Organizacje są trwałym elementem kultur i cywilizacji. Pełnią one rozmaite funkcje w naszej dzisiejszej rzeczywistości. przede wszystkim umożliwiają nam realizację celów, których osiągniecie nie byłoby dla nas, jako jednostek, możliwe. Gromadzą i chronią również przeważającą cześć naszej wiedzy, którą do tej pory zebrała naszą cywilizację. Są one również źródłem utrzymania dla wielu pracowników i pomagają im w robieniu kariery.

Posłużę się tutaj definicją Kotarbińskiego, który uznał organizację za taką całość, w której wszystkie elementy pracują na osiągnięcie sukcesu.

Organizacje są tworzone przez ludzi. Powstają albo z woli członków - założycieli albo na podstawie decyzji jakiegoś zewnętrznego organu zewnętrznego. Ludzie nie tylko zakładają organizacje, ale również w nich działają, korzystając wydatnie z tej działalności z zasobów rzeczowych, czyli ogólnie pojętej aparatury. Głównym celem wszystkich organizacji jest realizacja indywidualnych i zbiorowych celów swoich uczestników oraz tych określonych w akcie erekcyjnym. Mogą to być cele społeczne, formułowane w kategoriach rzeczowych, ekonomicznych, socjalno - bytowych, kulturowych politycznych i innych. Misją społeczną organizacji jest wytwarzanie na rzecz otoczenia dóbr lub usług materialnych lub usług i wartości niematerialnych. Z tego też względu można o nich mówić jako o systemach celowo zorientowanych.

Ze względu na cele i zadania następuje w nich podział pracy, funkcji, ról organizacyjnych oraz kształtuje się ich wewnętrzna struktura, czyli zbiór relacji (reguł organizacyjnych i oddziaływań materialnych, energetycznych i informacyjnych) określony na zbiorze osobowych i aparaturowych składników.

Organizacje mają człon kierowniczy, którego zadaniem jest koordynacja współdziałania składników za pomocą czynności planistycznych, organizatorskich, motywacyjnych i kontrolnych zorientowanych na zapewnienie sprawnej realizacji celów i maksymalizację efektu synergijnego.

Organizacje są zdolne do samodzielnego określania i modyfikowania celów orz sposobów ich realizacji. Mają przy tym zdolność do osiągania ustalonych, tych samych celów końcowych przy różnych warunkach początkowych i na różnej drodze.

Organizacje potrafią również "utrwalać" sposoby i wzorce działania i do powtarzalnej niekiedy ciągłej realizacji swoich celów, co stanowi podstawę do ich instytucjonalizacji, to jest przestrzennego, ekonomicznego i prawnego wyodrębnienia oraz formalizacji celów, funkcji i struktury.

Organizacje są jednak tylko względnie wyodrębnione z otoczenia, co oznacza, ze zawsze prowadzą z nim na ogół ekwiwalentną wymianę dóbr materialnych, nominalnych oraz energii i informacji.

Organizacje są instytucjami zdolnymi do odnowy swych składników oraz zwiększenia swojej sprawności i stopnia zorganizowania, m. in. poprzez zmiany struktury. co daje i możliwość osiągania względnie trwałych stanów równowagi dynamicznej wewnętrznej i zewnętrznej.

Każda organizacja musi posiadać swoją strukturę organizacyjną.

Struktura organizacyjna to wzór relacji między pozycjami i członami w danej organizacji. Te relacje to więzi organizacyjne, czyli rodzaj stosunków między częściami organizacji - ludźmi i składnikami zasobów rzeczowych - które mają wpływ na powodzenie organizacji.

W przedsiębiorstwach XXI widać niezwykle dużą różnorodność struktur organizacyjnych.. Wymienię tutaj tylko kilka przykładów.

