CELE I ICH FUNKCJE W ORGANIZACJI

Cele organizacji - wszystkie zdarzenia i stany rzeczy, do których organizacja świadomie zmierza.

W organizacjach możemy wyróżnić kilka rodzajów celów:

  • strategiczne - ustalane są one zazwyczaj na najwyższym szczeblu organizacji i dotyczą szczególnie jej głównego kierownictwa;
  • taktyczne - dotyczą one w największym stopniu tego wszystkiego, co przyczynia się do zrealizowania celów strategicznych. Ustalają je głównie menedżerowie średniego szczebla organizacji;
  • operacyjne - ustalają je kierownicy najniższego szczebla organizacji i tegoż właśnie szczebla dotyczą.

Szczególnym rodzajem celu jest misja przedsiębiorstwa. Jest to najbardziej ogólny cel firmy, jej podstawowe powołanie, coś co wyróżnia ją na rynku spośród innych organizacji

o podobnym profilu. Pojęciem tym określa się również przedmiot aspiracji, czyli trwałych ciążeń organizacji, określony zwykle w akcie erekcyjnym lub w statucie jako zakres społecznie pożądanej działalności.

Jak widać, w organizacjach występuje wiele rodzajów celów. Różne szczeble ustalają różne cele, mające różne horyzonty czasowe i dotyczące różnych dziedzin.

Cele organizacyjne spełniają cztery zasadnicze funkcje:

  1. umożliwiają zrozumienie i kontrolowanie kierunku, w którym organizacja zmierza, są pomocą dla pracowników przedsiębiorstwa, aby wiedzieli, jakie działania mają podjąć, żeby osiągnąć sukces;
  2. są one powiązane z planowaniem, które przewiduje kolejne etapy osiągania celów
  3. i ułatwia ich określanie w przyszłości;
  4. stanowią one podstawę motywacji pracowników, można bowiem po szybkości
  5. i dokładności realizacji celów określić stopień zmotywowania danego pracownika
  6. i ocenić czy należy mu się nagroda lub premia;
  7. są skutecznym mechanizmem, dzięki któremu kierownictwo sprawuje kontrolę.

Z określaniem celów związane jest planowanie. Jest ono z jednej strony funkcją zarządzania, a z drugiej procesem projektowania działalności gospodarczej. Kierownicy, nim przystąpią do organizowania, przewodzenia i kontroli muszą opracować plany, wyznaczając cele i kierunki działania organizacji, ustalając co trzeba zrobić, kiedy i jak należy to zrobić oraz kto ma być wykonawcą.

Według horyzontu czasowego wyróżnia się plany:

- perspektywiczne - długookresowe - 5 lat i więcej;

- wieloletnie lub średniookresowe- od roku do 5 lat;

- krótkookresowe - godzinowo - dobowe do rocznych.

Wyróżnia się również:

- plany operacyjne

- plany strategiczne.

Plany operacyjne - określają sposoby wcielania w życie planów strategicznych. Dzielą się na:

  • plany jednorazowe - plany te są opracowywane dla uzyskania konkretnych celów cząstkowych i tracą swą ważność w chwili ich osiągnięcia;
  • plany trwale obowiązujące - określają znormalizowany sposób postępowania
  • w powtarzających się i przewidywanych sytuacjach.

Plany strategiczne - prowadzą do osiągnięcia ogólnych celów organizacji do spełnienia misji, która stanowi szczególny powód istnienia organizacji.

Cechy planowania strategicznego (według Stonera i Wankela):

  1. Zajmuje się ono zagadnieniami podstawowymi. Planowanie strategiczne udziela odpowiedzi na takie pytania, jak: "Czym się zajmujemy i czym powinniśmy się zajmować?", "Kim są, a kim powinni być nasi klienci?"
  2. Stwarza ono ramy planowania bardziej szczegółowego oraz podstawę codziennych decyzji. Wobec konieczności podjęcia takiej decyzji, kierownik może zapytać: "Który z możliwych kierunków działania będzie najlepiej odpowiadać naszej strategii?"
  3. Wiąże się z dłuższym okresem niż inne rodzaje planowania.
  4. Ułatwia koncentrację energii i zasobów organizacji na najważniejszych działaniach.
  5. Jest działalnością najwyższego szczebla w tym znaczeniu, że musi w nim czynnie uczestniczyć kierownictwo naczelne. Jedynie ono bowiem, ze swojego punktu obserwacyjnego, ma dostateczne horyzonty do uwzględnienia wszelkich aspektów danej organizacji. Jego zaangażowanie jest ponadto konieczne do wywołania
  6. i podtrzymywania zaangażowania na niższych szczeblach.

Z tymi kwestiami wiąże się pojęcie ZARZĄDZANIA PRZEZ CELE. Pojęcie to oznacza całościowe podejście obejmujące określenie tego, czego oczekuje się od każdej jednostki organizacyjnej i każdego pracownika oraz ocenę tego, co już zostało osiągnięte.

Zarządzanie przez cele (ZPC) opiera się na trzech podstawowych założeniach (według Koźmińskiego):

  1. cele wszystkich komórek organizacyjnych i wszystkich uczestników organizacji muszą być spójne, logiczne i strukturalnie powiązane;
  2. cele i wynikające z nich zadania muszą być realizowane z zaangażowaniem - czyli, że każdy pracownik odpowiedzialny za nie musi mieć odpowiednią motywację; motywacja ta jest przede wszystkim rezultatem wyraźnie uświadomionego sobie zadania, które ma być wykonane i wyniku, jaki ma być osiągnięty;
  3. zrozumienie celu stanowi podstawę samodzielnego poszukiwania najlepszych sposobów jego realizacji.

ZPC jest procesem grupowym, ciągłym i dwukierunkowym. Określenie celów organizacji przebiega jednocześnie z góry do dołu i z dołu do góry. Każdy kierownik jest łącznikiem, wchodzi w skład zespołu złożonego z podległych mu pracowników i zespołu opracowującego cele dla jednostki wyższego szczebla.

Aby skutecznie realizować cele menedżerowie muszą podejmować wiele decyzji. Nosi to nazwę PROCESU DECYZYJNEGO.

Proces decyzyjny to wykonywana w sytuacji decyzyjnej przez decydenta sekwencja czynności, na którą się składa sformułowanie (zdefiniowanie) problemu decyzyjnego, rozwiązanie sformułowanego problemu oraz wdrożenie podjętej decyzji.

Problem decyzyjny powstaje w sytuacji, gdy istnieje co najmniej kilka wariantów działania

o różnych skutkach odczuwanych przez podejmującego decyzje lub odpowiedzialnego za wybrane zadanie.

Wyróżniamy dwie podstawowe klasy decyzji:

- programowalne - decyzje będące rozwiązaniem problemów o pełnej strukturze;

- nieprogramowalne - decyzje nie mające swego precedensu w przeszłości, decyzje innowacyjne będące rozwiązaniem problemów o niepełnej strukturze.

Proces podejmowania decyzji składa się z kilku faz:

  • opis sytuacji problemowej;
  • określenie celu;
  • sformułowanie kryterium wyboru;
  • skonstruowanie wszystkich wariantów, których hipotetyczne skutki
  • i prawdopodobieństwa wystąpienia są szacowane;
  • wybór wariantu racjonalnego;
  • wdrożenie przyjętego rozwiązania.

