Organizacje są trwałym elementem kultur i cywilizacji. Jesteśmy ich członkami przez całe nasze życie. pełnią one różnorodne funkcje:

- przezwyciężają granice naszych możliwości jako jednostek,

- umożliwiają nam realizację celów, których osiągnięcie bez nich byłoby trudniejsze lub nawet niemożliwe,

- gromadzą i chronią przeważającą część naszej wiedzy, zebranej i zarejestrowanej przez naszą cywilizację, opracowując nowe i skuteczniejsze sposoby działania,

tworzą kariery: zapewniają swoim pracownikom źródło utrzymania, a nawet umożliwiają im osobiste zadowolenie i samorealizację.

Organizacje można opisać za pomocą następujących cech:

  1. są tworzone przez ludzi - z woli członków założycieli lub na podstawie decyzji jakiegoś zewnętrznego organu założycielskiego;
  2. działają w nich ludzie;
  3. powołane są do realizacji indywidualnych i zbiorowych celów;
  4. występuje w nich podział pracy, funkcji, ról, mają swoja własną wewnętrzną strukturę;
  5. mają człon kierowniczy;
  6. potrafią samodzielnie określać własne cele i są zdolne do ich realizacji.

Dwie cechy przysługują wyłącznie organizacjom działającym na poziomie społeczeństwa ludzkiego i tylko im są właściwe:

  1. działają w nich ludzie obdarzeni świadomością i umiejętnością abstrakcyjnego myślenia, co
  2. stanowi o zdolności organizacji do rozmyślnych zachowań.

Jeżeli chodzi o strukturę organizacji, to niektóre z nich mają ja skomplikowaną i wysoce sformalizowaną. Należą do nich duże przedsiębiorstwa i wielkie korporacje, np. wojsko. Jednakże wszystkie one, bez względu na sformalizowanie struktury, są tworzone przez ludzi w jakimś konkretnym celu. Cel jest jednym z zasadniczych elementów organizacji. trzeba bardzo dokładnie określić, co ma być zrobione, gdzie i kiedy. Żeby istnienie organizacji miało sens musi ona mieć konkretny cel - to jest dla jej powstanie kwestia najważniejsza. Istnienie organizacji bez celu nie ma żadnego sensu. Ten bardzo ogólny sens staje się misją organizacji, do której spełniania dąży ona w trakcie swej działalności.

Misja zawiera w sobie charakterystykę podstawowych produktów, które wytwarzać będzie organizacja oraz funkcje, jakie będzie ona pełnić na rynku.

Żeby zilustrować to stwierdzenie wyobraźmy sobie przedsiębiorstwo specjalizujące się w produkcji zaworów

i instalacji, używając do tego zarówno tworzyw sztucznych, jak i metali. Rynkiem docelowym będzie rynek budownictwa mieszkaniowego. Ogólnie sformułowanym celem stanie się dotarcie do tego rynku, m. in. poprzez ogólnokrajową sieć hurtowni.

Cele przedsiębiorstwa określane są hierarchicznie - począwszy od najbardziej ogólnych, aż do najbardziej szczegółowych na najniższych poziomach organizacji. W każdym przypadku należy bardzo jasno i konkretnie określić przedziały czasowe, w jakich cele te będą realizowane. Oprócz tego ważne jest również ilościowe wyrażenie tych celów (tak zwana ich kwantyfikacja). Pozwala to na łatwe sprawdzenie czy założony cel został osiągnięty czy nie.

Jeżeli, na przykład, jesteśmy właścicielami korporacji przemysłowej, to naszymi celami w najbliższym roku mogą być:

- uzyskanie wpływów ze sprzedaży w wysokości 30 milionów dolarów,

- zdobycie 10 procent rynku kraju, na którym działamy dla naszego produktu,

- zysk w wysokości 3 milionów dolarów czyli 10 procent wpływów.

Dział produkcji tej samej firmy zakłada sobie inne cele:

- wyprodukowanie 300 000 tysięcy sztuk wyrobu,

- zmniejszenie kosztów produkcji o 5 procent,

- obniżenie poziomu braków o 4 procent, podczas kontroli jakości.