Ze względu na rozpiętość kierowania (liczba osób, którymi może efektywnie kierować jeden przełożony) struktury możemy podzielić na:

  • smukłe - duża ilość szczebli kierowania, względnie mała rozpiętość kierowania,
  • płaskie - duża rozpiętość kierowania, niewiele szczebli pośrednich, szybkie procesy decyzyjne,

Ze względu na przewagę określonego rodzaju więzi organizacyjnych wyróżnia się struktury:

  • liniową (o przewadze więzi służbowych),
  • strukturę liniową wzbogaconą doradcami funkcjonalnymi,
  • funkcjonalną (hierarchiczną lub wspomaganą) - jej istotą jest zapewnienie specjalizacji w realizacji określonych funkcji,
  • sztabowa (sztabowo - liniowa).

Struktura liniowa związana jest ze statycznym opisem organizacji - chodzi tutaj szczególnie o że schematycznie odzwierciedla ona związki przestrzenne.

Oczywiście najważniejszą cechą organizacji jest to, że działają w nich ludzie obdarzenie świadomością i umiejętnością abstrakcyjnego myślenia. Stanowi to o zdolności organizacji do rozmyślnych zachowań.

W organizacji jako społecznym podsystemie mamy do czynienia z trzema poziomami:

  • kulturowym - stanowi on o atmosferze i klimacie, który panuje w organizacji;
  • grupowym - zajmuje się on procesami pojawiania się i egzystowania grup społecznych;
  • jednostkowym - zwraca uwagę na indywidualne cechy poszczególnych osób.

Każda organizacja, aby sprawnie i skutecznie funkcjonować musi posiadać odpowiednie zasoby i skutecznie nimi zarządzać. Chodzi tutaj szczególnie o zasoby:

  • ludzkie - całość personelu zatrudnionego w organizacji;
  • rzeczowe - wszystkie maszyny, urządzenia i aparaty, które usprawniają proces produkcji;
  • finansowe - środki pieniężne przeznaczone na bieżące funkcjonowanie firmy i regulację zobowiązań.

Zasobami tymi dysponuje właściciel lub osoby do tego przez niego upoważnione. Należą do nich spółki osób fizycznych, grup lub całych zbiorowości. Określenie formy własności ma istotne znaczenie dla podejmowania decyzji o inwestycjach organizacji. Musi być bowiem wiadomo, kto jest odpowiedzialny z straty finansowe poniesione w wyniku nieudanej inwestycji. Pozwala to równocześnie na sprawiedliwy podział zysku. Dzięki odpowiednio zorganizowanej formie własności, przedsiębiorstwo łatwiej radzi sobie z wymaganiami rynku.

Oczywiście, każda firma prowadzi swoja działalność na wielu różnych poziomach. jest to z reguły jeden poziom główny i kilka pomniejszych rodzajów. Działalność główna jest podstawą utrzymania się firmy na rynku i źródłem zdobywania zysku. Pozwala na wyrobienie sobie przez organizację pozytywnego wizerunku wśród klientów i jest tym, co wypełnia jej ofertę handlową. Praca nad dominującą działalnością organizacji wymaga większego zaangażowania w wykorzystywanie zasobów i zatrudnienia odpowiednich specjalistów. Od jakości powiem wyrobów i usług, będących głównym powodem istnienia organizacji zależy jej powodzenie na rynku.

Wszystkie procesy, które dotyczą gospodarowania firmą określane są mianem zarządzania lub kierowania. Wciąż jeszcze wśród badaczy przedmiotu trwa dyskusja czy pojęcia te można ze sobą utożsamiać, czy któreś z nich jest szersze, a któreś ma węższe znaczenie. Jeżeli chodzi o warunki polskie to J. Zieleniewski uznał za "kierowanie" wszystko to, co wywołuje funkcjonowanie rzeczy zgodnie z zamysłem kierującego. Z kolei za "zarządzanie" uważa on takie sprawowanie władzy nad ludźmi, które wyniki z własności rzeczy, jakie są dla nich koniecznymi narzędziami pracy. Uważam jednak, że większość tych dyskusji pozostaje jałowa i niczemu konkretnemu nie służy. Nie jest przecież najistotniejszym problemem to, jak nazwiemy czynności wykonywane przez przełożonych w przedsiębiorstwie, ale to czy będą oni te swoje zadania wykonywać dobrze i skutecznie, tak aby firma stale maksymalizowała swoje zyski.