Zaprezentowany model posiada dwa upraszczające założenia:

- opiera się na założeniu posiadania przez decydenta pełnej, niczym nieograniczonej informacji,

- założenie nieograniczonej zdolności decydenta do przetwarzania zdobytych i posiadanych informacji.

GRUPOWE PODEJMOWANIE DECYZJI

W dzisiejszych organizacjach coraz częściej zdarza się grupowe podejmowanie decyzji. Wyróżniamy trzy najbardziej popularne grupy w tym sposobie podejmowanie decyzji:

  • grupy interaktywne - podjęcie decyzji zostaje zlecone nowo utworzonej lub istniejącej już grupie. Może być to np. specjalnie powołany komitet lub stała grupa robocza. Podjęcie decyzji poprzedzane jest długotrwałymi rozmowami, dyskusjami, a zdarza się, że i kłótniami członków zespołu. Główną zaletą tej grupy jest to, że poszczególni jej członkowie mają szansę możliwość właściwego oddziaływania na siebie. Sprzyja to większej kreatywności i ułatwia szybsze znalezienie właściwego rozwiązania;
  • grupy delfickie - metoda ta zakłada zwrócenie się do niezależnych od siebie grup ekspertów, których opinię następnie się wypośrodkowuje i podejmuje najwłaściwszą decyzję;
  • grupy nominalne - członkom grupy przedstawiony zostaje zarys problemu, każdy
  • z nich zapisuje swój własny pomysł na jego rozwiązania, po dyskusji następuje głosowanie. Decyzję stanowi projekt, który uzyskał najwięcej głosów. Tę metodę wykorzystuje się do tworzenie innowacyjnych i twórczych rozwiązań.

Grupowe podejmowanie decyzji ma swoje wady i zalety.

Za mocne strony można uznać:

- możliwość korzystania z większej ilości informacji i wiedzy;

- więcej przedstawionych możliwości rozwiązania;

- lepsze decyzje;

- poprawa komunikacyjności w przedsiębiorstwie.

Za wady można uznać:

- wydłużenie czasu trwania procesu decyzyjnego;

- wzrost kosztów podejmowania decyzji;

- większa możliwość wystąpienia kompromisów;

- zagrożenie zdominowaniem grupy przez jedną osobę.

SZKOŁY ZARZĄDZANIA

Wraz z rozwojem cywilizacji rozwijała się również teoria zarządzania. Szczególnie widoczne to było w powstaniu wielu kierunków, zwanych szkołami zarządzania. Przedstawione tu zostanie kilka z nich.

SZKOŁA ORGANIZACJI PRODUKCJI (nurt inżynierski)

Kierunek inżynierski eksponujący organizację produkcji

Naukowa organizacja pracy

Powstała częściowo w wyniku potrzeby zwiększenia wydajności pracy, zwłaszcza w Stanach Zjednoczonych, gdzie na początku XX wieku brakowało kwalifikowanej siły roboczej. Stad konieczne było znalezienie sposobów podwyższenia sprawności robotników.

Do najważniejszych przedstawicieli tego kierunku należeli:

F. W. TAYLOR - wprowadził system organizacji produkcji oparty na pomiarach

i analizie czasu pracy przy linii produkcyjnej. Każde zadanie zostało rozłożone na elementy, dla których określono czas oraz metody (sposoby) realizacji. Osiągnięciem Taylora było również normowanie pracy, wprowadzenie systemu akordowego, elementów ergonomii, relacji czasu pracy i odpoczynku oraz dobór odpowiedniej pracy dla robotnika. Wprowadził on cztery zasady:

1). Opracowanie prawdziwej nauki zarządzania, tak, aby można było ustalić najlepszą metodę wykonania każdego zadania;

2). Naukowy dobór pracowników, tak aby każdemu z nich można było przydzielić pracę, do której się on najlepiej nadaje;

3). Naukowe wyszkolenie i doskonalenie pracownika;

4). Bezpośrednia, przyjazna współpraca miedzy kierownictwem a pracownikami.

Zwiększenie produkcji leży we wspólnym interesie kierowników i robotników.

H. L. GANTT - zmodyfikował on system akordowy Taylora wprowadzając premie; postulował jawną ocenę pracy każdego pracownika (wykresy słupkowe), opracował specjalne wykresy programowania produkcji (tzw. wykresy Gantta).

K. ADAMIECKI - jemu zawdzięczamy metodę harmonizacji pracy dzięki odpowiednim wykresom, zwanym harmonogramami, łatwymi do zrealizowania i przejrzystymi w odczytywaniu, możliwe stało się uwidocznienie wszystkich strat czasu i ich powodów. Zwrócił uwagę, ze głównym źródłem strat w produkcji jest brak dokładnego uzgodnienia czasu poszczególnych operacji, a więc owej harmonizacji.

Zasada I - harmonia doboru, zasada II - harmonia działania, zasada III - harmonia ducha.

Osiągnięcia naukowej organizacji pracy:

1). rozwój i upowszechnienie technik sprawnościowych; 2). racjonalizacji i usprawnienie narzędzi i czynności związanych z wykonywaniem określonego zadania; 3). wprowadzenie metod naukowego doboru i szkolenia pracowników; 4). uwypuklenie znaczenia uzdolnień oraz szkolenia na rzecz zwiększenia wydajności pracowników; 5). poszukiwanie najlepszego sposobu wykonywania zadania.

Ograniczenia:

1). wyższe płace i lepsze warunki pracy robotników nie były wynikiem dobrowolnej redystrybucji zysków przez kierownictwo, a wynikiem walki społecznej; 2). zakładano, ze robotnicy postępują :"racjonalnie" i będą kierowali się wyłącznie motywacją materialną, nie brano pod uwagę ich potrzeb społecznych.

SZKOŁA UNIWERSALISTYCZNA

Wg tego nurtu traktuje się zarządzanie jako działalność występującą w wielu dziedzinach życia gospodarczego i społecznego obejmującą m. in. praktyczną umiejętność z zakresu wszystkich funkcji zarządzania. takie podejście uzasadnia nazwę: szkoła uniwersalistyczna. Wielu określa ją mianem klasycznej, głównie z tego powodu że jest ona jednym z podstawowych nurtów inicjujących nauki zarządzania.

H. FAYOL - jako jeden z pierwszych sformułował funkcje zarządzania; wyeksponował zasadę jednoosobowego kierownictwa; wskazał iż kierownictwo nie jest tylko sprawą osobistego talentu, ale jest umiejętnością jak każda inna. Zarządzania można się nauczyć, jeśli znane są jego podstawowe zasady i sformułowana zostanie ogólna teoria. Jest autorem 14 zasad zarządzania, np.: podział pracy, autorytet, dyscyplina, jedność, rozkazodawstwo, jednolitość kierownictwa, wynagrodzenie, ład, hierarchia.

Osiągnięcia i ograniczenia nurtu klasycznego:

Nadano znaczenie umiejętnościom kierowniczym w różnych obszarach zarządzania. U podstaw działania kierowniczego legły zasady, które można określić i których można się nauczyć. Głównym ograniczeniem jest tutaj nadmierna ogólność formułowanych zasad i sądów.

SZKOŁA BEHAWIORALNA

Istota ujęcia behawioralnego polega na tym, że zachowanie ludzi analizuje się w kategoriach bezpośrednich reakcji na bodźce zewnętrzne.