Instrumentem, który pozwala realizować założony cel jest plan. Działalność żadnej organizacji nie będzie skuteczna bez wcześniejszego opracowania planu. Pozwala on na zmierzanie prosto do wytyczonego w nich celu. Kierownicy nim przystąpią do organizowania, przewodzenia i kontroli muszą opracować plany, wyznaczając cele i kierunki działania organizacji, ustalając: co trzeba zrobić, kiedy i jak oraz kto ma być wykonawcą.

Wyróżniamy dwa zasadnicze rodzaje planów:

- strategiczne czyli perspektywiczne i wieloletnie, opracowywane na 5 lat, albo i dłużej,

- operacyjne - krótkookresowe, bieżące, do 1 roku; zawierają ustalenia pozwalające wcielać w życie plany strategiczne.

Prawidłowo skonstruowany plan powinien zawierać:

- wyszczególnione zasoby, z których przedsiębiorstwo będzie korzystać; chodzi tutaj szczególnie o magazyny, budynki, maszyny, kapitał oraz personel;

- opis zastosowanych procedur i procesów;

- hierarchię wszystkich działań;

- opis poszczególnych zadań;

- dokładne zdefiniowanie kto ma być odpowiedzialny za wykonywanie zadań oraz za kontrolę planu i osiągania celów;

- szczegółowe i skonkretyzowane wyszczególnienie celów, dla których plan został opracowany;

- terminy obowiązujące dla każdego zadania oraz poszczególne harmonogramy i rozkłady prac;

- miejsca związane z realizacją celów;

- punkty, w których sprawdzane będzie jak przebiega postęp wykonywania planu;

- przyjęte normy, które pozwolą na dokonywanie oceny.

Różnorodność celów wymusza różnorodność struktur. Np., firma zamierzająca opracowywać programy komputerowe będzie mieć zdecydowanie inną strukturę niż przedsiębiorstwo odzieżowe. Dostosowywanie struktury organizacji do jej celów i zasobów nazywamy projektowaniem organizacji. Jest to jedno z głównych zadań kierowników i menedżerów.

Do czynników projektowych organizacji zaliczamy:

- personel - ludzi na konkretnych stanowiskach pracy;

- zadania - poszczególne czynności, które wykonują ci ludzie;

- hierarchia władzy, wzorzec stosunków podległości służbowej czyli formalna struktura władzy i całość systemu operacyjnego.

Te 3 główne czynniki mają wielki wpływ na skuteczność zarządzania przedsiębiorstwem.

Projektowanie struktur organizacyjnych oraz sam proces organizowania można scharakteryzować za pomocą pięciu kluczowych zasad. Są nimi:

  1. Podział pracy w organizacji musi być dokonany w taki sposób, aby określone zadania wykonywały osoby jak najbardziej kompetentne, co pozwoli na podniesienie efektywności organizacji;
  2. Zadaniem menedżera jest pogrupowanie podobnych do siebie zadań w większe jednostki, odpowiadające różnym rodzajom struktur organizacyjnych;
  3. Komunikacja w organizacji jest hierarchiczna - oznacza to, że wszelkie uprawnienia delegowane są
  4. z góry do dołu uwzględniając więź służbową;
  5. Dozwolona jest centralizacja lub decentralizacja kontroli i władzy.
  6. Wielkie organizacje mają możliwość rozszerzenia uprawnień na wspomagające i doradcze sztaby.

W dużych przedsiębiorstwach i organizacjach bardzo ważny jest podział pracy. Nie sposób osiągnąć celu bez dokładnego zdefiniowania, kto ma dane zadanie wykonać. Decyzję taką podejmuje w firmie menedżer. Kiedy już każdemu pracownikowi zostanie przydzielone określone stanowisko należy te stanowiska pogrupować

w większe zespoły. Dzięki temu cała organizacja może być koordynowana w bardzo łatwy sposób. Proces ten nosi nazwę departamentalizacji - podziału na pewne jednostki, zespoły, itp.

Najczęściej struktury dzielą się ze względu na:

- więzi organizacyjne - stosunki pomiędzy częściami organizacji, które mają wpływ na jej powodzenie;

- rozpiętość kierowania - liczba pracowników, którymi efektywnie może kierować jeden przełożony.

