja jest niekompletna:

a) pojawiają się spory dotyczące kompetencji

b) istnieje niebezpieczeństwo przejęcia niewłaściwych wzorców

c) swoboda w działaniu wykorzystywana jest we własnym zakresie

Organizacja, w której stopień formalizacji jest za duży:

a) pojawia się sztywność oraz depersonalizacja

b) następuje fetyszyzacja przepisów

c) pojawia się przewlekłość w działaniu i asekuranctwo

d) bierność

e) niechęć na przeprowadzenie zmian

Dzięki procesowi formalizacji powstała dokumentacja organizacyjna.

60. Zmiany w przedsiębiorstwie:

Istnieją trzy fazy w życiu organizacji, różniące się wynikami:

a) narodziny- podstawowym celem jest stworzenie organizacji i przetrwanie. Najważniejsze pytania w tej fazie: Czym zaryzykować, czego się wyrzec, co odrzucić. W razie niepowodzenia następuje frustracja, inercja oraz organizacyjna śmierć.

b) młodość- podstawowym celem jest osiągnięcie stabilizację i wyrobienie sobie renomy. Najważniejsze zagadnienia: jak zorganizować działanie firmy, w jaki sposób oceniać podjęte działania. W razie niepowodzenia- następują trudności w pozyskaniu lojalnej grupy klientów oraz odpowiedzialnej obsługi.

c) wiek dojrzały- podstawowym celem jest osiągnięcie unikatowości, swojego miejsca na rynku i zdobycie jak największych udziałów. Najważniejsze kwestie- czy coś zmieniać w funkcjonowaniu firmy; jeśli tak to co to ma być. Przy niepowodzeniu pojawia się postawa obronna lub konkurencyjna, można utracić personel, zbankrutować lub stracić część zysków.

61. Zmiana- polega na analizowaniu przeszłości po to, aby w teraźniejszości wprowadzić taki działania, które przyniosą zyski w przyszłości.

Istnieją różne przyczyny zmian:

a) zewnętrzne

    • zmiana potrzeb otoczenia
    • zmiana stanu gospodarki
    • rozwój nauki i techniki
    • wyczerpywanie zasobów
    • zmiany kulturowe

b) wewnętrzne

  • wzrost instytucji
  • podwyższenie kwalifikacji kadr
  • wprowadzanie nowych technologii
  • płynność kadr

Rodzaje zmian według kryteriów:

Kryterium

Rodzaj zmian

Sterowalność

planowe

nieplanowe

Taktyka zmieniania

dobrowolne

wymuszone

Źródło zmian

zewnętrzne

wewnętrzne

Skuteczność zmian

doskonalące

zubożające

Czas trwania zmian

długotrwałe (kilak lat)

krótkotrwałe (kilka tygodni)

Zakres zmian

duże, istotne, strategiczne

drobne, operacyjne

Inwencja

precedensowe

kontynuowane

Styl zmieniania

partycypacyjne

narzucone

Sposób zmieniania

skokowe (jednorazowe)

inkrementalne (krok po kroku)

Kierunek zmian

z góry do dołu hierarchii

z dołu do góry hierarchii

Powiązania zmian

transakcyjne (wewnątrz firmy)

transformacyjne (w firmie oraz między firmą a otoczeniem)

Zmiana jest procesem, nie tworzy się nagle.

Modele procesu zmiany:

a) Model Levina- składa się z kilku faz:

- odmrażanie- negacja dotychczasowego sposobu działania

- zmiana, inaczej poruszenie- wprowadzenie zaakceptowanych przez pracowników zmian

