W oparciu o prace naukowe R.W. Griffin "Podstawy zarządzania organizacjami", J. A. Stoner i C. Wankel "Kierowanie" oraz H. Bieniak "Podstawy zarządzania przedsiębiorstwem" zostaną omówione poniższe zagadnienia. W celu poszerzenia tematyki zaleca się bliższe zapoznanie z literaturą.

1. Prezentacja funkcji zarządzania.

Do funkcji zarządzania zalicza się:

  • Planowanie,
  • Organizowanie,
  • Kontrolę.

2. Charakterystyka organizacji.

Organizację tworzą następujące części:

  • Cele, czyli wyznaczone zadania, które powinny być konkretne, osiągalne, realistyczne i z określonym czasem realizacji. Należy pamiętać, że cele główne powinny być także podzielone na cele cząstkowe, ponieważ osiągnięcie założeń jest skuteczniejsze i bardziej zorganizowane w tym przypadku.
  • Członkowie organizacji, to personel firmy, który posiada właściwe kwalifikacje i zna się na odpowiednim sprawowaniu objętych stanowisk. Członkowie wspólnie realizują przyjęte cele cząstkowe, które są świadectwami na dążeniu do sukcesu celu głównego.
  • Środki materialne i finansowe, których wykorzystanie zgodnie z potrzebami firmy oraz poszczególnych działań stanowi podstawowy obowiązek personelu. Wszystkie decyzje kadry powinny być skoncentrowane na osiągnięcie celów cząstkowych i głównych.

3. Czym jest przedsiębiorstwo?

Przedsiębiorstwo jest podmiotem gospodarczym wyodrębnionym z otoczenia pod względem ekonomicznym, prawnym, organizacyjnym i terytorialnym. Za główny cel przyjmuje osiąganie zysku ze swojej działalności produkcyjnej albo usługowej. Dysponuje ściśle określonymi zasobami materialnymi i niematerialnymi.

Do cech charakteryzujących funkcjonowanie przedsiębiorstwa w gospodarce rynkowej należą:

  • zysk jest jednym z motywów podejmowania działalności gospodarczej,
  • zrównanie przychodów i koszów jest warunkiem przetrwania przedsiębiorstwa w ujęciu dynamicznym,
  • rynek jest czynnikiem, który najmocniej oddziałuje na działalności przedsiębiorstw,
  • ryzyko majątkowe stanowiące nierozerwalny element związany z niepewnością podejmowanych przedsięwzięć i koniecznością pokrycia ewentualnych strat własnymi środkami.

Wśród specyficznych atrybutów przedsiębiorstwa wyróżnia się:

  • wyodrębnienie ekonomiczne,
  • wyodrębnienie prawne,
  • wyodrębnienie techniczno-organizacyjne.

Poprzez wyodrębnienie ekonomiczne rozumie się sytuację, gdy:

  • przedsiębiorstwo posiada odrębność majątkową,
  • przedsiębiorstwo reprodukuje we zakresie własnych możliwości zużywane zasoby majątkowe za pomocą odrębnego zbywania swych świadczeń, lecz nie łamiąc przy tym zasad rentowności,
  • zachodzi określona relacja między dochodami pracowników przedsiębiorstwa a jego wynikami produkcyjnymi i ekonomicznymi, co jest powodem zajścia pewnej sytuacji motywacyjnej i odczucia wspólnego interesu materialnego,
  • gospodarowanie jest zawsze połączone z większą bądź mniejszą niepewnością powodzenia realizowanego przedsiębiorstwa. Gospodarowanie zawsze związane jest z ryzykiem ekonomicznym.
  • rozwój przedsiębiorstwa polegający na powiększeniu swojego majątku jest w dużym stopniu uzależniony od możliwości pokrycia nakładów inwestycyjnych z własnych dochodów.

Autonomię zewnętrzną określa się jako pozostawienie przedsiębiorstwu pewnej swobody w procesie wykorzystywania szans rynkowych bez ingerencji obcych jednostek z zewnątrz, w szczególności dotycz to wpływu organów państwowych. Czynnik ten także jest odpowiedzialne za błędnie podejmowane decyzje.

Autonomię wewnętrzną określa się jako posiadanie wyłącznego prawa właściciela lub osób przez niego wyznaczonych do decydowania w sprawach dotyczących przedsiębiorstwa.

Osobowość prawna, czyli zdolność do działań prawnych, pozwala na zawieranie umów, zaciąganie kredytów bankowych oraz występowania jako odrębny podmiot w obrocie towarowym. Osobowość prawną przedsiębiorstwo uzyskuje poprzez wpis do rejestru przedsiębiorstw. Wszystkie wątpliwości w tej kwestii regulują odpowiednie przepisy. Pojęcie rejestracji przedsiębiorstwa tyczy się tylko tych podmiotów, których działalność wykonywana jest w formie przedsiębiorstwa opisanego w odpowiednim akcie prawnym.

Odrębność organizacyjno-techniczna w przedsiębiorstwie obserwuje się, kiedy dana jednostka tworzy całość wyodrębnioną pod względem terytorialno-organizacyjnym oraz posiada własną strukturę organizacyjną zobrazowaną za pomocą graficznego schematu organizacyjnego. Odrębność organizacyjną zaznacza się wybraniem odrębnego zarządu i podporządkowaniem przedsiębiorstwa jednemu zwierzchnikowi, który pełni obowiązki kierownicze wyłącznie w stosunku do załogi tego przedsiębiorstwa.

Do podstawowych zasad działalności przedsiębiorstwa należą:

  • zasada gospodarności,
  • zasada przedsiębiorczości,
  • zasada rentowności,
  • zasada rachunku ekonomicznego.

