1. OUTSOURCING

Outsourcing to wykorzystywanie zasobów zewnętrznych, zlecanie wyspecjalizowanym podmiotom zewnętrznym procesów niezbędnych dla funkcjonowania własnego przedsiębiorstwa, które zostaną tam zrealizowane efektywniej niż byłoby to możliwe we własnym zakresie.

Zlecane zadania nie należą do tych, które są bezpośrednio związane z uzyskiwaniem dochodów. Raczej dotyczy to zadań pomocniczych, a nie tych, które są główną domeną organizacji. Do najczęściej poddawanych outsourcingowi należą przede wszystkim usługi prawnicze, utrzymywanie czystości, ochrona mienia i ludzi, czynności prawnicze czy informatyczne. W wielkich koncernach świata zachodniego stosuje się praktykę zlecania znacznej części produkcji do krajów o tańszej sile roboczej, zwłaszcza do krajów azjatyckich - szczególną popularnością cieszą się usługi firm hinduskich.

Usługi outsourcingowe można podzielić na dwie grupy: outsourcing pełny (strategic outsourcing) oraz outsourcing selektywny. W pierwszym przypadku mamy do czynienia z projektami polegającymi na przejściu całej infrastruktury IT Klienta lub jej wybranych obszarów. W ramach tego typu kontraktu zawsze dochodzi do przejścia części pracowników Klienta oraz odkupienia środków trwałych będących w jego posiadaniu. Projekty te zazwyczaj charakteryzują się specjalnymi warunkami i modelami finansowania. Outsourcing selektywny pozwala na przekazanie firmie zewnętrznej kontroli nad wybranymi obszarami IT, chodzi tu m.in. o zarządzanie wybranymi aplikacjami, środowiskiem sieciowym czy infrastrukturą internetową.

Główną przyczyną wprowadzania outsourcingu jest oczywiście związana z chęcią i potrzebą obniżenia kosztów oraz uniknięcia sytuacji, które mogłyby sprzyjać korupcji.

Oprócz tego do głównych zalet stosowania outsourcingu należą też:

- gwarancja większej stabilności organizacji,

- możliwość skorzystania przez firmę z całej dostępnej wiedzy w firmie doradczej czy dostępnej innym ekspertom,

- niemarnowanie cennego czasu pracy - jego efektywne wykorzystanie,

- kadra zarządzająca może poświęcić się wyłącznie kierowaniu firmą i zaangażowaniu wyłącznie w jej podstawową działalność.

Do powszechnych dylematów dotyczących outsourcingu należą obawy związane z redukcją zatrudnienia, utratą kontroli nad outsourcowanymi funkcjami oraz wzrostem kosztów.

Podejście do outsourcingu zmieniło się jednak diametralnie. W obecnie stosowanym modelu outsourcingu klient postrzega outsourcera jako długoterminowe "aktywa", które stanowią dla niego stałą wartość. Podstawą sukcesu tej strategii jest wzajemna współpraca, zaufanie oraz partnerstwo.

Dostrzeżono mimo to kilka wad. Jedną z największych jest ryzyko, na które decyduje się przedsiębiorstwo, że firma, której zlecono wykonanie danego zadania, nie wywiąże się z niego w sposób zadowalający. Może się również zdarzyć, że firma outsourcingowa okaże się nieuczciwa i nasze przedsiębiorstwo poniesie stratę.

2. OUTPLACEMENT

Zmienne warunki ekonomiczne, nowe wyzwania związane z dynamicznym rozwojem technologicznym, sytuacja na rynku i działania konkurencji stawiają często przedsiębiorstwa przed potrzebą restrukturyzacji zatrudnienia.

Outplacement jest metodą działania mającą na celu złagodzenie jej skutków. Proces ten nazywany jest często zwolnieniem monitorowanym czy systemem łagodnych zwolnień, a zapewnia to kompleksowa pomoc osobom zwalnianym, polegająca na przygotowaniu ich do życia w nowych warunkach zawodowych oraz na wsparciu pracownika w okresie prowadzonej restrukturyzacji.

Najczęściej działania te obejmują:

- ocenę, jakim potencjałem oraz stopniem motywacji odznacza się zwalniana osoba,

- udzielanie jej wsparcia psychologicznego,

- wysoko wyspecjalizowane doradztwo zawodowe,

- aktywne poszukiwanie miejsca pracy,

- wielokierunkowe przygotowanie do samodzielnego funkcjonowania na rynku pracy.