H. MUNSTERBERG - wydajność można podnieść poprzez wyszukanie najodpowiedniejszej osoby do wykonania zadania, stworzenie idealnych warunków pracy i wywieranie wpływu psychologicznego na motywacje pracowników..

E. MAYO - eksperyment Hawthorne: pracownicy będą usilniej pracować, jeśli uznają iż kierownictwo troszczy się o ich dobrobyt i będzie poświęcać im szczególną uwagę (human relations).

D. M. MC GREGOR - teorie X i Y. Teoria X zakłada, iż człowiek jest z natury niechętny do pracy, poddaje się lenistwu, boi odpowiedzialności, ma małe ambicje, należy więc ciągle zmuszać go do pracy i ciągle kontrolować, aby uzyskać jakikolwiek efekt. Natomiast teoria Y przewiduje, że człowiek jest wprost stworzony do ciągłego wysiłku umysłowego i fizycznego, ludzie chcą pracować, uczą się odpowiedzialności, nie trzeba przymuszać ich kontrolą i karami, ale wystarczy samo uznanie przez nich celów przedsiębiorstwa za swoje, aby podnieść ich motywację i zadowolenie.

Osiągnięcia: przedstawiciele nurtu human relations wprowadzili do badań nad organizacjami i zarządzaniem wiele nowych zmiennych, takich jak indywidualne motywacje pozaekonomiczne, potrzeba współżycia z grupą czy sieć stosunków międzyosobowych. Doceniono pozaorganizacyjne społeczne sankcje oddziaływujące na zachowania pracownicze.

Ograniczenia: ocena, ze modele i teorie proponowane przez nauki behawiorystyczne są zbyt skomplikowane lub abstrakcyjne; zróżnicowanie zaleceń dotyczących rozwiązania określonego problemu.

KIERUNEK SYSTEMOWO - ILOŚCIOWY

Zwolennicy tej szkoły tworzą mieszane zespoły specjalistyczne z różnych dziedzin, które analizują sytuację

i przedstawiają proponowany program działań. Decyzje podejmowane są na podstawie modeli matematycznych.

Podejście systemowe kładzie nacisk na związki między organizacjami. Organizacja traktowana jest jako jednorodny system, który składa się z wewnętrznie połączonych części.

Jest to również podejście do zarządzania, w którym stosuje się techniki matematyczno - ilościowe, wykorzystując obliczenia i modele komputerowe. Występują 2 modele: ilościowa teoria zarządzania oraz zarządzanie operacyjne. Główni przedstawiciele to: J. von Neuman, O. Morgenstern, P. M. Blacket, W. Kantorowicz czy R. Kulikowski.

SPRAWNE I SKUTECZNE DZIAŁANIE

Aby działalność każdej organizacji była skuteczna menedżer może, a nawet powinien posługiwać się kombinacją każdego z tych kierunków. Ważne jest jednak nie tylko postępowanie według książkowej teorii. Jedną z bardziej istotnych kwestii jest obserwacja zachowania pracowników i wyciąganie z niej wniosków. Ma to bardzo duże znaczenie przy motywowaniu pracowników, co jest jednym z główniejszych zadań kierownika. Metody zarządzania operacyjnego oraz wykorzystanie ilościowej teorii zarządzania może przyczynić się do zwiększenia skuteczności i efektywności organizacji.

Menedżer ma do dyspozycji rozmaite środki i sposoby, aby w sposób jak najbardziej skuteczny i efektywny inspirować i motywować swoich pracowników. Z doświadczenia różnych szkół zarządzania może on korzystać np. przy ocenie czy dany pracownik znajduje się na odpowiednim stanowisku i czy to stanowisko pracy jest odpowiednio wyposażone

i przygotowane do pomocy w wykonywaniu określonego zadania. Musi on również dokładnie poznać plany organizacji, aby stwierdzić czy ich wpływ na inne gałęzie przedsiębiorstwa jest korzystny czy nie.

ZARZĄDZANIE I PRACA MENEDŻERA

Organizacje

Organizacje są trwałym elementem kultur i cywilizacji. pełnią one różnorodne funkcje:

  • umożliwiają nam realizację celów, których osiągnięcie bez nich byłoby trudniejsze lub nawet niemożliwe - przezwyciężają więc granice naszych możliwości jako jednostek;
  • gromadzą i chronią przeważającą cześć naszej wiedzy zebranej i zarejestrowanej przez naszą cywilizację; rozszerzają naszą wiedzę, opracowując nowe i skuteczniejsze sposoby działania;
  • tworzą kariery: zapewniają swoim pracownikom źródło utrzymania, a nawet umożliwiają im osobiste zadowolenia i samorealizację.

Organizacje można opisać za pomocą następujących cech:

- są tworzone przez ludzi - są więc systemami samotwórczymi, naturalnymi lub sztucznymi;

- działają w nich ludzie, jako podstawowy czynnik twórczy oraz funkcjonują w nich rzeczy nazywane rzeczowymi środkami działania, zasobami, itp. - dlatego organizacje są systemami społeczno - technicznymi;

- powołane są do realizacji indywidualnych i zbiorowych celów swych uczestników; ich misją społeczną jest wytwarzania na rzecz otoczenia dóbr lub usług materialnych bądź usług niematerialnych - są więc systemami celowymi lub zorientowanymi celowo;

- ze względu na cele i zadania następuje w nich podział pracy, funkcji, ról organizacyjnych oraz kształtuje się ich struktura wewnętrzna (zbiór relacji określony na zbiorze osobowych

i aparaturowych składników - są systemami ustrukturalizowanymi;

- mają człon kierowniczy, którego zadaniem jest koordynacja współdziałania składników za pomocą czynności planistycznych, motywacyjnych itp. zorientowanych na zapewnienie sprawnej realizacji celów i maksymalizację efektu synergijnego - można je więc określić systemem sterującym;

- zdolne są do samodzielnego określania i modyfikowania celów oraz sposobów ich realizacji - można je określić jako systemy zachowujące się rozmyślnie;

- zdolne są przy tym do osiągania ustalonych, tych samych celów końcowych przy różnych warunkach początkowych i na różnej drodze - odznaczają się ekwifinalnością;

- są zdolne do "utrwalania" sposobów 9wzorców) działania i do powtarzalnej niekiedy ciągłej realizacji swoich celów, co stanowi podstawę do ich instytucjonalizacji czyli przestrzennego, ekonomicznego i prawnego wyodrębnienia oraz formalizacji celów, funkcji

i struktury;

- są jednak tylko względnie wyodrębnione z otoczenia, co oznacza, że zawsze prowadzą

z nim na ogół ekwiwalentną wymianę dóbr materialnych, nominalnych oraz energii

i informacja - są traktowane jako systemy otwarte;

- zdolne są do odnowy (wymiany) swoich składników oraz zwiększania swojej sprawności

i stopnia zorganizowania, np. poprzez zmiany struktury, co daje im możliwość osiągania względnie trwałych stanów równowagi dynamicznej wewnętrznej i zewnętrznej - są nazywane systemami samoreproduktywnymi i samodoskonalącymi się.

Dwie cechy przysługują wyłącznie organizacjom działającym na poziomie społeczeństwa ludzkiego i tylko im są właściwe: działają w nich ludzie obdarzeni świadomością

i umiejętnością abstrakcyjnego myślenia, co stanowi o zdolności organizacji do rozmyślnych zachowań.