4. Gospodarność.

Zasada gospodarności jest ogólną zasadą racjonalnego postępowania w przypadku kwantyfikacji celu i środków działania. Określa ona, że maksymalny stopień realizacji celu może zostać otrzymany tylko, gdy postępuje się w ten sposób, żeby przy danym nakładzie środków otrzymać maksymalny stopień realizacji celu albo też postępuje tak, aby przy danym stopniu realizacji celu zużyć minimalnego nakładu środków.

Pierwsza możliwość tej zasady jest nazywana zasadą największej wydajności, a druga zasadą oszczędności środków.

5. Przedsiębiorczość.

Zasada przedsiębiorczości

Pojęcie przedsiębiorczość ma przynajmniej dwa znaczenia. Osoba przedsiębiorcza ma skłonność do podejmowania zadań, do rozpoczynania czegoś nowego, np. pracy, pomocy, zabawy itd. Jest to cecha psychiczna, a dokładniej jest to zespół cech warunkujących bycie dobrym przedsiębiorcą, czyli przedsiębiorczość umożliwia osiąganie sukcesów w organizowaniu i kierowaniu przedsiębiorstwami.

Jednak przedsiębiorczość oznacza coś więcej niż działanie zgodnie z zasadą ekonomiczności.

Wyraża się poprzez imperatyw maksymalnego twórczego podejścia do zasobów kadrowych i materialnych, którymi dysponuje przedsiębiorstwo, by wykorzystać wszystkie szanse, jakie odnaleźć można w rozwoju nauki i techniki oraz w zmianach warunków zewnętrznych.

Przestrzeganie zasady rentowności skutkuje faktem, że przedsiębiorstwo otrzymuje z nadwyżką zwrot swoich nakładów na produkcję po jej sprzedaży. W rezultacie tego wystarczy, by przedsiębiorstwo zostało tylko raz wyposażone w odpowiednie środki a uzyska pozycję pomiotu gospodarczego samowystarczalnego finansowo.

To rachunek ekonomiczny odgrywa najważniejszą rolę w procesie realizacji zasobów gospodarczych w przedsiębiorstwie. Jest to sposób mierzenia nakładów i efektów działalności gospodarczej sprzyjający podejmowaniu optymalnych decyzji, które mają za cel dążenie do maksymalizacji efektów użytkowych.

Do cech przedsiębiorstwa należą:

  • Kadra,
  • Środki materialne,
  • Informacja,
  • Produkt działalności.

Przedsiębiorstwo rozpatrywane jest również jako system.

W tym przypadku do jego cech zalicza się:

  • należy do systemów społeczno-technicznych opierających się na ludzkich działaniach. Są to systemy o określonych możliwościach zmiennego działania.
  • jest systemem otwartym tzn. podejmuje stałą wymianę surowców, produktów i usług z innymi organizacjami (działa w obustronnej relacji ze środowiskiem zewnętrznym),
  • stanowi system aktywny o działaniu planowym albo sytuacyjnym,
  • jest systemem kierowanym przez ludzi w oparciu o ustalony porządek strukturalny, działalność transformacyjną, reorganizacyjną i adaptacyjną,
  • zalicza się do systemów hierarchicznych, które najczęściej posiadają strukturę wieloszczeblową,
  • dąży do utrzymania stanu równowagi i przeprowadza niezbędne zmiany za pomocą wdrażania innowacji,
  • jest systemem, który działa na zasadzie współzależności i niezbędności oraz równowagi zmiennych określających działalność przedsiębiorstwa.

Przedsiębiorstwo ma statut organizacji rynkowej. Charakteryzują go następujące cechy:

  • podlega stałej presji konkurencji bezpośredniej, potencjalnej i substytucyjnej,
  • musi potrafić utrzymać minimum sprawności umożliwiające przetrwanie,
  • wymaga istnienia formalnej władzy jako elementu decydującego,
  • wymaga stworzenia odpowiedniego systemu analizującego i przetwarzającego informacje płynące z otoczenia,
  • podkreśla znaczenie wewnętrznej harmonii i społecznego współdziałania.

Otoczenie przedsiębiorstwa definiuje ogół warunków i oddziaływanie różnych organizacji (instytucji) wpływających na zachowanie się poszczególnych przedsiębiorstw. To otoczenie narzuca przedsiębiorstwu ograniczenie, stwarza szanse i wpływa na jego rozwój.

Oddziaływanie otoczenia na przedsiębiorstwo wyraża się w:

  • skróceniu czasu na podjęcie przez menadżerów ważnych decyzji wobec zmian zachodzących dynamicznie w otoczeniu,
  • zachodzących i piętrzących się sprzeczności,
  • systematycznej dezorganizacji priorytetów,
  • przestarzałości dotychczasowych rozwiązań,
  • niezdolności większości przedsiębiorstw do wprowadzań dogłębnych zmian,
  • obniżonej skuteczności zarządzania,
  • wpływu zastosowanych technologii na zatrudnienie i na jego utrzymanie,
  • braku zaangażowania pracowników i poszukiwanie przez nich satysfakcji poza miejscem pracy,
  • tożsamości wewnętrznej, często nieokreślonej i zmiennej lub sztywnej.

Otoczenie proste od złożonego odróżnia liczebność i różnorodność elementów. Natomiast otoczenie stałe od zmiennego różni liczba i częstotliwość zmian poszczególnych elementów. Zmiany te dotyczą w szczególności głównie popytu na rynku, techniki i technologii oraz polityki gospodarczej państwa.

Zmienne (burzliwe) otoczenie charakteryzują następujące cechy:

  • rodzaj produktu/ usług podlega częstym bądź permanentnym zmianom (np. zmiana i "uciekanie" od standardów; dążyć do różnorodności),
  • innowacje techniczne i technologiczne wpływają na stan, że dotychczas wykorzystywane urządzenia i stosowane technologie "starzeją się" szybko,
  • częste i nieprzewidywalne zmiany upodobań i zachowań klientów oraz konkurentów,
  • często i nieprzewidywalne zmiany w polityce państwa wobec organizacji gospodarczych i szybkie zmiany w postawach i systemach wartości ludzi.