- zamrażanie, inaczej utrwalanie- ustabilizowanie się nowych zasad

Efekty zmian determinowane są poprzez pewne elementy procesu zmniejszania:

a) proces docierania się

    • gospodarka etatami
    • kwalifikacje personelu
    • łączność
    • wpływ struktury nieformalnej na formalną
    • frustracja
    • jednostki pomocnicze
    • klientela
    • inercja (bierność, bezwładność organizacji powoduje, że ludzie powielają sposoby)

b) koszty zmian - wszystkie negatywne skutki procesu zmian

  • koszty wyrażone w pieniądzach
  • przejściowe osłabienie systemu działania
  • uszczerbek w ludzkim zdrowiu
  • wzmożenie nacisków na instytucję
  • zagrożenie specjalistów
  • niszczenie "specjalizacji socjalnej"
  • straty w pracy naukowo-badawczej
  • efekt mechanizacji i rutyny
  • osłabienie skuteczności przepisów
  • reakcja łańcuchowa
  • przerywanie ciągów działań
  • podwyżka płac akordowych

c) Opór wobec zmian - zjawisko psychologiczne wynikające z niechęci ludzi do zmian

  • niezrozumienie potrzeby zmiany
  • brak przekonania "do nowego"
  • brak pozytywnych doświadczeń
  • brak wiary w korzyści
  • obawa utraty prestiżu
  • zagrożenie pogorszenia relacji wysiłek - wynagrodzenia- zadowolenie
  • obawa wzrostu trudności pracy
  • zagrożenie dla nieformalnych wzorów
  • obawa strat i narażenia innych
  • walka o "zachowanie twarzy"
  • arbitralność
  • niewłaściwy sposób realizacji zmiany

Przyczyny niechęci co do zmian mogą być następujące:

a) prawo przekory (Le Chateliera)

b) inercja przyzwyczajeń

c) dysonans poznawczy (Festingera)

d) etos trwania przy swoim

e) syndrom grupowego myślenia

f) obawa przed chaosem

g) brak poczucia własnego interesu

h) poczucie niskiej wartości własnej

i) samoświadomość obronna

j) życie w stanie pogotowia obronnego

k) obniżenie się zdolności adaptacyjnych

Przygotowanie personelu - ma służyć temu, aby opór przeciw tym zmianom był mniejszy. Wyróżniamy dwa etapy:

a) długofalowe przygotowanie do zmian - ograniczenie pracy, które spowoduje brak pewności, co do zakresu wykonywanych zadań

b) moment, kiedy decyzja została już podjęta i tak ją przekazać, aby opór wobec zmian był jak najmniejszy. Wraz z decyzją o zmianie podajemy pozytywną wiadomość (np. podwyżka). Decyzja o zmianie nie może być falą plotek, pozyskanie dla tej idei zmian przywódców w grupie formalnej.

62. Funkcja motywowania

Motywowanie skupia się na potrzebach ludzi oraz na ich poczuciu niedostatku.

Teoria Maslowa- Abraham Maslow wyjaśnił dwubiegunowość spadku i napięcia oraz uporządkował potrzeby według ich ważności.

Piramida potrzeb według Maslowa:

a) potrzeby redukcji odczuwalnych braków:

    • potrzeby fizjologiczne
    • potrzeby bezpieczeństwa
    • potrzeby społeczne (afiliacji)
    • potrzeba wartościowania (uznania)

b) potrzeba rozwoju

  • samorealizacja

Zasada deficytu- ludzie dążą do tego, aby niezaspokojone potrzeby zaspokoić. Zmiana warunków życiowych może spowodować, że wcześniej zaspokojona potrzeba pojawi się znowu jako czynnik motywacyjny.

Zasada rozwoju- zachowanie ludzi jest motywowane przez najniższą w hierarchii, niezaspokojoną potrzebę

Twierdzenia Maslowa mają zarówno zalety, jak i wady:

  • zalety- jest to ogólnie znana zasada
  • wady- nowe jednostki mogą mieć zupełnie inne potrzeby, a tego piramida nie uwzględnia oraz nie wyjaśnia rzeczywistych związków pomiędzy zachowaniem a zaspokajaniem indywidualnych potrzeb.

63. Teoria Fredericka Herzberga: ustalił on, że pewne czynniki, związane z pracą, pozwalają na osiągnięcie satysfakcji z wykonywanych zadań. Czynniki te motywatory komfortu psychicznego. Dzięki nim odczuwamy większe zadowolenie.

Następną grupą czynników są te związane ze środowiskiem pracy. Są to tzw. czynniki dyskomfortu psychicznego lub czynniki higieniczne i mogą być związane np. z bezpieczeństwem pracy. Dzięki tym czynnikom nie jesteśmy niezadowoleni, lecz jednocześnie nie odczuwamy żadnej satysfakcji.