Outplacement przynosi wymierne korzyści zarówno pracownikowi, jak i pracodawcy. Osoba zwalniana otrzymuje profesjonalną pomoc w przygotowaniu do wejścia na rynek pracy oraz wsparcie w pokonywaniu stresu związanego z utratą pracy i zmianą sytuacji zawodowej.

Pracodawca, inwestując w przyszłość odchodzących pracowników, chroni swój wizerunek, zdecydowanie łagodzi napięcie wewnątrz organizacji związane z procesem zmian, nie podważa zaufania do siebie wśród pracowników pozostających w firmie, minimalizuje spadek wydajności pracy w okresie restrukturyzacji, promuje dobrowolne odejścia, ograniczając poziom odejść przymusowych.

Zwykle outplacement obejmuje 3 fazy:

- czas, jaki upływa pomiędzy otrzymaniem przez pracownika informacji o zwolnieniu, a zaakceptowaniem przez niego tego fakty,

- próby znalezienia nowej pracy (pracownik powinien wówczas otrzymywać wsparcie od dawnego pracodawcy),

- pomoc dla tych pracowników, którzy dotychczas nie znaleźli zatrudnienia.

3. JUST IN TIME

Just in time - JIT - "dokładnie na czas" - zasada dostaw materiałów w takich ilościach i z takim następstwem czasu, aby wyeliminować lub znacząco zredukować gromadzenie zapasów. Podstawę systemu stanowi eliminacja z procesów wytwórczych i usługowych wszystkich elementów niepodnoszących wartości produktu.

Po raz pierwszy JIT został wprowadzony w latach 50 w Japonii pod nazwą Kanban. U podstaw stworzenia systemu leżały ciągły wzrost wymagań klientów, ich szybko zmieniające się wymagania, a co za tym idzie skracanie się cyklu życia wyrobów.

Podstawowymi założeniami produkcji Just In Time są:

  • Produkcja w małych seriach
  • Wysoka jakość wytwarzanych produktów
  • Praca grupowa

Za twórcę metody just in time uznawany jest Taiichi Ohno, który rozwijał swoją koncepcję w oparciu o przesłanki występujące w systemie Forda oraz amerykańskiej branży handlu detalicznego. Została ona po raz pierwszy zastosowana w zakładach Toyoty w latach 50-tych, a wdrożenie we wszystkich oddziałach koncernu zakończyło się w 1962. Następnie była stopniowo zalecana dostawcom. Metoda zakłada organizację produkcji na zasadzie ciągnienia surowców i półproduktów z wcześniejszych ogniw procesu, co umożliwia minimalizację zapasów. Dla zapewnienia płynności przepływu materiałów stosowane są podstawowe działania:

- dążenie do skrócenia o minimum odległości pomiędzy ogniwami procesu poprzez właściwe zorganizowanie przestrzeni produkcyjnej,

- wykorzystywanie najbardziej nowoczesnych maszyn i urządzeń w procesach produkcyjnych,

- tworzenie małych gniazd produkcyjnych,

- stałe doskonalenie zawodowe pracowników,

- lokalizacja zakładu produkcyjnego w pobliżu dostawców,

- usprawnienie procesu przekazywania informacji.

Charakterystycznymi cechami dla systemu just in time są:

- kształtowanie produkcji na podstawie codziennych wymagań rynku - oznacza to, że dane przedsiębiorstwa wytwarza tylko tyle towaru, ile wie, że będzie w stanie sprzedać,

- ciągłe utrzymywanie nadwyżki zdolności produkcyjnej, co pozwala skrócić do minimum cykle i w każdej fazie zminimalizować zapasy,

- niezbyt długie cykle produkcyjne pozwalają na obniżenie ryzyka związanego z niepewnością realizowanych zadań.

Jeden z inżynierów Toyota Motor Company opracował siedem przyczyn strat powstających podczas wytwarzania danego wyrobu. Są nimi:

  • nadprodukcja - nadmiernie wytwarzanie "na zapas", często jest to przyczyną wielu strat w organizacji, aby ich uniknąć należy wytwarzać tylko tyle, ile jest się w stanie sprzedać w danej chwili,
  • ogniwa produkcyjne charakteryzujące się nierównomiernym rozłożeniem pracy - również ono może być przyczyną strat, można to wyeliminować np. poprzez korzystanie z pomocy robotników o wysokich kwalifikacjach, którzy będą wspierać swoją wiedzą i doświadczeniem najbardziej przeciążone pracą odcinki produkcji,
  • transport - ideałem jest zminimalizowanie go do minimum czyli takie zlokalizowanie zakładów produkcyjnych, aby przemieszczanie surowców i produktów gotowych odbywało się w sposób jak najmniej czaso- i pracochłonny. To samo dotyczy transportu wewnątrz zakładowego,
  • zbędne procesy produkcyjne - szybkość czy jak największe korzyści skali nie są najważniejsze podczas wytwarzania danego wyrobu. Bardziej wartościowe są tutaj logiczne rozwiązania stosowane w całym procesie produkcyjnym,
  • utrzymywanie zapasów - powoduje to straty ponieważ utrzymywanie nadmiernych zapasów nie rozwiązuje żadnych problemów przedsiębiorstwa, przyczynia się natomiast do ponoszenia wysokich kosztów magazynowania. Ideałem systemu just in time jest ich redukcja do niezbędnego minimum i produkowanie jedynie tyle, ile jest się w stanie sprzedać w najbliższej przyszłości. Można to osiągnąć poprzez dążenie do jak najkrótszego czasu montażu wyrobów oraz równomierny rozkład pracy na wszystkich stanowiskach,
  • zbyt duża ilość operacji materiałowych - przeprowadzać należy tylko operacje niezbędne i konieczne. Wyeliminowanie tych bezużytecznych spowoduje wzrost efektywności produkcji i poprawę jakości wytwarzania wyrobów gotowych,
  • produkcja towarów wadliwych - cały proces produkcyjny powinien opierać się również o eliminację wszelkich usterek w towarach począwszy od początku do końca.

Według Shingeo Shingo zwalczanie tych wszystkich wymienionych przyczyn pozwala zaobserwować stopniowy wzrost efektywności i skuteczności w zakładach produkcyjnych.

Chociaż JIT nie jest skomplikowanym narzędziem informatycznym, a raczej systemem organizacyjnym, okazuje się, że często wdrożenie rozwiązań opartych >dokładnie na czas< jest dużym wyzwaniem, które sprawia nie małe trudności. Chodzi tutaj przede wszystkim o pewną filozofię pracy. Minimalizacja zapasów, nie taśmowa produkcja, wspólne rozwiązywanie problemów i ciągłe doskonalenie systemu produkcyjnego (Kaizen) wymagają od pracowników wielo funkcjonalności, ciągłego podnoszenia kwalifikacji i zwiększania swoich umiejętności. Jednocześnie wymagając od zarządzających otwarcia się na proces przepływu informacji, pomysłów, idei z dołu w górę, tj. bezpośrednio z hali produkcyjnej do biurek planistów i menedżerów szczebla taktycznego oraz także strategicznego.

Najważniejsze korzyści uzyskiwane przez organizację w wyniki zastosowania systemu just in time:

  • powierzchnia produkcyjna ulega zmniejszeniu do niezbędnego minimum;
  • obniżeniu ulegają koszty produkcyjne;
  • uwolniona zostaje spora cześć kapitału, z którego dotychczas finansowano magazynowanie zapasów;
  • większa produktywność zapasów.

Korzyści płynące z wprowadzenia JIT mogą być bardzo duże, jednak równie wysokie są tego koszty. Do zadań menedżerów należy więc ocena czy będzie to opłacalne.

4. REENGINEERING

Metodą zarządzania, która warta jest wspomnienia jest również reengineering. Jest to gruntowna przebudowa tego, co już funkcjonuje, aktualizacja potrzeb klienta, optymalizacja trzech podstawowych wyznaczników: jakości, kosztu i terminu realizacji. W projektowaniu reengineeringu watro postawić sobie podstawowe pytanie, które brzmi: dlaczego robimy to, co robimy i dlaczego właśnie tak, a nie inaczej? Reengineering to jeden z najnowszych i najefektywniejszych sposobów projektowania zmian we wszystkich typach organizacji. Jest to fundamentalna, przemyślana od nowa i radykalnie przeprowadzona zmiana procesów w firmie, prowadząca do znaczącej poprawy osiąganych wyników, takich jak: koszty, jakość, serwis. Reengineering dotyczy procesów, a nie organizacji, zastępuje dotychczasowy sposób zarządzania przedsiębiorstwem. Jego realizacja następuje w kilku etapach:

1). identyfikacja procesu,

2). powołanie zespołu roboczego,

3). zrozumienie całości procesu,

4). rekonstrukcja procesu i jego wdrożenie w życie.

Jego zaletami są:

  • szybsza obsługa klientów,
  • zmniejszenie lub całkowite wyeliminowanie zbędnych czynności i działań
  • większa skuteczność i efektywność w podejmowanych zadaniach.