Wyróżnia się otoczenie:

  • Makro (dalsze),
  • Konkurencyjne (bliższe).

Makro otoczenie tworzy zespół warunków podmiotów wpływających na dane przedsiębiorstwo i spowodowanych faktem, że działa ono w określonych warunkach ekonomicznych, politycznych, pewnych regulacjach, systemowych, międzynarodowych, społecznych, demokratycznych, geograficznych (tzn., że silnie wpływa na przedsiębiorstwa).

Otoczenie konkurencyjne stanowi zespół uwarunkowań podmiotów, które wynikają z powiązań kooperacyjnych i konkurencyjnych z otoczeniem.

Do tego otoczenia należą:

  • dostawy,
  • odbiory,
  • konkurencje,
  • kooperantów.

Cechą charakterystyczną tego otoczenia jest występowanie silnej determinacji w stosunku do funkcjonowania organizacji. Jednak otoczenie to nie hamuje możliwość aktywnego reagowania w działaniach (np. reakcja na potrzeby klientów).

6. Omówienie etapów procesu doskonalenia skutecznego i efektywnego zarządzanie (planowanie, organizowanie, motywowanie, kontrolowanie).

Kierowanie zdefiniowano jako sztukę realizowania czegoś za pośrednictwem innych ludzi.

Zarządzanie jest procesem planowania, organizowania, motywowania (przewodzenia) i kontrolowania działalności członków organizacji oraz wykorzystania wszystkich innych jej zasobów dla osiągnięcia ustalonych celów.

Planowanie ma na celu umożliwienie takich warunków, by kierownicy przedsiębiorstw z góry obmyślili swoje cele i działania. Ich działania najczęściej oparte są na jakiejś metodzie, planie czy logice, a nie jedynie na poczuciu słuszności podjętej decyzji.

Ponadto plany pozwalają:

  • uzyskanie przez organizację i przekazywanie przez nią środków potrzebnych do realizacji jej działań,
  • działanie członków organizacji zgodnie z przyjętymi celami i procedurami,
  • śledzenie i pomiar stopnia realizacji celów. Umożliwia to podjęcie szybkich działań korygujących, w przypadku zauważenia, iż postępy są niezadowalające.

Pierwszym krokiem w planowaniu jest selekcja celów organizacji. W następnej kolejności określa się cele jednostek i komórek organizacji, jej filii, wydziałów, oddziałów itd. Po zakończonym ustalaniu można przejść do ostatniego etapu planowania, którym jest usystematyzowanie programów realizacji działań

Organizowanie ma miejsce, kiedy kierownicy koordynują ludzkie i materialne zasoby organizacji. Po ustaleniu celów i opracowaniu planów czy programów ich realizacji kierownicy muszą zająć się zaprojektowaniem i wdrożeniem organizacji, która zagwarantuje skuteczne wykonanie tych programów. Żeby osiągnąć różne cele potrzebne będzie wykorzystanie różnych rodzajów organizacji. Do zadań kierownictwa należy ustalenie potrzebnych typów organizacji, które zajmą się realizacja danego zbioru celów. Ponadto kadra zarządzająca musi umieć wdrożyć (a następnie prowadzić) organizację wspomagającą osiąganie celów.

Motywowanie (przewodzenie) odzwierciedla się w sposobie, w jaki kierownicy kierują podwładnymi i wpływają na nich, by ci doprowadzili do końca podjęte zadania. Funkcja ta polega na stworzeniu takich warunków pracownikom organizacji, by uzyskać osiągnięcie ustalonych celów. Podjęcie decyzji na rodzaj wprowadzonych warunków pracy odbywa się na podstawie analizy wydajności i obserwacji.

Kontrolowanie zachodzi, kiedy kierownicy starają się zapewnić możliwość, by organizacja zmierzała do swoich celów. Kierownik musi zadbać, by działania członków organizacji rzeczywiście skoncentrowane były na dążeniu do osiągnięcia ustalonych przez nią celów.

Jest to kontrolna funkcja, na którą składają się trzy główne elementy:

  • określenie mierników efektywności,
  • pomiaru bieżącej efektywności i porównaniu jej z wyznaczonymi miernikami,
  • podjęcie działań korygujących, jeśli efektywność nie odpowiada miernikom.

Wykorzystując funkcję kontrolną, kierownik jest w stanie utrzymać organizację na właściwym torze, nie pozwalając jej na nadmierne odchylenia od celów.

PLANOWANIE rozumiane jest jako rozważanie tego, co należy osiągnąć i jak najlepiej to czynić. W czasie planowania wyznacza się cele, analizuje się przyszłe opcje działania i wybiera najlepszą.

Planowanie to idea, której przypisana jest rola funkcji pierwotnej w tym sensie, że wszystkie inne funkcje są określone przez planowanie i właściwie podporządkowane reżimowi planowania.

Do etapów planowania zalicza się:

  • Opisanie położenia organizacji i jej głównych problemów.
  • Określenie celów.
  • Ustalenie procedury, czyli planowanie metod, planowanie zasobów.
  • Projekt realizacji, czyli ustalenie harmonogramu i przypisanie odpowiedzialności.
  • Projekt nadzoru, czyli ustalenie zasad rozstrzygania i podejmowania działań korygujących.