Obecnie na rynku działają organizacje, których głównym celem jest osiąganie zysku oraz tak zwane organizacje non - profit czyli nie nastawione na zysk. Oczywiście oba te typy muszą być w odpowiedni sposób zarządzane, aby mogły spełniać swoje role. Organizacje komercyjne - nastawione na osiąganie zysku - to przede wszystkim duże przedsiębiorstwa, których przetrwanie zależy od ich skuteczni, sprawności i efektywności.

Podstawowym celem organizacji non - profit jest osiąganie celów, które można określić jako niematerialne lub "nieuchwytne". należą do nich między innymi: bezpieczeństwo, zdrowie, wypoczynek. organizacje te utrzymują się ze środków otrzymanych ze źródeł innych niż własna praca, np. z budżetu gminy.

Aby przedsiębiorstwa mogły wypracowywać sobie zyski muszą korzystać z różnorodnych zasobów. Są nimi:

  • zasoby ludzkie - są to wszyscy pracownicy przedsiębiorstwa, ich wiedza, zdolności, umiejętności i doświadczenie;
  • zasoby rzeczowe - wszystkie maszyny, urządzenia, aparatura wykorzystywana
  • w procesie produkcyjnym;
  • zasoby kapitałowe - zgromadzony kapitał przedsiębiorstwa, wykorzystywany przez nie do finansowania bieżącego i długoterminowego, które pozwala na funkcjonowanie firmy i jej utrzymanie na rynku;
  • zasoby informacyjne - wiedza i wszelkie dane potrzebne do kierowania ludźmi, obsługi urządzeń i całości zarządzania organizacją oraz procesem produkcyjnym.

Zarządzanie jest skomplikowanym procesem, aby jednak osiągnąć można było sukces, należy dobrze opanować tę umiejętność.

ZARZĄDZANIE (według Koźmińskiego) to swego rodzaju "wędrówka przez chaos", której istotą jest panowanie na różnorodnością i przekształcanie potencjalnego konfliktu we współpracę; to również konstruowanie rzeczywistości z dostępnych zarządzającemu elementów: pomysłów, ludzi, relacji pomiędzy nimi, instytucji formalno - prawnych, środków materialnych i pieniężnych, a także praw dysponowania nimi.

Zarządzanie obejmuje zestaw działań, które nastawione są na jak najskuteczniejsze

i najefektywniejsze wykorzystywanie zasobów organizacji. Działaniami tymi są: planowanie, organizowanie, przewodzenie, motywowanie i kontrolowanie. Mają one prowadzić do osiągnięcia zaplanowanych przez zarządzającego celów.

Proces zarządzania spełnia cztery podstawowe funkcje:

- planowanie - czyli określanie, jakie cele stawia sobie przedsiębiorstwo, jakimi środkami chce je osiągnąć i kto dokładnie ma tego dokonać;

- decydowanie - wybór wariantu działania, który najbardziej odpowiada kierownikowi;

- przewodzenie - koordynowanie, inspirowanie, motywowanie czyli wszystkie te czynności, które wpływają na pracowników, aby pracowali efektywniej;

- kontrolowanie czy uzyskane efekty są zgodne z zamierzonymi.

Zagadnienia dotyczące planowania zostały wyjaśnione już wyżej.

Omówiony również został proces podejmowania decyzji.

Jeżeli chodzi o przewodzenie to jest to jedno z najważniejszych zadań kierowników. Dotyczy to zwłaszcza motywowanie. Jest ono zestawem sił, które powodują, że ludzie zachowują się w określony sposób. Na początku występuje pewna potrzeba, brak czegoś, co wywołuje poszukiwanie sposobów zaspokojenia taj potrzeby. Kolejno następuje wybór zachowania pozwalającego zaspokoić tę potrzebę, ocena stopnia jest zaspokojenia i ostatecznie określenie przyszłych potrzeb i poszukiwanie (wybór sposobu zaspokojenia potrzeby. Jest to pewien schemat motywacyjny.

Im motywacja jest silniejsza, tym skuteczniejsze jest działanie pracownika. Należy jednak pamiętać, iż ma to swoje zastosowanie tylko do pewnej granicy. Zbyt silna motywacja, jako ekstremalne przeżycie psychiczne, wcale nie powoduje zwiększonej aktywności. Pracownik ulegający takiemu wpływowi nie jest w stanie normalnie funkcjonować i efektywnie pracować. Nadmierna motywacja zamiast aktywności wprowadza go w stan stresu, który zaburza prawidłowe wykonywanie przez niego czynności pracowniczych.

W przedsiębiorstwach celem menedżerów jest maksymalizowanie pożądanych zachowań.

Podejście do motywowania ulegało stopniowej ewolucji. Przedstawię tutaj trzy główne podejścia:

1). podejście tradycyjne - wg niego główną siłą motywowania jest pieniądz; praca dla większości ludzi jest czymś nieprzyjemnym (czyli wynagrodzenie jest ważniejsze od charakteru pracy); ludzie są gotowi wykonywać każdą pracę, pod warunkiem, że będą odpowiednio wynagradzani; brak w tym podejściu dostrzegania innych czynników motywacyjnych;

2). podejście od strony stosunków międzyludzkich - położenie nacisku na role procesów społecznych

w środowisku pracy; główna teza: pracownik odczuwa potrzebą bycia użytecznym, ma silne potrzeby społeczne i są one ważniejsze od pieniędzy dla motywacji; zwiększenie zakresu samodzielności i samokontroli;

3). podejście od strony zasobów ludzkich - ludzie mają potrzebę uczestnictwa i są zdolni do prawdziwego udziału w procesach zarządzania, należy dążyć do wykorzystywania zasobów ludzkich.

Od strony treści motywowanie próbuje odpowiedzieć na pytanie: jakie czynniki motywują ludzi? Tutaj możemy wyróżnić:

1). podejście od strony hierarchii potrzeb - ludzie mają różne potrzeby, które można uszeregować według hierarchii ważności.

Twórcą interesującej hierarchii potrzeb był A. Maslow. Wg niego:

- "na samym dole" znajdują się potrzeby fizjologiczne (żywność, płaca podstawowa w przedsiębiorstwie),

- dalej są potrzeby bezpieczeństwa (stabilność, jej odpowiednikiem w organizacji może być system emerytalny), - potem potrzeby przynależności(przyjaźń, koledzy w pracy),

- potrzeby szacunku (status społeczny, stanowisko - tytuł służbowy);

- na samym szczycie tej piramidy znajdują się potrzeby samorealizacji (osiągnięcia, ambitna praca).