Więzi organizacyjne wyrażają się przepływem informacji albo innych zasileń miedzy częściami organizacji. Do podstawowych więzi należą:

  • więź służbowa - określa zależność podwładnego od przełożonego, zwana jest inaczej hierarchiczną; jej najważniejszą cechą jest uprawnienie przełożonego do decydowania o zadaniach, które powinien wykonać podwładny podczas pracy;
  • więź funkcjonalna - występuje jako:

- więź służbowa między funkcjonalnym przełożonym (czyli takim, który wydaje tylko decyzje w ramach określonych funkcji) a podwładnymi; więź ta nazywa się funkcjonalno - hierarchiczną;

- więź między członem funkcjonalnie uzależniającym a członem funkcjonalnie uzależnionym, polega na doradzaniu, pomaganiu, nie zaś dysponowaniu; jest to wieź funkcjonalna wspomagania;

  • więź techniczna - polega na wzajemnym uzależnieniu członków zespołu w działalności związanej
  • z wymianą zasileń i informacji;
  • więź informacyjna - polega na jednostronnym lub wzajemnym informowaniu się o wszelkich stanach rzeczy i ich zmianach.

Biorąc pod uwagę określony rodzaj więzi organizacyjnych wyróżniamy następujące struktury:

  • liniowa,
  • liniowa wzbogacona doradcami funkcjonalnymi,
  • funkcjonalna.
  • sztabowa (sztabowo - liniowa).

Ze względu na rozpiętość kierowania wyróżniamy następujące struktury:

  • smukłe - duża ilość szczebli kierowania, mała rozpiętość kierowania;
  • płaskie - duża rozpiętość kierowania - wiele działów podlega jednemu kierownikowi, niewiele szczebli pośrednich, szybkie procesy decyzyjne.

Departamentalizacja odbywa się kilkoma sposobami. Jednym z najpopularniejszych jest grupowanie zadań podobnych do siebie według funkcji, którą spełniają - tak zwana struktura funkcjonalna. Metodę tą stosuje się wówczas, gdy przedsiębiorstwo wytwarza dość jednolity i standardowy towar, stabilny pod względem technologicznym. Pozwala to na utrzymywanie na zadowalającym poziomie komunikacji pomiędzy specjalistami oraz stwarza szybkie możliwości awansu. Głównymi kryterium grupowania jest podobieństwo towarów lub usług. jest to konieczne, gdyż w wypadku wystąpienia jakichkolwiek zmian pomiędzy poszczególnymi funkcjami powstaje większa współzależność. Wzrasta ona w miarę rozprzestrzeniania się informacji o tym, co się dzieje. Jeżeli chodzi o wady to główną jest brak wyspecjonalizowanego monitoringu linii produktowych.

Innym rodzajem struktury jest grupowanie zadań według danego wyrobu lub usługi. Konsekwencją tego jest sytuacja, w której dział przedsiębiorstwa powiązany z danym produktem oraz wszystkie podległe mu jednostki mogą bardzo szybko podejmować decyzje dotyczące zmian. Struktura ta, zwana liniową, charakteryzuje się dużą stabilnością. Do wad można zaliczyć sztywną organizację, nie dającą się łatwo przystosować do zmiennych warunków oraz możliwość skutecznego przytłumienia inicjatywy pracowników w przypadku silnej centralizacji kierowania. Oprócz tego kierownicy muszą posiadać szeroki zakres wiedzy ze względu na potrzebę udzielania kompetentnych rad.