RODZAJE PLANÓW

KRYTERUIM

RODZAJE PLANÓW

podmiotowe

jednostki organizacyjne zakładu, przedsiębiorstwa itd.

przedmiotowe

branżowe, sektorowe, ogólnogospodarcze, technologiczne, marketingowe

pole planu

wycinkowe, problemowe, kompleksowe

charakter planu

operatywny (krótki okres), taktyczny, strategiczny (długi okres)

formy planu

Deklaratywne, proceduralne

horyzont czasu planowania

Krótkookresowe, średniookresowe, długookresowe

Plany strategiczne mają za zadanie zakreślenie ogólnej ramy zasadniczych decyzji działań przedsiębiorstwa.

Plan strategiczny jest procesem o relatywnie długim horyzoncie czasu (długotrwały), którego przedmiotem jest sprecyzowanie celów przedsiębiorstwa, ustalenie zasad (polityki) jego funkcjonowania oraz opracowanie programów potrzebnych do realizacji tych celów.

Plan operatywny (bieżący) odróżnia od planu strategicznego fakt, iż jest on bardziej szczegółowe i nie ma charakteru jakościowych ustaleń, ale posiada postać decyzji określających konkretne ilości i wartości. Podstawową funkcją planu operatywnego jest wyznaczenie zbioru tych decyzji i działań, które muszą być podejmowane na bieżąco, aby skutecznie i terminowo realizować zamierzenia ujęte w planie strategicznym. Zatem plan operatywny może być traktowany jako środek realizacji planu strategicznego.

7. Na czym polega strategia i planowanie strategiczne? Omówienie misji, wizji, celów.

STRATEGIA związana jest z przyszłością przedsiębiorstwa jako całości. Wytyczne strategii wchodzące z jej skład powinny odpowiadać na pytanie: w jaki sposób zapewnić istnienie na rynku przedsiębiorstwa jako instytucji o określonej tożsamości i w miarę niezależnej, ale powiązanej z otoczeniem przez długi okres czasu.

G. Gierszewska i M. Romanowska podają cechy strategii:

  • ciągłość strategii rozumiana jako istnienie logicznego związku pomiędzy programami działania w różnych horyzontach czasowych,
  • kompleksowość strategii, czyli zasięg ogólnoorganizacyjny strategii,
  • spójność strategii, czyli zgodność merytoryczna programów rozwoju przedsiębiorstwa z działalnością bieżącą,
  • elastyczność strategii, czyli zdolność dostosowania tempa i sposobów rozwoju do aktualnych warunków,
  • realność strategii, czyli dostosowanie do aktualnych i przyszłych zmian zachodzących w otoczeniu i w przedsiębiorstwie (istnieje możliwość realizacji).

Funkcjonowanie programu działania polega na rozpisaniu ról i działań, ich rozwiązań, następstw i hierarchii.

Na ogólny model strategii składają się wizją oraz misja.

WIZJA jest obrazem przyszłości, który uczestnicy organizacji zamierzają wykreować.

MISJA jest to powołanie, szczególny powód istnienia, sformułowanie wizji na użytek strategii. Misja skupia w sobie kulturę organizacji definiowana jako podzielane przez organizacje wartości i przyjętą wizję. W celu odpowiedniego użytkowania z misji musi być ona wypracowana, rozumiana i wdrożona w życie na wszystkich poziomach zarządzania.

Misja posiada strategiczne znaczenie, kiedy spełnia trzy warunki:

  • wyznacza kierunek i dotyczy przyszłości,
  • wyraża marzenia i wyzwania, które stają się udziałem pracowników,
  • proces jej realizacji jest wiarygodny.

Na jednoznaczne sformułowanie misji przeznacza się wiele czasu (trwa to miesiące, rok czy nawet kilka lat). Proces formułowania misji kształtowany jest przez:

  • historię przedsiębiorstwa,
  • preferencje, wizje kierownictwa albo właścicieli,
  • środowisko, w którym przedsiębiorstwo działa,
  • środki jakimi dysponuje itp.

Misja ma za zadania:

  • wyróżnić wartości, jakie przedsiębiorstwo ma do zaoferowania swoim klientom,
  • zdefiniować działania (gałąź przemysłu, segment rynku czy teren geograficzny),
  • ustalić główne metody postępowania.

Zadania te mają na celu umożliwienie warunków uzyskania takiego stanu rzeczywistości, jaki został przez organizację założony.

Wśród cech celów organizacji wymienia się:

  • Z - zrozumiały,
  • M - mierzalny,
  • O - osiągalny w czasie,
  • R - realny,
  • A - ambitny,
  • E - efektywny, elastyczny.

Cele przedsiębiorstwa odgrywają kluczowe znaczenie dla skuteczności organizacji i spełniają następujące funkcje:

  • Określają jednolity kierunek działaniom wszystkim pracownikom przedsiębiorstwa. Pozwala to na zrozumienie kadrze kierunku, w którym organizacja zmierza i dostrzeżenie powodów, dlaczego osiąganie pewnego docelowego stanu jest tak ważne.
  • ustalanie celów oddziałuje w dużym stopniu na planowanie w firmie. Skuteczne wytyczenie celów sprzyja dobremu planowaniu, co w rezultacie pomaga w wyborze celów w przyszłości.
  • cele mogą służyć za źródło motywacji dla pracowników. Jeśli cele są sformułowane konkretnie oraz charakteryzują się umiarkowanym stopniem trudności, to motywują ludzi do efektownej, cięższej pracy (w szczególności motywacja do wysiłku zwiększa się, gdy pracownicy mają świadomość, iż osiągnięcie celu może zostać nagrodzone).
  • cele stanowią podstawę skutecznego mechanizmu oceny i kontroli. Oznacza to, że przyszłe wyniki będzie można ocenić w oparciu o stopień realizacji wytyczonych wcześniej celów.

Cele przedsiębiorstwa przedstawiane są według licznych kryteriów. Poniżej zaprezentowany jest podział rodzajów celów wg kryterium funkcji przedsiębiorstwa:

  • cele związane z rynkiem:

o wielkość udziału w rynku,

o dynamika obrotów,

o wejście na nowy rynek i jego opanowanie.