Należy jednak pamiętać, że nie zawsze u pracowników organizacji występuje te 5 poziomów potrzeb, nie zawsze też jest taka ich kolejność. Przedstawiciele różnych kultur mogą mieć różne kategorie i hierarchie potrzeb;

2). teoria ERG - (Existence - egzystencja, Relatedness - kontakty społeczne, Growth - wzrost, rozwój) jest to teoria opracowana przez C. Alderfera. Zakłada ona istnienie 3 poziomów potrzeb: egzystencji, kontaktów społecznych czyli związków ludzi z ich otoczeniem oraz wzrostu - szacunku dla samego siebie

i samorealizacji. Sugeruje ona, ze ludzkie działania mogą być wywołane jednocześnie przez kilka kategorii potrzeb. Wszelkie działania człowieka wiążą się z frustracją i regresją. Jeśli dana potrzeba nie zostanie zaspokojona, jednostka będzie odczuwała frustrację i może ponownie szukać zaspokojenia potrzeb na niższym poziomie;

3). teoria jednostkowych potrzeb ludzkich - tutaj wyróżniamy: potrzebę osiągnięć (pragnienie osiągnięcia celu lub skutecznego wykonania zadania); potrzebę afiliacji (pragnienie ludzkiego towarzystwa i akceptacji) oraz potrzebę władzy (pragnienie wywierania wpływu na innych

i kontrolowanie swojego otoczenia);

4). Dwuczynnikowa teoria F. Herzberga - wskazuje, że zadowolenie i niezadowolenie ludzi

z pracy kształtują się pod wpływem dwóch niezależnych zestawów czynników:

- czynników motywacji (osiągnięcia, uznanie, sama praca, odpowiedzialność, awanse

i rozwój);

- czynników higieny psychicznej (przełożeni, warunki pracy, stosunki interpersonalne, płaca

i bezpieczeństwo, polityka i administracja firmy).

Zapewnienie higieny psychicznej nie pobudza motywacji, sprawia jednak, że pracownicy nie czują się niezadowoleni.

Rozważając motywowanie od strony procesu rozumiemy je jako takie, które koncentruje się na wyjaśnianiu, dlaczego ludzie wybierają pewne warianty zachowań do zaspokojenia swoich potrzeb i jak oceniają swoje zadowolenie po osiągniecie tych celów. Tu wyróżniamy:

1). teoria oczekiwań - motywacja zależy od siły naszego pragnienia i oczekiwanego prawdopodobieństwa jego zaspokojenia,

- oczekiwana proporcja osiągnięć do wysiłku - indywidualne postrzegane prawdopodobieństwo zwiększonego wysiłku wyższymi osiągnięciami

- oczekiwana proporcja wyników do osiągnięć - indywidualne odczucie, że osiągnięcia

w pracy doprowadzą do konkretnego wyniku;

- wyniki - skutki zachowań w układzie organizacyjnym, zwykłe nagrody;

- wartościowość - indeks pokazujący siłę pożądania przez daną osobę konkretnego wyniku (atrakcyjność dla jednostki);

2). teoria sprawiedliwości (S. Adams) - indywidualne postrzegane traktowanie danej osoby

w porównywaniu z innymi, oparte na zasadzie równości.

Podejście do motywowania oparte na koncepcji wzmocnienia

Podejście do motywacji, zgodnie z którym zachowanie wywołujące nagrody będzie prawdopodobnie powtarzane, a prawdopodobieństwo powtarzania się zachowań pociągających za sobą karę jest mniejsze;

- wzmocnienie pozytywne - metoda wzmacniania zachowania przez zapewnienie nagród albo pozytywnych wyników zachowaniu pożądanemu;

- unikanie - metoda wzmacniania zachowania, w której pracownik unika niemiłych konsekwencji związanych z postępowaniem odmiennym od pożądanego;

- kara - oznacza osłabienie niepożądanych zachowań przez obwarowanie ich negatywnym wynikiem albo niemiłymi następstwami;

- eliminacja - oznacza osłabienie zachowań niepożądanych przez ich niedostrzeganie lub nieuznanie przez menedżera.

Systemowy pogląd na motywację w miejscu pracy wyróżnia trzy zbiory zmiennych wpływających na nią:

1). cechy indywidualne - każdy wnosi do sytuacji roboczej własne zainteresowania, postawy i potrzeby;

2). cechy stanowiska -stanowią one integralną właściwość zadania, mają na nie potencjalnie największy wpływ kierownicy;

3). cechy sytuacji roboczej - obejmuje ona działania organizacji (politykę personalną, system wynagrodzeń i kulturę organizacji) oraz bezpośrednie środowisko pracy (postawy i działania kolegów i przełożonych).

Cechy sytuacji roboczej wywierają silny wpływ na motywację. Szczególne znaczenie ma tu działanie kierowników. Właściwe zastosowanie technik, które modyfikują zachowania niezwykle skutecznie podnosi poziom efektywności i zadowolenia pracowników. Modyfikacja zachowań, czyli teoria uczenia się, wskazuje że zachowanie, po którym bezpośrednio następuje nagroda, jest wzmocnione i przypuszczalnie będzie powtarzane. Zachowanie zaś nienagradzalne lub karane raczej nie będzie powtarzane. Kierownicy mogą stosować rozmaite techniki wzmacniania. Wymienione one zostały już wyżej.

Wytyczne skutecznej motywacji

Obecnie zdarza się, iż wielu kierowników nie stosuje w swoich organizacjach ustaleń współczesnych teorii motywacji. Wynika to po części z nieznajomości przez nich najnowszych badań, a często po prostu je ignorują. Nie jest to postępowanie do końca słuszne, gdyż umiejętne zastosowanie technik motywacyjnych może prowadzić do wyższej wydajności robotników. Zdarzają się także sytuacje że menedżerowie wolą starsze teorie, np. Herzberga, gdyż łatwiej można je stosować do dużej liczby pracowników. W nowoczesny zarządzaniu dominuje obecnie jednak pogląd, iż kierownicy powinni:

- czynnie i świadomie motywować swoich podwładnych;

- najpierw muszą poznać swoje mocne strony i ograniczenia, aby móc rozpocząć pracę nad tym u innych.

Wyróżniamy trzy podstawowe role menedżerskie:

  • interpersonalne czyli wszystkie te zachowania i działania, które obejmują kontakty
  • z ludźmi, jest łącznikiem pomiędzy przełożonymi, a podwładnymi, reprezentuje organizację na zewnątrz, dba o jej wizerunek;
  • informacyjne - menedżer zajmuje się ogólnie pojętymi kwestiami informacji, zarówno tymi dotyczącymi sytuacji w przedsiębiorstwie, prowadzonych przez nie działań, jak również informacjami na temat podejmowanych decyzji przez kierownictwo wyższego szczebla, rola ta może przewidywać również bycie rzecznikiem prasowym firmy;
  • decyzyjne - odnosi się to głównie do procesu decyzyjnego przedsiębiorstwa, podejmowania decyzji i ponoszenie za nie odpowiedzialności, ewentualnie wskazania, kto daną decyzję ma podjąć, opracowywanie pomysłów i koncepcji, przeciwdziałanie konfliktom itp.

Oprócz tego menedżerowie muszą wykazać się szeregiem umiejętności, które pozwolą im na skuteczne wykonywanie powierzonych im zadań. Umiejętności te podzielić można na kilka kategorii. należą do nich:

  • umiejętności techniczne - czyli wszystkie te, które obejmują posługiwanie są maszynami, urządzeniami, np. komputerami, a także pozwalają na zrozumienie zadań, które dana aparatura wykonuje;
  • umiejętności interpersonalne - łatwość nawiązywania kontaktu z drugim człowiekiem, zdolność do inspirowania i motywowania pracowników, troska o dobrą atmosferę w miejscu pracy;
  • koncepcyjne - łatwość w poszukiwaniu nowych i twórczych rozwiązań, generowaniu innowacyjnych pomysłów;
  • diagnostyczne i analityczne - zdolność logicznego myślenia i przewidywania scenariusza zachowania się w danej sytuacji.