Za R. Griffinem przyjmiemy tutaj, że zarządzanie jest zestawem działań skierowanych na zasoby organizacji i wykonywanych z zamiarem osiągnięcia określonych celów.

Zarządzanie pełni szereg rozmaitych funkcji. Do tych najgłówniejszych należą:

  • PLANOWANIE I PODEJMOWANIE DECYZJI
  • ORGANIZOWANIE
  • PRZEWODZENIE - KIEROWANIE LUDŹMI
  • KONTROLOWANIE

Wszystkie te funkcje realizują szereg pomniejszych zadań, które składają się na całość procesu skutecznego i sprawnego zarządzania organizacją.

PLANOWANIE I PODEJMOWANIE DECYZJI to wytyczanie celów organizacji, określanie najlepszego sposobu ich realizacji oraz wybór trybu działania spośród zestawu dostępnych możliwości. Całość planowania składa się z wielu czynności. Należą do nich:

- zbieranie danych;

- ustalenie prognoz;

- opracowywanie programów;

- tworzenie bilansów;

- tworzenie planów dla przedsiębiorstw zależnych od naszego.

ORGANIZOWANIE - to logiczne grupowanie działań i zasobów. Również ono składa się z kilku szczegółowych czynności. Najważniejsze z nich to:

- podzielenie na odpowiednie grupy zarówno pracowników jak i zadania do wykonania;

- przydział poszczególnych zadań, dla pracowników wykazujących ku temu największe kompetencje;

- tworzenie więzi pomiędzy poszczególnymi zespołami roboczymi;

- delegowanie przez menedżerów uprawnień na pracowników niższego szczebla;

- właściwy wybór zarządu firmy oraz jej kierownictwa.

PRZEWODZENIE - zespół procesów wykorzystywanych w celu sprawienia, by członkowie organizacji współpracowali ze sobą w interesie organizacji. Kierowanie ludźmi zawiera szereg czynności, najważniejszą z nich jest jednak motywowanie.

Motywowanie obejmuje:

- właściwy wybór pracowników danej organizacji;

- przeszkolenie zatrudnionego personelu;

- określenie zadań do wykonania;

- obliczanie wynagrodzeń;

- ustalenie nagród, premii i innych czynników motywujących.

Ostatnią, ale bynajmniej nie pozostającą bez znaczenia funkcją zarządzania jest:

KONTROLOWANIE. Służy ono sprawdzeniu czy osiągnięte cele się zgodne z zamierzonymi. Pozwala też na obserwację czy organizacja czyni postępy w realizacji tych celów.

Wśród składowych zadań kontroli wyróżnimy:

- zaprojektowanie procedury przeprowadzania kontroli;

- zidentyfikowanie zadań, które będziemy kontrolować;

- sam proces przeprowadzania kontroli na wszystkich poziomach organizacji;

opracowanie wniosków i zaleceń co do weryfikacji skontrolowanych działań.

Z takiego ujęcia tematu wynika, że kierowanie jest jedynie jedną z węższych funkcji zarządzania. Dotyczy ono głownie sposobów postępowania z ludźmi.

Obecnie ujmuje się zarządzanie jako pewien złożony system gier społecznych. Koncentruje się on na procesach realizowanych przez kierowników, a które to procesy przebiegają w systemach społeczno - technicznych.

Zarządzanie posługuje się wieloma narzędziami, które umożliwiają sprawne administrowanie. Ich głównymi rodzajami są:

  • strategie - dobrze pomyślane strategie obejmują cztery podstawowe obszary: zasięg, dystrybucję zasobów, wyróżniającą kompetencję i synergię,
  • struktura - wzór relacji między pozycjami i członami w danej organizacji,
  • procedury organizacyjne - wszelkie przepisy dotyczące funkcjonowania organizacji,
  • kultura organizacyjna - zestaw wartości, które pomagają członkom organizacji rozumieć, za czym organizacja się opowiada, jak pracuje i co uważa za ważne.