  • cele efektywnościowe:

o wielkość zysku,

o rentowność obrotu,

o stopa zysku od kapitału własnego.

  • cele finansowe:

o zdolność kredytowa,

o przepływy pieniężne (cash flow),

o płynność majątku.

  • cele socjalne:

o zadowolenie pracowników z warunków pracy i płacy,

o integracja pracowników z celami firmy,

o zapewnienie każdemu pracownikowi rozwoju osobistego.

  • cele prestiżowe i związane ze środowiskiem:

o niezależność,

o image i prestiż,

o misja społeczna,

o wpływy polityczne i społeczne.

8. PLANOWANIE.

Wyróżnia się planowanie operatywne. Plany rzeczowe określają przyszły przebieg i rezultaty konkretnych bieżących działań, które są realizowane w obszarze tzw. podsystemu realnego przedsiębiorstwa. Zalicza się do nich:

  • plan sprzedaży zawiera opis ilości i wartości produktów bądź usług możliwych do sprzedania w danym okresie,
  • plan marketingowy opisuje działania w zakresie marketingu mix,
  • plan produkcji (działalności podstawowej) jest wyznacznikiem poziomu produkcji poszczególnych grup produktów oraz kolejność i terminy, w których poszczególne partie produktów mają być wytwarzane. Ponadto w planie produkcji powinien być zawarty zapis pożądanego stanu zapasów i wyrobów gotowych oraz poziomu planowanych kosztów i wydatków pieniężnych, które należy uwzględnić,
  • plan zaopatrzenia tworzy się, by zapewnić terminowe i efektywne pozyskiwanie surowców, materiałów, części zamiennych itp. niezbędnych do realizacji planowanych procesów produkcyjnych,
  • plan zatrudnienia ustala, m.in. przyszły poziom i strukturę zatrudnienia, poziom wydajności pracy, potrzeby kadrowe i źródła pozyskiwania pracowników, poziom redukcji, itp.,
  • plan inwestycji i remontów określa rodzaje i terminy planowanych przedsięwzięć i zakupów inwestycyjnych, źródła finansowania inwestycji, rodzaje, koszt i kolejność przeprowadzania remontów, itp.,
  • plan finansowy jest planem wyników, który konfrontuje planowane przychody z kosztami. Pełni rolę bilansu dostarczającego informacji o przyszłej wartości i strukturze majątku przedsiębiorstwa oraz jego kapitałów, a także o przepływie pieniężnym, który ujmuje planowane wpływy i wydatki pieniężne

W celu zagłębienia się w tematykę poleca się literaturę przedmiotu z wyróżnieniem problematyki:

  • szkoły zarządzania i ich historia z uwzględnieniem trzech nurtów: klasycznego, behawioralnego i ilościowego.
  • główni prekursorzy i przedstawiciele oraz główne wydarzenia i badania szkół,
  • wprowadzone zmiany, efekty badań (działań), ewentualne pojęcia, które zachowały się do dnia dzisiejszego w nauce o zarządzaniu,
  • koncepcje (jakie się zrodziły) zarządzania, reguły, zasady,
  • osiągnięcia oraz ograniczenia poszczególnych szkół.

9. Biznes plan-omówienie, zasady sporządzania.

Biznes plan określany jest jako plan działalności przedsiębiorstwa. Sporządzany jest w celu sformułowania wszystkich zamierzeń na bliższą i dalszą przyszłość z uwzględnieniem ustaleń środków i sposobów działania potrzebnych w osiągnięciu założonego celu bądź celów.

Do przedsięwzięć planowanych zalicza się:

  • inwestycja finansowa,
  • kredyt bankowy,
  • pozyskanie środków finansowych na kampanie reklamową nowego produktu,
  • nabycie środków trwałych i inne.

Biznes plan jest planem przedsięwzięcia określanym na dany czas. Najczęściej jest to okres krótki 1-3 lata albo średni 3-5 lat.

Jeśli biznes plan zostanie właściwie opracowany, to będzie najlepszym narzędziem pomocnym w zarządzaniu firmą i będzie stanowił o statucie właściciela w stosunku do otoczenia rynkowego, gospodarczego oraz instytucjonalnego.

Prawidłowo opracowany biznes plan stanowi podstawę do nadania przedsiębiorstwu miana bardziej wiarygodnym jako kooperanta, inwestora, kredytobiorcy czy leasingobiorcy.

Poniżej zaprezentowane są zasady konstrukcji biznes planu.

Aby prawidłowo opracować biznes plan, należy wziąć pod uwagę, że plan ten:

  • powinien ukazywać perspektywy czasowe przedsięwzięcia, którego dotyczy,
  • powinien ukazywać cele działania przedsiębiorstwa,
  • powinien przedstawiać sposoby współdziałania poszczególnych elementów przedsiębiorstwa,
  • powinien prezentować możliwe do osiągnięcia zyski z uwzględnieniem niezbędnych kosztów,
  • powinien być sporządzony w taki sposób, aby był konkretny, komunikatywny i pozwalał na pozyskanie samodzielnej opinii na jego temat każdemu zainteresowanemu,
  • powinien dawać podstawę do kontrolowania działalności przedsiębiorstwa w aspekcie czasowym, technicznym, finansowym oraz kadrowym.

Natomiast streszczenie kierownicze powinno zawierać:

  • krótki opis produktu i korzyści jakie daje on klientowi,
  • krótki opis stosowanej technologii,
  • charakterystykę zespołu opracowującego i realizującego biznes plan,
  • najważniejsze informacje finansowe (niezbędne środki finansowe i kapitałowe, zwrot z kapitału),
  • korzyści przedsięwzięcia dla inwestorów, klientów i regionu,
  • czynniki sukcesu i ryzyka.