64. Teoria napięcia ERG (Charlene Alderefer):

Istnieją trzy poziomy potrzeb:

a) egzystencjalne (jedzenie, picie, zarabianie)

b) społeczne (relacji)- włączenia się w stosunki społeczne

c) rozwoju (psychologiczne albo osobowościowe)

Według powyższej koncepcji skoncentrowani jesteśmy na potrzebach egzystencjalnych. Po ich zaspokojeniu możemy skoncentrować nasze wysiłki na zaspokojeniu potrzeb społecznych, a następnie możemy skupić się na potrzebach rozwoju.

Teoria ERG:

a) tworzy teorię rozwoju

b) tworzy ilość poziomów naszych potrzeb

c) mówi, że w danej chwili człowiek może się skupić na więcej, niż jednej potrzebie

d) wyjaśnia, iż niektóre potrzeby mogą występować w nieco zmienionym porządku, niż to jest przyjęte w hierarchii potrzeb

e) tworzy zasadę regresji, inaczej- zasadę niezadowolenia lub frustracji- jeśli człowiek jest ciągle nieusatysfakcjonowany ze swoich wysiłków, skierowanych na zaspokojenie potrzeby wyższego rzędu, może on z niej zrezygnować. Wtedy nastąpi regresja, a nie wzmożone zainteresowanie potrzebami niższymi.

Niektóre sposoby redukcji napięcia:

a) obserwowanie potrzeb podwładnych

b) prowadzenie polityki kadrowej, skierowanej na zatrudnianie pracowników, którzy mogą się wykazać odpowiednimi kompetencjami do danych zadań

c) system motywowania powinien być dopasowany do jednostki

d) sposoby oddziaływania na pracowników powinny się różnić- według zasady "różne potrzeby- różne rozwiązania"

e) branie pod uwagę możliwości pracowania nad kilkoma rodzajami potrzeb. Powinna istnieć kompleksowość systemu, jednocześnie z jego spójnością.

Teoria oczekiwań (poznawcza) opisuje zależność motywacji od różnych czynników, między innymi od tego, jak bardzo czegoś pragniemy i od tego, na ile prawdopodobne jest zaspokojenie tej potrzeby.

Siła motywacji zależy od:

a) pewności- prawdopodobieństwo, na ile dana rzecz może się spełnić

b) instrumentalności- na ile osiągnięty cel zaspokoi potrzebę

c) równoważności- zależność między rangą jednej potrzeby a innymi, które powinny być zaspokojone przy posiadaniu ograniczonej ilości energii

Siła motywacji zależy od:

a) wartości wyniku, czyli od

    • antycypowanej wielkości
    • jakości wyniku
    • ubiegłych doświadczeń z wynikami podobnej kategorii
    • dostępności wyniku
    • dystansu psychologicznego

b) poziomu napięcia motywacyjnego:

  • czasu deprywacji potrzeby
  • wielkości szkody ponoszonej przez danego pracownika
  • poziomu aspiracji
  • poziomu ważności zadań i częstości satysfakcji
  • ogólnego stanu psychicznego
  • czynności narządów wewnętrznych

c) prawdopodobieństwa osiągnięcia rezultatu:

  • minionych doświadczeń z danymi czynnościami i wynikami (niedawne porażki, porażki pierwszych próbach, częste niepowodzenia)
  • użyteczności wyniku (przecenianie pozytywnych)
  • wielkości prawdopodobieństwa (niedocenianie dużych)

Niektóre zalecenia teorii poznawczej:

a) zadaniem przełożonego jest poszerzanie sieci poznawczej, tworzonej poprzez zakres i strukturę informacji o rzeczywistości

b) rolą przełożonego jest dostarczanie informacji pracownikom, które pozwolą na uzyskanie najpełniejszego obrazu rzeczywistości

c) należy zwiększać rolę jednostki w procesie decyzyjnym

d) powinno się prowadzić otwartą politykę informacyjną

e) - zaleca się stale szkolić i doskonalić pracowników w ich umiejętnościach

f) - należy prowadzić takie działania, aby dbać o sposób patrzenia podwładnych na wartości gratyfikacyjne

g) należy tak dozować napięcie motywacyjne, aby było ono cały czas na takim samym poziomie

h) przełożony powinien skierować swoje działania tak, aby samoocena jego podwładnych była wyższa i aby można było kształtować ich dojrzałość emocjonalną

65. Teoria skinner (wzmocnienia)- mówi ona o tym, że zachowanie, których efektem była nagroda, najprawdopodobniej się powtórzy, natomiast zachowanie karalne zdarzy się rzadziej.