Całość nauki dotycząca zarządzania jest wkładem i dorobkiem wielu pokoleń kierowników i menedżerów. Nie bez wpływu na nią pozostawały również trzy wielkie siły: społeczne, ekonomiczne i polityczne, które także w dniu dzisiejszym mają wielkie znaczenie dla skutecznego zarządzania.

Myśl w dziedzinie zarządzania kształtowała się przez całe wieki pod wpływem trzech głównych zespołów sił. Owe siły społeczne, gospodarcze i polityczne nadal wpływają na współczesną teorię zarządzania.

SIŁY SPOŁECZNE

Siły społeczne są pewnymi wartościami i normami, które są charakterystyczne dla danej kultury. Ich zrozumienie jest istotne dla poznania metod współczesnego zarządzania.

U początków historii amerykańskiej przedsiębiorczości właściciele przedsiębiorstw na ogół sami zajmowali się swoimi firmami. Z czasem zaczęli dostrzegać, że nie jest to idealna metoda. Zwiększające się rozmiary organizacji, które zatrudniały coraz większą liczbę osób, zaczęły wręcz wymuszać zmianę sposobu zarządzania. Stało się to początkiem powoływania zawodowych menedżerów, którzy zajmowali się organizacją pracy w firmach.

W parze z tym procesem szła powolna poprawa sytuacji robotników w przedsiębiorstwach. Dotychczas byli oni traktowani niemalże na tym samym poziomie, co maszyny, które obsługiwali. Z czasem ich praca zaczęła być lepiej opłacana, zadbano również o poprawę ich sytuacji socjalnej, wprowadzając ubezpieczenia i zasiłki chorobowe.

Dzisiejsza sytuacja robotników jest oczywiście bez porównania lepsza niż jeszcze kilkadziesiąt lat temu. Robotnicy oprócz godniejszych warunków pracy i płacy mogą także zrzeszać się w rozmaite związki i powoływać organizacje, które troszczą się o ich prawa. Proces ten ilustruje jaki wkład w ukształtowanie się nowoczesnej teorii zarządzanie miały tak zwane siły społeczne - w tym przypadku byli to pracownicy przedsiębiorstw produkcyjnych. Ich walka o prawa robotnicze stała się poważnym wkładem w rozwój administrowania.

SIŁY EKONOMICZNE

Siły gospodarcze powiązane są z systemami ekonomicznymi i sytuacją panującą w bieżącej gospodarce światowej.

Również, podobnie jak siły społeczne, również i czynniki ekonomiczne. Posłużę się tutaj przykładem Stanów Zjednoczonych Ameryki. Podstawą ich gospodarki jest ograniczona rola państwa, dominująca rola własności prywatnej, istnieniu konkurencyjnych rynków oraz daleko idącej wolności ekonomicznej. Taki system nie jest jednak charakterystyczny tylko dla USA. Stosuje go również większość uprzemysłowionych i wysoko cywilizowanych państw na świecie. Gwarantuje on swobodny rozwój gospodarczy, a tym samym dogodne warunki rozwoju wszelkich typów organizacji. Pozwala on na swobodne prowadzenie działalności gospodarczej, nabywanie i zbywanie dóbr i usług. Analizując wpływ sytuacji gospodarczej na organizacje, możemy zrozumieć jej znaczenie dla współczesnych procesów zarządzania. Dobrzy menedżerowie nie mogą sobie pozwolić na zbagatelizowanie panującej aktualnie na świecie sytuacji gospodarczej.

SIŁY POLITYCZNE

Siły polityczne są reprezentowane przez wszystkie instytucje, które zajmują się polityką i sprawowaniem władzy politycznej. Mówiąc o niej mamy również na myśli ogólną politykę tych władz w kwestiach gospodarczych.