Objętość streszczenia nie powinna być większa niż 1-2 strony.

Charakterystyka przedsięwzięcia powinna zawierać genezę projektu, w skład której wchodzą:

  • forma organizacyjno-prawna realizowanego przedsięwzięcia (spółka ks., spółka cywilna, indywidualna działalność gospodarcza, istniejące przedsiębiorstwo i inne),
  • system zarządzania i struktura właścicielska,
  • lokalizacja,
  • niezbędne zasoby do realizacji przedsięwzięcia (zatrudnienie, majątek, kapitały, logistyka),
  • ocena istniejącego stanu (sytuacja rynkowa, udział w rynku, produkty, obsługiwane segmenty rynku, sytuacja ekonomiczno-finansowa, zatrudnienie, system zarządzania).

Założeniami planu strategicznego przedsięwzięcia są:

  • misja i wizja,
  • cele strategiczne,
  • główne sposoby realizacji celów.

W tematyce dotyczącej produktu należy uwzględnić:

  • opis główny produktów przedstawiający w sposób zrozumiały, co jest do sprzedania i jakie rodzaje potrzeb klientów zaspawane są przez dane produkty,
  • przewaga rynkowa produktu (cena w stosunku do konkurencji, jakość, niepowtarzalność, korzyści jakie osiąga klient z używania produktu),
  • cechy ujemne produktu zmniejszające jego przewagę,
  • stan rynkowy produktu (zdobyte miejsce na rynku, faza promocji),
  • cykl życia produktu (w którym miejscu cyklu życia produkt się znajduje),
  • nowe produkty konkurentów,
  • ochrona produktu (marka, znak towarowy, patent itp.),
  • warunki dopuszczenia produktu do obrotu (atesty, homologacje, normy, zaświadczenia),
  • warunki zapewnienia jakości,
  • plany rozwoju produktu.

Plan marketingowy zawiera następujące elementy:

  • charakterystyka rynku (segmentu rynku, niszy rynkowej), na który będzie kierowany produkt (ocena rozwoju rynku, trendy popytu i podaży),
  • klienci (podział klientów wg segmentów rynku, lokalizacji, wymagań itp.),
  • charakterystyka sektorowa, rozwój sektora, otoczenie sektora,
  • konkurencja i konkurencyjność, opis wpływu konkurencji bezpośredniej, dostawców, klientów, potencjalni konkurenci wchodzący do sektora, zagrożenie substytutami,
  • dystrybucja produktu i polityka cenowa,
  • sposoby promocji i reklamy,
  • roczny plan sprzedaży (z podziałem na miesiące, wartościowo i ilościowo),
  • wieloletni plan sprzedaży,
  • plan działań marketingowych wraz z budżetem na te działania.

Plan organizacyjny określa:

  • zespół zarządzający,
  • wielkość i struktura zatrudnienia (liczba zatrudnionych pracowników ich kompetencje i kwalifikacje),
  • system motywacyjny pracowników (np. płace, pochodne płac),
  • struktura organizacyjna, podział władzy i odpowiedzialności.

Plan techniczny wyznacza:

  • syntetyczny opis stosowanej technologii (poziom nowoczesności, unikalność, przewagi konkurencyjne),
  • zapewnienie jakości,
  • zapewnienie standardów ekologicznych,
  • prawa własności,
  • stosowane materiały i surowce,
  • zabezpieczenia w media energetyczne,
  • środki logistyczne (sprzęt transportowy, pomieszczenia, środki łączności itp.).

W planie finansowym znajdują się:

  • plan bilansu rocznego,
  • skrócone bilanse wieloletnie,
  • roczny rachunek wyników: przychody - koszty (układ miesięczny),
  • rachunek wyników wieloletni,
  • roczna projekcja przepływów finansowych,
  • projekcje przepływów wieloletnie,
  • analiza progu rentowności,
  • okres zwrotu nakładów kapitałowych.

W celu uzyskania najlepszego podsumowania wykorzystuje się metodę analizy SWOT.

Zestawienie analiz

S W O T

Mocne Słabe Szanse Zagrożenia

Strony przedsiębiorstwa przedsiębiorstwa

Wewnętrzne Zewnętrzne

10. ORGANIZOWANIE.

Powszechnie rozumie się, że na strukturę organizacyjną składają się elementy organizacji (różne komórki organizacji) i relacje między nimi.

Jednocześnie struktura łączy i dzieli organizację:

  • łączy ludzi i działania w procesie dążenia do efektywnego zrealizowania zamierzonego celu,
  • dzieli władzę, informację, prestiż, autorytet, zadania, pieniądze i inne zasoby.

Więzi organizacyjne są powiązaniami pomiędzy poszczególnymi elementami organizacji. Wyróżnia się cztery podstawowe rodzaje więzi organizacji:

  • liniowe (hierarchiczne, służbowe), które wyrażają formalne podporządkowanie: przełożony a podwładny,
  • funkcjonalne (doradcze). Jest obowiązkowe albo dobrowolne i służy radą innym członkom organizacji,
  • techniczne wyznacza zależność jednostek biorących udział w jednym procesie technologicznym. Jednostki te muszą spełniać warunek stosowania tej samej technologii (np. robotnicy przy taśmie),
  • informacyjne, czyli przepływ informacji pomiędzy jednostkami organizacji.

Komórki organizacji definiowane są jako stanowiska pracy, biura, działy, wydziały, piony, dywizje (w różnych firmach mamy do czynienia z różnymi nazwami elementów, zależnie od ich typu oraz charakteru działania firmy).

Schemat organizacyjny to sposób graficznego przedstawienia struktury organizacji. Ma za zadanie zobrazować zakres działalności organizacji, kryteria podziału organizacji, zasięg i rozpiętość kierowania, więzi i drogi służbowe, stopień centralizacji, decentralizacji.