Rodzaje wzmocnień:

a) pozytywne (nagroda za zachowanie)

b) unikanie (kara za zachowanie)

c) kara (osłabia niepożądane zachowania)

d) eliminacja (osłabia niepożądane zachowanie poprzez ich ignorowanie, niezauważanie)

Przy teorii wzmocnień liczy się rodzaj, moment oraz częstotliwość występowania

Niektóre z zaleceń teorii skinner:

a) odpowiednio zróżnicowany zestaw wzmocnień powinien uwzględniać odstępy czasowe, np. miesięczne

b) odpowiednio zróżnicowany zestaw wzmocnień powinien uwzględniać proporcje stałe- systemy akordowe oraz zmienne- premie

c) należy tak zaprojektować warunki, aby odpowiednie procedury były bodźcem do tworzenia określonych wzorców zachowania. Jeśli wzorców jest mniej, tym samym spada liczba możliwości oddziaływania

d) należy preferować wzmocnienia o wymowie pozytywnej- nagrody i premie powinny być następstwem zachowania, a nie tylko kwalifikacji

e) kary i nagrody powinny być indywidualne

f) należy udostępnić pracownikom pełną informację o systemie wzmocnień, obowiązującym w organizacji

g) należy poinformować pracownika o popełnionych błędach w taki sposób, aby nie miał wątpliwości, co zrobił nie tak

h) nie należy karać pracownika przy innych

i) nagrody/ kary powinny być współmierne do sukcesu/błędu

66. Narzędzia motywowania

Do narzędzi motywowania zaliczamy środki przymusu. Ich zadaniem jest precyzyjne określenie, jakie zachowanie jest oczekiwane. Charakteryzują się one dużą siłą nakazu, która wynika z istnieniem kar. Założeniem środków przymusu jest bezwzględne podporządkowanie bez uwzględniania oczekiwań i interesów osoby motywowanej. Środki przymusu nie integrują pracowników.

Istnieją trzy rodzaje środków przymusu:

  • rozkazy określają zachowanie oraz termin
  • polecenia określają zachowanie pozostawiając swobodę wyboru terminu
  • zalecenia określają zachowanie, ale nie wskazują środków ani terminów

Środki przymusu przynoszą efekt tylko wtedy, kiedy wykorzystywane są szybko, podczas bierności i apatii. U podwładnych wywołują postawę negatywną- niechęć, opór, czasem nawet sabotaż. Zastosowanie środków przymusu jest kosztowne.

Środki zachęty- oferują konkretną nagrodę za konkretne zachowanie. Podwładny może sam zadecydować, czy akceptuje nagrodę czy nie. Głównymi środkami zachęty są:

- wzmocnienie, które ma na celu uczenie ludzi określonych zachowań

-pobudzanie systemowe jest niezależne od pracy, ale skłania do pozostawania w systemie. Środki te nie skłaniają do osiągania lepszych efektów

Środki pobudzania doraźnego- opierają się na dwóch formach narzędzi oddziaływania: bodźcach wewnętrznych oraz zewnętrznych.

Bodźce wewnętrzne są pomocne przy realizacji celów człowieka, stanowią wartość samą w sobie. Bodźce zewnętrzne służą natomiast do realizacji innych celów. Istnieją one pod dwoma postaciami- jako bodźce materialne i niematerialne. Skutki ich wykorzystania są natychmiastowe, natomiast krótko istnieją.