Wpływ polityka na zarządzanie możemy dostrzec w takich dziedzinach jak: wykonywanie planów, projektowanie organizacji, analiza środowiska czy kontrolowanie. Szczególny wpływ widać również w kwestii dotyczącej praw pracowników.

SPOJRZENIE KLASYCZNE

Zarządzanie, jak każda dziedzina nauki przeszło swoją głęboką ewolucję od początków swojego istnienia. W początkach XX wyklarowało się podejście nazwane klasycznym. Jest to jedna z najbardziej znanych teorii dotyczących zarządzania.

W ujęciu klasycznym możemy wyróżnić dwa spojrzenia, nieco od siebie różne:

  • naukowe zarządzanie - koncentruje się ono szczególnie na tym, jakie czynności należy podjąć, aby przyczynić się do jak najwyższego polepszenia wyników pracy, uzyskiwanych przez robotników. System naukowego zarządzania opracował F. Taylor. W jego przekonaniu miał on prowadzić do zwiększenia efektywności i wydajności siły roboczej. Uważał również, że należy naukowo opracowywać każdy element pracy na danym stanowisku oraz w sposób naukowy dobierać pracowników i następnie ich szkolić, aby efektywnie wykonywali swoje zadania. Pracownicy muszą być nadzorowani, aby można było mieć pewność, ze będą się stosować do przypisanych im metod wykonywania pracy;
  • zarządzanie administracyjne - istotą jego zainteresowania jest zarządzanie całym przedsiębiorstwem. Jednym z najważniejszych przedstawicieli tego kierunku był H. Fayol. W swej praktyce badawczej chciał on przede wszystkim w taki sposób usystematyzować praktykę zarządzania, aby dać skuteczne wskazówki innym menedżerom. Wprowadził 14 zasad sprawnego zarządzania. Należą do nich, między innymi:

- podział pracy - wysoki stopień specjalizacji powinien przynieść wzrost efektywności;

- autorytet - jest on niezbędny do wykonywania obowiązków kierowniczych;

- jedność rozkazodawstwa - podobne czynności w organizacji powinny być zgrupowane i podległe tylko jednemu kierownikowi;

- hierarchia - linia władzy powinna przebiegać z góry na dół organizacji i należy jej zawsze przestrzegać;

- harmonia - praca zespołowa, duch zespołu i poczucie jedności i przynależności do danej grupy powinny być popierane i podtrzymywane.

W spojrzeniu klasycznym możemy również wyróżnić tak zwane spowalnianie pracy. Jest to sytuacja, w której pracownicy celowo i rozmyślnie pracują w tempie wolniejszym od możliwego.

Spojrzenie klasyczne ma zarówno swoje osiągnięcia, jak i ograniczenia. Do osiągnięć zależy przede wszystkim to, że stało się ono podstawą dla wszystkich późniejszych teorii dotyczących zarządzania. Zostało ono potraktowane jako inspirujące pole badań i dociekań naukowych. Pozwoliło również na wskazanie najistotniejszych procesów, funkcji i umiejętności kierowniczych, które i dziś są uznawane za kluczowe.

Jeżeli chodzi o ograniczenia to jest to rodzaj zarządzania bardziej odpowiedni dla stabilnych i prostych organizacji. Znacznie mniej nadaje się on dla dynamicznych i złożonych współczesnych przedsiębiorstw. Propaguje ono również często uniwersalne procedury, nieodpowiednie w pewnych sytuacjach. Mimo, że niektórzy autorzy zajmowali się elementem ludzkim, wielu z nich traktowało pracowników raczej jak narzędzia niż zasoby.

SPOJRZENIE ILOŚCIOWE

Oprócz klasycznego możemy również dostrzec w ewolucji nauk zarządzania spojrzenie ilościowe. jest to takie podejście do zarządzania, w którym stosuje się techniki ilościowe. Możemy tutaj wyróżnić:

  • ilościową teorię zarządzania - koncentruje się ono zwłaszcza na opracowaniu modeli matematycznych. Model matematyczny jest bowiem nieskomplikowanym i uproszczonym przedstawieniem systemu, procesu lub relacji;
  • zarządzanie operacyjne - tutaj zaliczymy wszystkie te techniki, które wspomagają przedsiębiorstwa w efektywnym wytwarzaniu towarów i usług.