Zatem muszą być:

  • Technologia,
  • Struktura,
  • Funkcje pomocnicze.

Do cyklu projektowania struktury organizacyjnej zalicza się:

  • wybór potrzeby motywującej sformułowanie nowej strategii.
  • Podjęcie decyzji o modyfikacji struktury organizacyjnej.
  • Wyznaczenie zakresu niezbędnych badań nad aktualnym stanem organizacyjnym struktury organizacyjnej.
  • Skonkretyzowanie celów firmy.
  • Rozdzielenie zadań i obowiązków na poszczególnych stanowiskach pracy, czyli specjalizacja.
  • Scalanie stanowisk w komórki, czyli grupowanie.
  • Ustalenie powiązań niehierarchicznych i funkcjonalnych, czyli koordynacja.
  • formalizacja zakresów obowiązków, uprawnień i odpowiedzialności.

W trakcie tworzenia stanowisk pracy należy uwzględnić następujące ogólne zasady:

  • równoważenie zakresu zadań, uprawnień i odpowiedzialności,
  • przydzielanie uprawnień decyzyjnych, by znajdowały się jak najbliżej informacji potrzebnych do podjęcia danej decyzji,
  • przystosowalność, czyli przystosowanie zadań do kwalifikacji pracownika, aby zadania mogły zostać należycie wykonane, a kwalifikacje pracownika w jak najlepszym stopniu wykorzystane,
  • optymalna specjalizacja,
  • należyta szczegółowość, czyli wyraźne rozgraniczenie zadań poszczególnych stanowisk,
  • automatyczne zastępowanie nieobecnych,
  • dobór narzędzi i wyposażenia, czyli przystosowanie stanowiska do przebiegu ruchów i do cech zawodowych pracownika,
  • rozwój,
  • minimum decentralizacji (na początku tworzenia stanowisk, skutki podejmowanych decyzji nie powinny wykraczać poza stanowisko).

Pojęcie "specjalizacji" definiowane jest jako zjawisko kumulacji jakościowo jednorodnych czynności w rękach jednego człowieka lub w zakresie działania jednej komórki organizacyjnej.

Wśród sposobów wpływających na ułatwianie pracy wymienia się:

  • rozszerzanie pracy poprzez łączenie funkcji poziomych,
  • wzbogacenie pracy za pomocą wymienności stanowisk,
  • rotacja zadań.

Łączenia stanowisk w komórki organizacyjne odbywa się wg różnych kryteriów:

  • stosunku do celu głównego,
  • rodzaju realizowanych funkcji bądź czynności, ich charakteru czy podobieństwa,
  • miejsca wykonywania czynności i funkcji,
  • przedmiotu, którego dotyczą funkcje,
  • techniki przetwarzania informacji oraz poziom automatyzacji prac,
  • kwalifikacji personelu wykonawczego i kierowniczego,
  • organizacji procesów produkcyjnych itp.

Do podstawowych typologii struktury organizacyjnej należą:

  • Więzi organizacyjne-struktura liniowa (służbowe):

- struktura funkcjonalna (doradcza),

- struktura liniowo-sztabowa (służbowe).

  • Wg zachowania jedności-struktura funkcjonalna (1 podwładny),
  • Wg rozkazodawstwa-struktura dywizjonalna (1 podwładny),
  • Wg grupowania:

- struktura macierzowa (więcej przełożonych),

- struktura sieciowa (więcej przełożonych).

  • Konfiguracja parametrów-struktura prosta,
  • Konc. Mintzberga-biurokracja maszynowa.
  • Stopień centralizacji:

- struktura zcentralizowana,

- struktura zdecentralizowana.

  • Rozpiętość kierowania-struktura smukła,
  • liczba szczebli-struktura płaska.

Zaleca się stosowanie:

  • Służbowych (liniowych),
  • Liniowych-sztabowych-są służbowymi, a jeśli wynika potrzeba są doradczymi (wspomagają),
  • Funkcjonalnych-doradcze (więź),
  • Struktury wg funkcji, np. wg produktów, regionów, klientów.
  • Dywizjonalnych-czapka (zarząd), a w następnej kolejności podziały (z zachowaniem jedności rozkazodawstwa).

Poniżej zostanie omówiona struktura macierzowa, jej zalety i wady.

Do najważniejszych zalet struktur macierzowych należą:

  • wyzwolenie zablokowanej w tradycyjnych układach sztabowo-liniowych inwencji twórczej,
  • możliwość kompleksowego skupienia się na szczególnym problemie,
  • większa otwartość i elastyczność w dostosowaniu się do zmian otoczenia,
  • zwiększenie odpowiedzialności kierownika-koordynatora za przedsiębiorstwo, dzięki rozszerzeniu jego kompetencji na cały cykl realizacyjny,
  • usprawnienie przepływu informacji.

Natomiast podstawowymi wadami struktury macierzowej są:

  • zerwanie z zasadą jedności,
  • brak wzajemnego zrozumienia i zaufania,
  • stawianie wysokich wymagań, co wywołuje trudności ze skompensowaniem grup zadaniowych,
  • niepewność i zagrożenie towarzyszące zespołowi w chwili zakończenia przedsięwzięcia,
  • przeciążenie przedsięwzięć problemami bieżącej koordynacji.

W sytuacji skupiania się zdecydowanej większości uprawnień do podejmowania decyzji na szczycie hierarchii (na samej górze) struktura podlega zcentralizowaniu. W tym przypadku to niższe szczeble zarządzania spełniają rolę przekazań i nadzoru odpowiedzialnego za realizację zadań i procedur zatwierdzonych przez rektora (dyrektorów).