Z organizowaniem związane jest projektowanie struktur organizacyjnych.

Struktura organizacyjna - to pewien wzór relacji między pozycjami i człowiekiem w danej organizacji.

Struktura organizacyjna - to także ogół różnych zależności (np. funkcjonalnych, hierarchicznych) między poszczególnymi elementami (takimi jak stanowiska organizacyjne, komórki, jednostki) organizacji umożliwiających kierowanie organizacją. Istotą SO jest odpowiednie spojenie celów i zadań z ludźmi i sposobami oddziaływania na nich w procesach pracy, czyli utworzenie w organizacji pewnych części, a następnie powiązanie ich ze sobą, aby efektywniej nią kierować.

Analizę struktury organizacyjnej można rozpatrywać z punktu widzenia następujących czynników:

1). specjalizacji czynności - dotyczy ona podziału pracy na poszczególne zadania i łączenia tych zadań w jednostki robocze;

2). normalizacji czynności - odnosi się ona do procedur stosowanych przez organizację w celu zwiększenia możliwości przewidywania jej funkcjonowania oraz doprowadzenia do jednorodności i zwartości pracy;

3). koordynacji czynności - dotyczy procedur, które integrują funkcje działów w danej organizacji;

4). centralizacji i decentralizacji podejmowania decyzji - czynnik, który dotyczy lokalizacji uprawnień decyzyjnych;

5). wielkości jednostki roboczej - chodzi tutaj o liczbę pracowników w danej grupie roboczej.

Nie ma jednej stałej, najlepszej struktury dla danej organizacji. Będzie się ona zmieniać w czasie w miarę rozwoju organizacji.

Podział struktur organizacyjnych

Struktury organizacyjne (SO) można podzielić ze względu na:

1). więzi organizacyjne - stanowią one rodzaj stosunków między częściami organizacji (czyli ludźmi i składnikami zasobów rzeczowych), które wpływają na powodzenie i funkcjonowanie organizacji;

2). rozpiętość kierowania - określa ona maksymalną liczbę pracowników, którymi efektywnie może kierować jeden przełożony.

Podział ze względu na więzi organizacyjne:

Więzi organizacyjne wyrażają się przepływem informacji lub innych zasobów (np. zasileń pieniężnych) pomiędzy częściami organizacji. Wyróżniamy kilka podstawowych więzi organizacyjnych:

1). więź służbowa (inaczej hierarchiczna) - określa zależność przełożonego od podwładnego; 2). więź funkcjonalna - występuje między przełożonymi funkcjonalnymi (wydają oni decyzje w ramach określonych funkcji) albo między członem funkcjonalnie uzależniającym a członem funkcjonalnie uzależnionym;

3). więź techniczna -charakteryzuje się wzajemnym uzależnieniem członków zespołu przy wymianie zasileń i informacji;

4). więź informacyjna - to jednostronne lub wzajemne informowanie się

o istniejącym stanie rzeczy lub jego zmianie.

Podział ze względu na rozpiętość kierowania:

1). smukłe - charakteryzują się dużą ilością szczebli kierowania i względnie małą rozpiętością kierowania;

2). płaskie - duża rozpiętość kierowania, niewiele szczebli pośrednich, szybkie procesy podejmowania decyzji;

Podział ze względu na przewagę określonego rodzaju więzi organizacyjnych:

1). liniowa - charakteryzuje się przewagą więzi służbowych;

2). liniowa wzbogacona doradcami funkcjonalnymi. Struktury liniowe charakteryzują się prostotą i pozwalają na lepsze zrozumienie zależności organizacyjnych. Ich główną zaletą jest jasno określona władza i odpowiedzialność. Największą zaś wadą jest brak możliwości pogłębienia specjalizacji wszystkimi aspektami zarządzania daną komórką;

3). funkcjonalna (hierarchiczna lub wspomagana) - jej istotą jest zapewnienie specjalizacji w realizacji określonych funkcji; jej zaletą jest dokonanie podziału pracy między kierowników, który w pełni odpowiada ich kwalifikacjom. Do wad można zaliczyć brak jedności rozkazodawstwa oraz spore trudności w koordynacji czynności kierowniczych;

4). sztabowa (sztabowo - liniowa) - dążenie do jedności rozkazodawstwa oraz specjalistycznego wsparcia dla zarządzania. Łączy ona zalety wyżej wymienionych typów struktur, a jej podstawową wadą jest częste występowanie w praktyce konfliktów miedzy poszczególnymi kierownikami.

Wykorzystanie rozpiętości kierowania

Możemy wyróżnić formalną, potencjalną i rzeczywistą rozpiętość kierowania. Formalna rozpiętość kierowania to liczba podwładnych formalnie bezpośrednio podległa jednemu przełożonemu. Potencjalna rozpiętość kierowania to liczba pracowników, którymi jedna osoba mogłaby kierować w danej sytuacji. Rzeczywista rozpiętość kierowania to osób, których pracą kieruje faktycznie jeden kierownik i przywódca. W teorii struktur wyodrębniono tak zwaną zasadę rozpiętości kierowania. Głosi ona iż w każdej konkretnej organizacji istnieje określona liczba podwładnych, którymi może sprawnie kierować jeden przełożony. Uważa się również, że im większe przedsiębiorstwo, tym większa liczba szczebli zarządzania, co z kolei wydłuża drogę komunikacji kierownika z bezpośrednimi wykonawcami.

Projektowanie struktur organizacyjnych

Treścią procesu projektowania SO jest przede wszystkim określenie elementów struktury

i utworzenie hierarchii poprzez zgrupowanie stanowisk w komórki, tych ostatnich zaś

w większe jednostki. Ustala się również łączące je więzi. Wszystkim częściom organizacji przydziela się odpowiednie cele i zadania. Rozmieszcza się uprawnienia decyzyjne

i odpowiedzialność, a następnie formalizuje się procesy wykonawcze. Proces

projektowania obejmuje wszelkie zmiany tych parametrów.

Modele prognozowania struktur organizacyjnych

Powszechnie wyróżnia się 2 podejścia do projektowania struktur organizacyjnych: diagnostyczne i prognostyczne. Podejście diagnostyczne polega na rejestracji faktycznego sposobu organizowania, jego analizie i ocenie, a także znalezieniu elementów i rozwiązań nieprawidłowych lub takich, które mogą ulec udoskonaleniu. Z kolei podejście prognostyczne za punkt wyjścia przyjmuje poszukiwanie rozwiązania idealnego, które pozwala na jak najsprawniejszą realizację celów w danych warunkach.

Zasady kształtowania poszczególnych charakterystyk SO

Do podstawowych zasad określania zadań dla poszczególnych stanowisk są:

1). zasada celowości, która zakłada, że zadania i czynności stanowisk powinny wynikać

z całego układu celów organizacyjnych i być powiązane z celami innych części struktury;

2). zasada optymalnej specjalizacji - zadania powinny być przystosowane do urządzeń

i kwalifikacji pracowników;

3). zasada należytej szczegółowości - zadania poszczególnych stanowisk powinny być wyraźnie rozgraniczone;

4). zasada przystosowalności - ważne jest takie przystosowanie czynności do kwalifikacji pracownika, by były one wykonane na odpowiednim poziomie, a pracownik mógł maksymalnie wykazać się swoimi umiejętnościami.