Spojrzenie ilościowe ma ważne osiągnięcia, ale też i pewne ograniczenia. Za osiągnięcia należy uznać przede wszystkim opracowanie skomplikowanych technik ilościowych służących pomocą w podejmowaniu decyzji. Zastosowanie modeli zwiększyło świadomość i zrozumienie złożonych procesów i sytuacji organizacyjnych. Podejście ilościowe okazało się być bardzo użyteczne w procesie planowania i kontrolowania.

Jeżeli chodzi o ograniczenia to należy zaznaczyć, że podejście ilościowe nie jest w stanie w pełni wyjaśnić czy przewidzieć ludzkich zachowań w organizacjach. Matematyczne wyrafinowanie może być osiągane kosztem innych potrzebnych umiejętności. Modele mogą wymagać nierealistycznych lub bezzasadnych założeń.

SPOJRZENIE BEHAWIORALNE

Spojrzenie behawioralne koncentruje się na zachowaniu pracownika w kontekście organizacyjnym. Wyróżniamy w nim:

  • ruch na rzecz stosunków między ludzkich (human relations) - ruch ten pobudzony narodzinami psychologii przemysłowej, zastąpił kierunek naukowego zarządzania w roli dominującego podejścia do zarządzania w latach trzydziestych i czterdziestych. Podstawowym założeniem tego kierunku było przyjęcie, że troska menedżerów o pracowników doprowadzi do wzrostu zadowolenia, które z kolei zaowocuje poprawą wyników.

Jednym z najsłynniejszych przedstawicieli był D. McGregor. Opracował on pewną oryginalną teorię. Założenia teorii X i Y (cyt. za: Stoner J., Kierowanie, Warszawa, PWE, 2001, s. 84.):

TEORIA X 

1. Przeciętna istota ludzka z natury nie lubi pracować i będzie unikać pracy, gdy tylko to jest możliwe.

2. Aby ludzie ponosili wystarczające wysiłki zmierzające do osiągnięcia celów organizacji, trzeba ich zmuszać, kontrolować, kierować nimi, a nawet grozić im karami.

3. Przeciętna istota ludzka jest leniwa; woli, aby nią kierowano, pragnie unikać odpowiedzialności, ma stosunkowo niewielkie ambicje, a nade wszystko pragnie bezpieczeństwa.

TEORIA Y

1. Wysiłek fizyczny i umysłowy w pracy jest równie naturalny, jak w zabawie lub wypoczynku.

2. Zaangażowanie w cele jest funkcją nagród, związanych z ich osiągnięciem.

3. Ludzie w służbie celów, w odniesieniu do których się angażują, sprawują samokontrolę

i samokierowanie.

4. Przeciętny człowiek uczy się we właściwych warunkach nie tylko przyjmować na siebie odpowiedzialność, ale i dążyć do niej.

5. Wyobraźnia, twórczość i pomysłowość, potrzebne do rozwiązywania problemów organizacji, są rozproszone w populacji pracowników.

6. W warunkach współczesnego życia przemysłowego intelektualne możliwości przeciętnej istoty ludzkiej są jedynie częściowo wykorzystane.

McGregor był przekonany, że teoria X najlepiej przedstawia poglądy naukowego zarządzania, podczas gdy teoria Y reprezentuje podejście od strony stosunków międzyludzkich. Uważał, że teoria Y jest najlepszą filozofią dla wszystkich menedżerów;

  • zachowania organizacyjne - to współczesne odgałęzienie kierunku behawioralnego, czerpie ono z interdyscyplinarnej postawy i dostrzega złożoność ludzkiego zachowania w układzie organizacyjnym.

Podejście to przyniosło ważne wnioski badawcze w dziedzinie motywacji (teoria X i teoria Y), dynamiki grupowej i innych procesów interpersonalnych w organizacjach. podważyło pogląd, że pracownicy są narzędziem oraz upowszechniło przekonanie, że raczej są oni cennym zasobem.