Natomiast kiedy to kierownicy niższych szczebli zarządzania posiadają szereg istotnych uprawnień do decydowania, zachodzi decentralizacja struktury. Decentralizacja jest procesem oddania władzy na szczeble niższe.

Rozpiętość kierowania rozumiana jest przez liczbę podwładnych, którzy podlegają bezpośrednio danemu kierownikowi. Zasięg kierowania jest liczbą podwładnych, którzy są podporządkowani danemu kierownikowi bezpośrednio i pośrednio.

Wyróżniamy następujące rozpiętości kierowania:

  • potencjalną, która jest teoretycznie najbardziej uzasadniona z punktu widzenia sprawności kierowania,
  • formalna, czyli liczba osób przydzielona danemu kierownikowi na mocy przepisów obowiązujących w organizacji,
  • rzeczywista, czyli liczba podwładnych, którymi w praktyce bezpośrednio zarządza dany przełożony.

Do czynników wpływających na rozpiętość zarządzania zlicza się:

  • kompetencje przełożonych i podwładnych,
  • fizyczne rozproszenie podwładnych,
  • zakres pracy managera,
  • stopień pożądanej interakcji,
  • zakres występowania standardowych procedur,
  • podobieństwo nadzorowanych zadań,
  • częstość występowania nowych problemów,
  • preferencji przełożonych i podwładnych.

Pośród zalet stosowania struktur smukłych są wymienia się:

  • stworzenie możliwości bieżącej i wnikliwej kontroli pracy podwładnych przez ich kierownika.
  • Zagwarantowanie sprzyjających warunków bezpośredniego oddziaływania kierownika na pracowników w procesie za pomocą wydawania poleceń, instruowania i kontrolowania.
  • stworzenie drogi awansu pionowego.

Jednocześnie w wadach struktur płaskich wymienia się:

  • trwający długo przepływ informacji od najwyższych do najniższych szczebli organizacji i odwrotnie.
  • Wysoki stopień prawdopodobieństwa, że pojawią się błędy w procesach informacyjno-decyzyjnych spowodowane najczęściej zniekształceniem i opóźnieniem informacji.

W strukturach płaskich występuje ograniczenie możliwość osobistej bieżącej kontroli i nadzoru kierownika. Nie jest uważane za wadę, kiedy następuje rozwinięcie innych czynności, np. formalizacji przebiegu procesów czy rezultatów, będących substytutami mechanizmu koordynacji. A także nie hamuje się sytuacji, gdy wysokie umiejętności pracowników umożliwiają szersze wykorzystanie samokontroli

Delegowanie uprawnień jest to powierzanie przez menadżera części swych obowiązków i uprawnień innym członkom organizacji. Proces władzy i delegacji uprawnień łączy się z dwoma zasadniczymi zjawiskami:

  • Decentralizacja jest działaniem polegającym na systematycznym delegowaniu władzy i autorytetu w ramach organizacji w kierunku menadżerów średniego i niższego stopnia.
  • Centralizacja jest systematycznym działaniem mającym na celu utrzymywanie władzy i autorytetu w rękach menadżerów wyższego szczebla.

Organizowanie jest procesem integrowania działań różnych części (komórek, wydziałów, pionów) organizacji. Im większa występuje współzależność, tym większą notuje się potrzebę koordynacji.

Wyróżnia się trzy główne formy współzależności:

  • współzależność sumująca jest najniższym szczeblem współzależności. Jednostki o takiej współzależności funkcjonują przy niewielkim zakresie interakcji. Produkcja jednostek łączy się na poziomie organizacji, a pomiędzy jednostkami nie zachodzi ścisła "codzienna" współzależność.
  • współzależność sekwencyjna ma miejsce, gdy produkt jednej jednostki staje się elementem nakładów dla innej (jak w ogniwach łańcucha, np. poszczególne wydziały są dostawcami części do montażu).
  • współzależność wzajemna jest przepływem działalności pomiędzy jednostkami w obie strony.

Mechanizmy koordynacyjne pełnią rolę narzędzia umożliwiającego realizację bieżących, wspólnych działań osób, które są członkami organizacji.

Do podstawowych mechanizmów koordynacyjnych należą:

  • wzajemne dostosowywanie się,
  • standaryzacja procesu pracy,
  • standaryzacja wyników,
  • standaryzacja kwalifikacji i umiejętności,
  • bezpośredni nadzór.

Formalizacja ma za cele:

  • zagwarantowanie ładu wewnętrznego,
  • osiągnięcie pożądanego poziomu pewności wyniku i sposobu działania poszczególnych składowych,
  • zminimalizowanie poziomu napięć między członkami organizacji,
  • zredukowanie poczucia niepewności miejsc i roli człowieka w organizacji,
  • stworzenie warunków dla ustalenia i wycenienia wielkości wpływu poszczególnych członków organizacji na jej funkcjonowanie.

Jednak proces formalizacji wiąże się także z ujemnymi skutki, do których należą:

  • koszty procesu formalizowania,
  • koszty opracowania i funkcjonowania systemu,
  • normatywny charakter przepisów.

By dokumentacja organizacyjna była prawidłowo sporządzone i były funkcjonalne powinny posiadać cztery zasadnicze części:

  • cześć ogólna dotycząca całej organizacji i zawierająca statut, regulamin organizacyjny, a także zakresy podstawowych komórek.
  • Cześć dotycząca formalizacji komórek organizacji, w skład której wchodzą: księga służb oraz regulaminy wewnętrzne z zakresem zadań do poszczególnych komórek.
  • Cześć zawierająca dane o systemie organizacyjnym organizacji i dokumenty powiązane z procesem przebiegu informacji.
  • Cześć będąca zbiorem zarządzeń danej organizacji oraz zarządzeń instytucji nadrzędnych regulujących organizację i tok pracy danego przedsiębiorstwa.