Reengineering często określany jest jako proces ciągły, którego głównym celem jest osiągniecie doskonałości przez przedsiębiorstwo. Ponieważ doskonałość ta w rzeczywistości nigdy nie występuje, dlatego proces ten jest czynnością ciągłą, która nigdy nie ustaje. Jest to metoda wykorzystywana przez ludzi ambitnych, dla których osiągane przez nich wyniki pracy są ciągle niezadowalające. Dlatego rezultatem procesu reengineeringu jest produkt doskonalszy od poprzedniego.

Efektywne wdrożenie reengineeringu w przedsiębiorstwie pozwala na: znaczne skrócenie cyklów produkcyjnych nawet do 70%, redukcje kosztów do 40%, poprawę jakości wyrobów, podniesienie rentowności, a co najważniejsze zwiększenie udziału w rynku.

Jednak pomimo wielu pozytywnych efektów jest też wielu przeciwników tej metody, którzy powołują się na doświadczenia firm, które mimo wdrożenia reengineeringu nie uzyskały zbyt wielu pozytywnych efektów.

5. SIŁY WYWOŁUJĄCE ZMIANY

Panuje powszechne przekonanie, iż jedyną stałą i niezmienną rzeczą, której można się spodziewać zarządzając przedsiębiorstwem jest zmiana.

Potrzebę zmian wywołuje wiele sił:

  • zewnętrzne - koszty surowców naturalnych, przepisy BHP, popyt rynkowy, stopy procentowe itd.,;
  • wewnętrzne - dotyczą szczególnie pracowników, ich postaw, przekonań, potrzeby, ale również zastosowane nowe technologie produkcyjne i strategie.

Oba te zestawy sił są ze sobą ściśle powiązane. Jeżeli chodzi o zmiany, które dotyczą przekonań i wartości to więzi te są szczególnie silne. Organizacja jest instytucją, w skład której wchodzą osoby z różnych środowisk, o różnych postawach i przekonaniach, które także są źródłem zmian.

6. OPÓR PRZECIWKO ZMIANOM

Jest rzeczą oczywistą, że zmiany wzbudzają opór wśród członków organizacji.

Ma on swoje trzy główne źródła:

  • brak pewności, co do tego, czym zmiany są spowodowane i jakie będą ich skutki - jeżeli pracownicy będą zaniepokojeni faktem, jak dana zmiana wpłynie na ich sytuację materialną i zajmowaną pozycję w pracy. Gdy są niezadowoleni z pracy, zamierzenie wprowadzenia zmian może u nich spowodować strach, że będzie jeszcze gorzej. Dobra sytuacja sprawia, że obawiają się jej pogorszenia;
  • obawa przed rezygnacją z posiadanych przywilejów - celem zmiany jest podniesienie korzyści całej firmy, często jednak okazuje się, że pojedynczy pracownicy ponoszą pewne straty w postaci np. obniżenia prestiżu czy utraty władzy;
  • wiedza, że zmiany nie są doskonałe - pracownicy dostrzegają słabość zmian i próbują się im przeciwstawić, zwracając uwagę kierownictwa na możliwe do wystąpienia problemy podczas wdrażania tych zmian.

7. MODELE ZMIAN

Jest kilka modeli zmian:

1). Model czynnych badań (analiza, proces uczenia się, wykształcenie potrzeby, zmiany);

2). Model trójfazowy Lewina (pierwszy etap: odmrożenie - wykształcenie motywacji do wprowadzania zmian, informowanie o zmianach w otoczeniu, drugi etap: poszukiwanie przez ludzi informacji oceniających własne zachowanie i informacji z otoczenia, przygotowywanie do wdrażania zmiany, rozplanowanie zasobów, kompletowanie dokumentacji; trzeci etap: zamrażanie - stabilizacja przekształceń, kontrola, monitoring.

3). Wielofazowy model zaplanowanej zmiany - poszukiwanie, planowanie, działanie, integracja.

Zmiany wprowadzane są według kilku faz:

1). inwencja - wytworzenie nowego pomysłu,

2). innowacja - wprowadzenie pomysłu w życie,

3). imitacja - proces zastosowania innowacji.

8. RODZAJE ZMIAN

W organizacjach występuje kilka rodzajów zmian.

Rodzaje zmian:

a). Według ich charakteru: regresyjne, adaptacyjne, innowacyjne.

b). Według kryterium sterowalności: planowane, nieplanowane.

W organizacji istnieje kilka obszarów zmian: strategia, struktura i projekt organizacji, technika i projekt, ludzie.

Wszystkie decyzje o zmianach mają charakter strategiczny, kosztowy i efektywnościowy.