Ogólnie rzecz biorąc organizowanie polega na rozdysponowaniu zasobów przedsiębiorstwa

w taki sposób, aby zostały one jak najskuteczniej wykorzystane.

W tym procesie menedżerowie mają do dyspozycji 6 głównych działań:

  1. projektowanie stanowisk pracy - polega ono na ustalaniu i decydowaniu jaki pracownik otrzyma dane stanowisko i związany z nim przydział zadań;
  2. specjalizacja stanowisk pracy - jest to działanie mające na cele zwiększenie wydajności pracowników, pozwala ono na bardzo wysokie wykwalifikowanie pracownika w danej dziedzinie, umożliwia szybkie wyszkolenie nowego pracownika
  3. i skraca czas wyrobu danego towaru; jest to jednak sposób wykonywania pracy bardzo monotonny i robotnik narażony jest na szybkie zmęczenie, spadek koncentracji i zmniejszenie motywacji do pracy.
  4. ustalanie stosunków podległości między poszczególnymi stanowiskami pracy - do menedżera należy ustalenie, kto będzie zajmował wyższe miejsce w hierarchii firmowej;
  5. rozdzielanie uprawnień decyzyjnych - ustalenie, kto będzie podejmował decyzje dotyczące rozwiązania danego problemu;
  6. koordynacja czynności pomiędzy stanowiskami pracy - kierownik musi dbać o to, aby poszczególne czynności nie były dublowane, a ich wykonanie przebiegało precyzyjnie i efektywnie;
  7. zróżnicowanie stanowisk pracy - istnienie takich samych stanowisk wykonujących taką samą pracę byłoby sprzeczne z osiągnięciem celów przedsiębiorstwa.

Jest rzeczą oczywistą, że jedna osoba spełniająca funkcje kierownika nie może samodzielnie podejmować wszystkich decyzji. Dlatego przydatne w tym może okazać się delegowanie uprawnień. Można je zdefiniować jako czasowe upoważnienie konkretnego podwładnego do podejmowania ściśle określonych decyzji i działań w sprawach należących do kompetencji jego przełożonego. Innymi słowy to (według Koźmińskiego) decentralizacja potrójnie konkretna, określona ze względu na czas trwania, osobę otrzymującą uprawnienie oraz przedmiot. Delegowanie uprawnień może uwolnić kierownika od zajmowania się sprawami bieżącymi, rutynowymi, o niewielkim znaczeniu dla organizacji.

Istnieje kilka zasad właściwego delegowania. Wymienimy kilka z nich:

- należy delegować uprawnienia w takim samym zakresie jak odpowiedzialność

i obowiązki;

- jeżeli chcemy wkraczać w działania podwładnych, musimy zastrzec sobie takie prawo delegując uprawnienia;

- powinno się unikać zlecania kilku podwładnym "nachodzącym na siebie" obowiązków

i uprawnień, w sytuacji wystąpienia takiej konieczności należy ich o tym poinformować;

- kierownik nie powinien ingerować w decyzje pracownika, któremu przekazał uprawnienie, nie jest potrzebne również ciągłe potwierdzanie przez menedżera decyzji, które podjął pracownik, nawet w przypadku, gdy ten zwróci się o to do przełożonego;

- wyniki działań podejmowanych przez pracowników w ramach przekazanych uprawnień powinny być okresowo kontrolowane.

Wszystkie decyzje muszą być podejmowane na właściwym szczeblu, to znaczy przez osoby posiadające odpowiednie kompetencje do rozwiązania danego problemu. Wraz

z uprawnieniem przekazywana jest równocześnie odpowiedzialność za trafność

i właściwość podjętych decyzji.

Do podstawowych zalet delegowania uprawnień należą:

  • pomoc i zmniejszenie ilości obowiązków menedżera, dzięki czemu może się on zająć naglącymi i istotnymi problemami;
  • może się zdarzyć, że podwładny będzie lepiej przygotowany do rozwiązania danego problemu niż kierownik;
  • pracownicy są również zmuszeni do ciągłego podnoszenia swoich kwalifikacji, aby sprostać wymaganiom delegowanych na nich uprawnień.

Z kolei za wady uważa się:

  • nie każdy przełożony chce delegować uprawnienia, uważając, że tylko on potrafi poprawnie rozwiązywać wszystkie problemy;
  • istnieje również obawa pracowników przed popełnieniem błędów przy wykonywaniu poleceń przełożonych;
  • podwładni obawiają się również, że ich dodatkowe zobowiązania nie zostaną
  • w odpowiedni sposób wynagrodzone.

ZARZĄDZANIE PROJEKTOWANIEM ORGANIZACJI

Istnieje kilka modeli i podejść do zarządzania projektowaniem organizacji. Nalezą do nich:

- model biurokratyczny - według M. Webera biurokracja jest pewnym typem porządku społecznego, instytucji zorganizowanej w "system biura" i nastawionej na bezosobowość, efektywność oraz pewność funkcjonowania.

Idealna biurokracja jest przede wszystkim zorganizowanym, hierarchicznym systemem stanowisk. Urzędnicy powinni jedynie przestrzegać przepisów i odgrywać swoje role organizacyjne.

Według Webera:

  • wszyscy uczestnicy zbiurokratyzowanej organizacji są osobiście wolni, podlegają tylko przepisom umowy o pracę;
  • wyboru kandydatów na określone stanowiska dokonuje się biorąc pod uwagę tylko ich kwalifikacje zawodowe;
  • urzędników się nie wybiera ale mianuje, mogą być oni usunięci ze stanowiska, ale tylko pod pewnymi warunkami;
  • wynagrodzenia w administracji udziela się stosownie do pozycji pracownika, którą zajmuje on w hierarchii;
  • przebieg kariery urzędniczej zależy od jego osiągnięć w pracy - czyli teoretycznie awans jest możliwy dla każdego, kto odnosi sukcesy;
  • wszyscy pracownicy biur są systematycznie kontrolowani i podlegają ścisłej dyscyplinie.

Do instytucji silnie zbiurokratyzowanych możemy zaliczyć np. uniwersytety.

- model behawioralny - według Wikerta jest to model projektu organizacji, który popiera rozwijanie grup roboczych i doskonalenie procesów międzyludzkich. Model ten zakłada, że pomiędzy przełożonymi a podwładnymi w przedsiębiorstwie istnieje klimat zaufania

i bezpieczeństwa. W organizacji najważniejsze jest wspieranie się w działaniach zmierzających do osiągnięcia celów. Nie tylko kierownictwo najwyższego szczebla ma wpływ na planowanie i podejmowanie decyzji - jest to również udziałem podwładnych. Widać znaczącą decentralizację procesu decyzyjnego. Jedną z największych zalet tego modelu jest to, że dużą uwagę zwraca się na zdolności i walory zawodowe pracowników, pozwalając im odczuć, ze są ważni dla organizacji;

- sytuacyjne podejście do projektu organizacji - opiera się ono na założeniu, że na sukces organizacji składa się cały zestaw czynników sytuacyjnych (cyklu życia - są to wszystkie etapy istnienia organizacji, rozmiaru, otoczenia organizacji). Ważny jest również zestaw wszystkich procesów, które przyczyniają się do przekształcania nakładów w wyniki. procesy te noszą nazwę techniki.