Jeżeli chodzi o ograniczenia tego nurtu to złożoność zachowania indywidualnego utrudnia jego trafne przewidywanie. Wiele koncepcji behawioralnych nie zostało dotąd w ogóle wprowadzonych w życie ze względu na niechęć menedżerów. Współczesne rezultaty badań uczonych rozwijających się kierunek behawioralny często nie docierają do menedżerów praktyków w formie dla nich zrozumiałej.

PODEJŚCIA INTEGRUJĄCE

Aby dogłębnie zrozumieć całość nauki zarządzania należy łącznie rozpatrywać wszystkie 3 wymienione wyżej podejścia. Dobrą pomocą do ich zintegrowania będą:

  • podejście sytuacyjne - podejście do zarządzania, które sugeruje, że właściwe zachowanie kierownicze w danej sytuacji zależy od szerokiej gamy elementów. Przedstawia ono również sugestię, ze uniwersalne teorie (podejścia wyżej wymienione) nie mają zastosowania, gdyż każde przedsiębiorstwo jest jedyne w swoim rodzaju;
  • podejście systemowe - związane jest z postrzeganiem organizacji jako pewnych systemów. Patrząc w ten sposób na przedsiębiorstwa, menedżerowie mogą lepiej zrozumieć znaczenie środowiska, w jakim działają oraz stopień współzależności miedzy podsystemami organizacji. Muszą oni także zrozumieć, jak ich decyzje wpływają na inne podsystemy organizacji i jak te systemy oddziałują zwrotnie na ich decyzje.

Sprzężenie zwrotne z otoczeniem polega na tym, że nakłady z otoczenia (chodzi tu o zasoby ludzkie, rzeczowe, informacyjne i finansowe) poddawane są procesom transformacji, działaniu systemów operacyjnych i administracyjnych, a także kontrolnych. Do otoczenia przekazywane są wyniki o jakości produktów i usług, osiągnięcia zysków lub poniesienia strat oraz wyniki informacyjne. Podejścia systemowe i sytuacyjne służą integracji spojrzenia klasycznego, behawioralnego i ilościowego.

Podsumowując ten etap naszych rozważań możemy stwierdzić za R. Griffinem, że każde z głównych podejść do zarządzania może być przydatne dla współczesnych menedżerów. Zanim jednak zdecydują się oni na zastosowanie któregoś konkretnego modelu muszą dokładnie poznać i przeanalizować sytuację, w jakiej znalazła się ich firma.

METODY ZARZĄDZANIA

Nie sposób wymienić tutaj wszystkich metod i technik zarządzania. Jest ich bowiem tyle, ilu badaczy zajmowało się tym problemem i ile potencjalnych sytuacji, w jakich może znaleźć się organizacja można by opracować.

Techniki te można podzielić na kilka grup. Tutaj posłużę się klasyfikacją K. Zimniewicza, który podzielił metody zarządzania na 4 grupy. Są to (wg użyteczności):

  1. metody, które porządkują i czynią prostszymi zadania menedżerów w organizacji;
  2. techniki, które inspirują i motywują pracowników do wykonania określonego zadania;
  3. metody nastawione na wzbudzanie koncepcyjnego i twórczego myślenia;
  4. techniki całościowe, obejmujące wszystkie typy działań kierowników.

Jeżeli chodzi o procesy zarządzania mogą one zostać ustrukturalizowane z kilku różnych punktów widzenia. Mogą to być np.:

    • instrumenty zarządzania;
    • funkcje, które zarządzanie wypełnia;
    • rzeczowe funkcje pełnione przez organizację;
    • kolejne kroki podejmowania przez menedżera decyzji;
    • składniki procesu sterowania;
    • role pełnione przez kierowników.