Perswazja- jej zadaniem jest zmienianie ludzkich postaw i zachowań poprzez ingerencję w emocjonalną strefę psychiki człowieka. Perswazja nie zawiera w sobie imperatywności, nie grożą żadne sankcje, opiera się na stosunku partnerskim. Jest ona tylko środkiem dopełniającym innych narzędzi wykorzystywanych do motywowania. Jest przekonywanie za pomocą argumentów i może przybierać postać:

a) perswazji emocjonalnej- stosowana do grup oraz do ludzi z niskim wykształceniem. Efekt jest szybki, ale nietrwały

b) perswazji racjonalnej- która skierowana jest do ludzi z wyższym wykształceniem

67. Ogólne zasady budowania systemów motywowania:

a) wielkość nagrody powinna być proporcjonalna do osiągniętych rezultatów i wymagań, powinna też być ona różna w zależności od oczekiwań i ambicji podwładnych

b) powinno się stosować strategię nierównych proporcji- różna częstotliwość nagradzania i wysokość nagród bardziej motywuje

c) należy zastosować kompleksowość i systemowość

d) czas pomiędzy wykonaniem zadania a otrzymaniem premii za to powinien być niewielki

e) podwładny odpowiada tylko za to, na co ma bezpośredni wpływ- stosowanie widocznego wpływu

f) należy stworzyć możliwość wyboru nagrody przez pracownika

68. Kierowanie

Wyróżniamy trzy podstawowe umiejętności kierowania:

a) koncepcyjne (analizowanie, rozwiązywanie problemów)

b) społeczne (relacje ze współpracownikami oraz z osobami spoza organizacji)

c) techniczne (posługiwanie się narzędziami, obsługa urządzeń technologicznych)

Kierownik spełnia kilka zasadniczych ról:

Rodzaj roli

interpersonalna

reprezentant organizacji

łącznik między działami

przywódca (inspirator działań)

informująca

kierownik jest źródłem informacji

przekaźnikiem informacji

rzecznikiem informacji

decyzyjna

przedsiębiorca

negocjator

rozdzielający zasoby

przeciwdziałający zakłóceniu

69. Według Maxa Webera władza to szansa na to, aby w danym społeczeństwie wcielić w życie własna wolę. Weber wyróżnia trzy rodzaje władzy prawomocnej:

a) charyzmatyczna (źródłem są szczególne cechy człowieka. Stąd wywodzą się przywódcy sekt)

b) tradycyjna (źródłem jest wiara w trwałość pewnego porządku, na przykład władza przechodziła z ojca na syna)

c) racjonalna (władza legalna, pochodząca z wyboru)

Według Frencha i Ravena dzięki władzy można wywierać wpływ na ludzi poprzez:

a) nagradzanie

b) wymuszanie (ukaranie za niespełnienie wymagań)

c) z mocy prawa (normy, przepisy, ustawy)

d) bycie ekspertem (uznanie czyjejś wiedzy, kwalifikacji)

e) odniesienia (źródłem może być naśladowanie lub tzw. efekt halo)

70. Gozier uważa, że organizacja to miejsce walki o władzę. Władza jest relacją społeczną, w której jedne jednostki oddziałują na inne. Wyróżnił on:

a) władzę zwierzchnika

b) władzę eksperta

c) władzę łącznika (kontrolowanie powiązań z otoczeniem)

d) władzę układowa - źródłem jest dostęp do kanałów informacji oraz kontakt z ważnymi partnerami

Według niego władza może być nieprzechodnia i niezrównoważona.

Istnieją trzy style kierowania menedżera:

a) autokratyczny

b) demokratyczny - ukierunkowanie na człowieka, częste korekty

c) liberalny - nic go nie interesuje, w nic nie ingeruje

71. Reddin wyróżnił inne zachowania, charakterystyczne dla kierownika:

a) separujące

b) poświęcające się

c) towarzyskie

d) zintegrowane

72. Fidler opisał trzy czynniki, które wpływają na styl kierowania:

a) relacje między kierownikiem a podwładnymi

b) struktura zadania

c) pozycja władcza kierownika (wysoka albo niska)

Wyróżnił też osiem stylów kierowania organizacją:

a) dezerter

b) biurokrata

c) autokrata

d) życzliwy autokrata

e) misjonarz

f) rozwojowiec

g) idący na kompromisy

h) administrator