Innym rodzajem struktury jest struktura liniowo - sztabowa. Jej powstanie zostało niejako wymuszone przez nieustanny wzrost i rozwój organizacji. W związku z tymi procesami narasta potrzeba pionowej koncentracji

w przedsiębiorstwach. Taka sytuacja zdarza się wówczas, gdy istnieje wiele działów wspomagania i doradztwa. W strukturach liniowo - sztabowych wykonywane funkcje, będące bezpośrednim wypełnianiem misji organizacji, są traktowane jako działania liniowe. Możemy to zilustrować przykładem przedsiębiorstwa zajmującego się produkcją zakrętek do słoików. Ich dystrybucja odbywa się dzięki sieci hurtowni. W takiej sytuacji struktura liniowa z pewnością będzie oparta o działy produkcji i marketingu. Będą one organizowały działania sztabowe. Inne jednostki organizacyjne są tworzone raczej dla świadczenia usług wspomagających lub doradczych. działy sztabowe z reguły zobligowane są do udzielania działom sztabowym porad i świadczenia usług. Słabą stroną tej struktury są częste konflikty pomiędzy linią a sztabem. Takie rozdźwięki są często poważnym zakłóceniem prac firmy, z drugiej jednak strony pozwalają bardziej poważnie zająć się zarządzaniem firmy.

Odrębnym, nowym typem struktury jest struktura macierzowa. Jej zasadniczym celem jest praca nad skomplikowanymi problemami, które nękają organizacje zajmujące się głównie wykonywaniem jednorazowych projektów. Dominującą rolę odgrywa tutaj ograniczony czas. Menedżer może w tym okresie korzystać z usług pracowników o rozmaitych specjalnościach funkcjonalnych.

Struktura ta nosi nazwę macierzy z tego względu gdyż kierownicy w płaszczyźnie pionowej nadzorują specjalistów danej dziedziny, a w płaszczyźnie poziomej członkowie zespołów będących podstawowymi komórkami organizacji są podwładnymi kierowników projektu.

Do wad struktury macierzowej zalicza się naruszanie zasady jedności kierownictwa. Z reguły wówczas powstaje sytuacja, w której specjaliści mają dwóch przełożonych.

Aby zaprojektować najlepszy system dla organizacji należy wziąć pod uwagę równocześnie technikę, otoczenie

i cykl życia organizacji.

Technologia, jej odpowiedni dobór, jest jednym z elementów koniecznych do prawidłowego funkcjonowania organizacji. Pozostaje on bowiem w ścisłym związku z układem struktury. Określone bowiem struktury domagają się użycia określonych technologii i określonych maszyn czy urządzeń.

Jednym z ważniejszych czynników jest otoczenie - czyli wszystko to, co wpływa na daną organizację, np. przepisy prawne, przedsiębiorstwa konkurencyjne, klienci, kultura, polityka itp. Są to czynniki, które zasadniczo wiążą się z nadawaniem kształtu organizacji. Wpływ ten jest jednak obustronny, oznacza to, że również wielkie koncerny oddziaływają na swoje otoczenie. Firmy przekształcają to otoczenie, aby zrealizować swoje cele.

Jeżeli otoczenie jest stabilne mogą się w nim znaleźć przedsiębiorstwa z jasno wyodrębnioną hierarchią i mocna zhierarchizowane. Z kolei organizacje nie mogące się tym poszczycić są charakterystyczne dla otoczenia burzliwego. otoczenie stabilne zezwala na pozostawianie przez dłuższy czas niezmienionych wymagań dotyczących realizowanych zadań. Pozwala to również mieć nadzieję, że wszelkie informacje dotyczące realizowanych zadań są dokładne i precyzyjne. Jeżeli przedsiębiorstwo funkcjonuje ze strukturą która nie odpowiada otoczeniu narażone jest na bardzo szybki upadek.

Cykl życia organizacji jest również czynnikiem, który niejako wymusza wybór metody zarządzania, a także rozmaite rozwiązania strukturalne. Inaczej bowiem postępuje się z przedsiębiorstwem, które zostało dopiero co założone, a inaczej z takim, które jest już w fazie schyłkowej. Każde etapy życia firmy stają się wyzwaniem dla menedżerów, którzy muszą dbać o rozwiązywanie kwestii związanych z projektowaniem organizacji. Każdy etap życia przedsiębiorstwa naznaczony jest zwiększeniem rozmiarów organizacji, jej większym zmechanizowaniem i zdecentralizowaniem. Na ogół można zaobserwować znaczący wzrost wyspecjonalizowania, bardziej precyzyjne planowanie oraz zwiększony udział stanowisk sztabowych. Struktura organizacyjna jest więc ściśle związana z cyklem życia organizacji.