Najbardziej powszechnymi składnikami tych punktów widzenia są (odpowiednio):

  • zarządzanie strategiczne - to proces zarządzania nastawiony na formułowanie i wdrażanie strategii, które sprzyjają wyższemu stopniowi zgodności organizacji z jej otoczeniem i osiągnięciu celów strategicznych,
  • zarządzanie poprzez motywowanie - koncentruje się ono na indywidualnych potrzebach pracowników,
  • zarządzanie poprzez czynności marketingowe,
  • ZPC - zarządzanie przez cele - całościowe podejście obejmujące określenie tego, czego oczekuje się od każdej jednostki organizacyjnej i każdego pracownika oraz ocenę tego, co już zostało osiągnięte,
  • zarządzanie poprzez wyjątki,
  • zarządzanie poprzez motywację.

POZIOMY ZARZĄDZANIA

Możemy rozróżnić trzy poziomy zarządzania:

  • szczebel najniższy - tu operują tak zwani kierownicy pierwszej linii, nadzorują oni jedynie wykonawców, nie są przełożonymi innych kierowników, w największej mierze powinni mieć oni zdolności i kompetencje techniczne; ich głównym zadaniem jest nadzorowanie;
  • szczebel średni - usytuowany pomiędzy pierwszym a naczelnym poziomem. kierownicy średniego szczebla kierują pracą innych kierowników, a niekiedy także wykonawców. Głównym zadaniem kierowników średniego szczebla jest sterowanie działaniami realizującymi politykę przedsiębiorstwa i równoważenie wymagań ich przełożonych z możliwościami ich podwładnych; powinni mieć opanowane w najwyższym stopniu umiejętności współdziałania z ludźmi;
  • szczebel naczelny - najwyższe kierownictwo organizacji. Kierownicy tego szczebla muszą mieć wyjątkowo rozwinięte umiejętności twórcze. Do ich głównych czynności należy planowanie.

W każdej nauce, również więc w zarządzaniu, koncepcje i teorie powstałe w dziejach tej nauki stanowią nieodzowną pomoc dla zrozumienia całości zagadnienia. Przyjrzeliśmy się tutaj pokrótce trzem różnym podejściom do zarządzania. Czy jednak wniosły one coś do współczesnego zarządzania? Czy dzisiejsi menedżerowie mogą nadal z nich korzystać?

Naukowa organizacja upowszechniła techniki sprawnościowe, dokonała również racjonalizacji i usprawnienia czynności związanych z wykonywaniem określonego zadania. Stworzyła ona podstawy do racjonalnego rozwiązywania problemów organizacyjnych oraz wytyczyła drogę do profesjonalizacji kierowników. jej minusem było jednak to, że nie dostrzegano ludzkiego dążenia do zadowolenia z pracy.

Z kolei przedstawiciele nurtu human relations wprowadzili do badań nad organizacjami i zarządzaniem wiele nowych zmiennych, np. indywidualne motywowanie poza ekonomiczne. Jego ograniczeniem jest jednak to, że modele i teorie proponowane przez nauki behawiorystyczne są zbyt skomplikowane lub abstrakcyjne. Występuje tu również zróżnicowanie zaleceń dotyczących rozwiązań określonego problemu.

Podejście ilościowe próbuje zastosować modele matematyczne do rozwiązywania palących problemów w organizacji. Dzięki temu łatwiej ma być podejmować decyzje.

Podejście to spopularyzowało również korzystanie ze zdobyczy nauki i techniki, w tym Internetu, we współczesnym zarządzaniu.

Dobry menedżer powinien zapoznać się z tymi wszystkimi podejściami, ale jego wybór odpowiedniego modelu zarządzania w danej organizacji powinien zależeć od aktualnej sytuacji panującej w przedsiębiorstwie.

Bibliografia:

  1. Griffin R., Podstawy zarządzania organizacjami, Warszawa 1998.
  2. Koźmiński A. K., Zarządzanie. teoria i praktyka, Warszawa 1998.
  3. Krupski R., Podstawy organizacji i zarządzania, Wrocław 1999.
  4. Stoner J., Kierowanie, Warszawa, 2001.