Wielkość organizacji to łączna liczba wszystkich pracowników zatrudnionych w organizacji. Bardziej zdecentralizowane są większe przedsiębiorstwa. One również odznaczają się większą specjalizacją pracy oraz bardziej skomplikowanymi przepisami prawnymi.

- organizacja mechanistyczna i organiczna - określenie mechanistyczna oznacza przedsiębiorstwo, które odznacza się biurokratyczną strukturą, sztywnym sposobem określenia wykonania zadań, które również są rozczłonkowane i mocno wyspecjalizowane. Przeciwieństwem organizacji mechanistycznej jest organizacja organiczna charakteryzująca się większą niezależnością zadań, większym zaangażowaniem w realizacje celów organizacji.

Przełożeni kładą nacisk na lojalność wobec organizacji. Struktura kontroli jest hierarchiczna.

PRZEWODZENIE

Przywództwo (koncepcje i style kierowania, metody doskonalenia kadr kierowniczych)

Istnieje tyle różnych definicji przywództwa, ile osób mogłoby się pokusić o jego definiowanie. Tu wybierzemy jedną definicję.

Przywództwo - proces kierowania i wpływania na związaną z zadaniami działalność członków grupy. Odbywa się on bez stosowania środków przymusu. Jest to również pewien zestaw cech, którymi charakteryzują się jednostki określane jako przywódcy.

Przywództwo musi wiązać się z innymi ludźmi - podwładnymi lub stronnikami oraz z nierównym podziałem władzy miedzy przywódcami i członkami grup. Przywódcy, oprócz wydawania poleceń lub rozkazów zwolennikom i podwładnym, mogą także wpływać na ich zachowania i postawy. Już od dawna panuje przekonanie, że w odróżnieniu od zarządzania, którego sztukę można opanować, przywództwa nie można się nauczyć. o jego skutecznym sprawowanie decydują bowiem wrodzone cechy człowieka.

Koncepcje władzy

Powołując się na M. Webera możemy wyróżnić:

1. władzę charyzmatyczną - opartą na przekonaniu ulegających jej osób o szczególnych, nadzwyczajnych cechach przywódcy i prawomocności ustanowionych przez nią norm;

2. władzę tradycyjną - opierającą się na wierze w trwałość pewnego porządku i jego prawomocność (mogła mieć postać patriarchatu);

3. władzę legalną (racjonalną) - pochodzącą z mianowania lub wyboru dokonanego na podstawie usankcjonowanych procedur, opierająca się na przekonaniu o legalności norm prawnych

i o uprawnieniach osób sprawujących władzę do wydawania poleceń na mocy tych norm.

Za jedyną elastyczną Weber uznał tylko władzę legalną. oznacza to, iż można ją nadawać i odbierać, zwiększać lub uszczuplać.

J. R. P. French i B. Raven stworzyli inne ujęcie przywództwa oparte na koncepcji władzy. podstawowym jej założeniem było wyróżnienie dotyczące pięciu podstawowych źródeł władzy kierownika:

- władzy formalnej - związana jest z pozycją formalną w strukturze, odnosi się do prawa definiowania zadań dla podwładnych;

- nagradzania - uzależnione jest ono od możliwości sprawowania kontroli danego kierownika nad rzadkimi zasobami w organizacji;

- przymusu - jest to "odwrotność" nagrody. Podporządkowanie się poleceniom jest nagradzane, a brak dyscypliny i efektów karany.

- charyzmy - oparta ona jest na emocjonalnym związku miedzy liderem a współpracownikami, czego efektem jest podziw, lojalność oddanie.

- wiedzy - czyli zdolności, umiejętności i "znajomości rzeczy" przez lidera, będących źródłem jego władzy.

Pod pojęciem styl kierowania rozumiemy względnie trwały i powtarzalny sposób wpływania przełożonego na zachowanie podwładnych. Jeżeli kierownik w niewłaściwy sposób sprawuje władzę, znajduje to odzwierciedlenie w skuteczności działania pracowników. Dlatego ważne jest poznanie przez kierownika silnych i słabych stron członków zespołu, tak aby dobrać odpowiedni styl zarządzania.

Możemy wyróżnić kilka stylów kierowania:

nakazowy (autorytarny) - kierownik podejmuje decyzje sam i wymaga wobec nich ścisłego posłuszeństwa, perswazyjny (nakłaniający) - dyskusja przełożonego z podwładnymi jest jedynie szczątkowa, on też sam podejmuje decyzję, przekonując do niej podwładnych, konsultujący (konsultatywny) - przed każdorazowym podjęciem decyzji kierownik konsultuje się z podwładnymi i zasięga ich rady, partycypacyjny (współuczestniczący) decyzje w organizacji podejmowane są w ścisłej współpracy miedzy przełożonym, a podwładnymi. Menedżer tylko określa problem i jego założenia, demokratyczny (delegujący) - pracownicy mogą w pewnych granicach działać swobodnie, kierownik określa jedynie graniczne warunki.

Styl kierowania jest zależny od poziomu kwalifikacji i umiejętności pracowników. Tylko bowiem przy odpowiednio doświadczonych i odznaczających się wysokimi kwalifikacjami pracownikach można pozwolić sobie na styl demokratyczny.

Stosując dany styl menedżer może się kierować dwiema nastawieniami: może on być zorientowany szeroko na kontakt z podwładnymi bądź też raczej na zadania, które organizacja ma do spełnienia. orientacja na zadania zakłada przede wszystkim zaangażowany kontakt przywódcy z załogą oraz zaangażowanie w doskonalenie wzajemnego procesu komunikacji. Z kolei orientacja na zadania polega na podkreślaniu obowiązków i zakresu odpowiedzialności poszczególnych członków zespołu.

Aby skutecznie spełniać swe zadania kierownik obok stosowania odpowiednich metod zarządzania musi jeszcze dobrze poznać cechy swoich podwładnych, tak, aby móc wiedzieć czego się po nich spodziewać. Konieczne jest dostrzeżenie i zebranie przez niego takich informacji jak zdolności pracowników do wykonania danego zadania oraz ich chęci to tego. Wiadomo przecież, że nawet najlepsza motywacja nie będzie skuteczna, jeśli pracownik nie będzie posiadał odpowiednich kwalifikacji do wykonania danej pracy.

Kierowanie jest skomplikowanym procesem. Lider musi zwiększać korzyści pracownika, który spełnia swoje zadania wysoce efektywnie. Musi mu także ułatwiać drogę do awansu, gdyż tylko wtedy podwładny będzie ciągle miał motywację, aby dobrze pracować. Niejako głównym zadaniem menedżera, obok motywowania do pracy, jest jej sprawne organizowanie. Dostarczenie odpowiednich materiałów pracownikom oraz instrukcji ich użytkowania to najważniejsze kwestie w tej dziedzinie. Jakość i wysokość osiągniętych wyników zależą od braku zakłóceń w pracy spowodowanych np. niedoborem materiałów.

Wreszcie, przywódca musi być osobą, która troszczy się o zadowolenie pracowników z ich pracy oraz o ich dalszy rozwój zawodowy i osobowy. Jednym słowem, powinien on być "duszą i sercem organizacji", swoimi decyzjami i odpowiedzialnością musi się jednak dzielić z podwładnymi.