Zarządzanie zmianą

Zmiana organizacyjnato ogół istotnych dla firmy przekształceń. Owe modyfikacje, czyli zmiany istniejącego układu przedsiębiorstwa zgodnie z ustalonymi procedurami, mogą dotyczyć różnych jego części. Zmiana przewiduje jednocześnie efekty tych przekształceń. Zmiana pojawia się wszędzie tam, gdzie zachodzi potrzeba jej wprowadzenia. To również umiejętność dostosowania tempa zmian i metod ich wprowadzania do zmieniających się cały czas odczuć pracowników firmy.

Czynniki wpływające na zainicjowanie procesu zmian:

-właściciele

-klienci

-dostawcy

-odbiorcy

-konkurenci

-gospodarka

-prawo

-polityka

Zmiany w organizacji mogą być przeprowadzone w różnym zakresie.

Mogą one dotyczyć całości zarządzania bądź jego elementów, np. podsystemu technicznego, społecznego czy ekonomiczno-finansowego (lub części tych podsystemów).

Mogą obejmować różne poziomy – od organizacji jako całości, aż do pojedynczych stanowisk organizacyjnych.

Rodzaje zmian (1) :

Zmiany funkcjonalne – dotyczą procesów, np. wprowadzenie nowych technologii

Zmiany strukturalne – koncentrują się na formalnej i statycznie rozumianej strukturze danej organizacji, np. utworzenie lub zlikwidowanie pionu czy działu organizacyjnego

Zmiany ewolucyjne – takie, w których procesy przystosowawcze organizacji do otoczenia zachodzą w ramach przyjętej strategii jej działania, nie naruszają podstawowych zasad tej strategii i w związku z tym nie stwarzają konieczności gruntowej „przebudowy” organizacji

Zmiany rewolucyjne – następują, gdy procesy przystosowawcze organizacji do otoczenia wymagają opracowania nowej strategii organizacji, w związku z czym zachodzi konieczność istotnej ingerencji w jej cele, struktury, procedury, a nawet postawy pracowników

Rodzaje zmian (2) :

Zmiany organiczne – takie, w których proces przystosowawczy organizacji do otoczenia jest rezultatem dostrzeganych przez jej członków potrzeb usprawnień, motywacji do ich przeprowadzenia oraz podejmowania działań w tym zakresie

Zmiany wymuszone– następują, gdy proces przystosowawczy opiera się na założeniu ingerencji otoczenia w aktualne sposoby funkcjonowania organizacji. W rezultacie tej ingerencji w organizacji muszą być przeprowadzone takie zmiany, których kierunek został narzucony z zewnątrz.

Należy dążyć do:

Ogniskowania działań wokół celów strategicznych zmiany (pakiety przedsięwzięć)

Zrównoważenia nacisku na wszystkie trzy linie „trójkąta transformacji”, bez faworyzowania którejkolwiek z nich

Zintegrowania działań wdrożeniowych

Oparcia zmiany na pracy zespołowej; jest to krytyczny czynnik sukcesu

Proces planowania i przeprowadzenia zmiany dzieli się na cztery główne etapy:

Ustanowienie kierunku

Projektowanie procesu zmian

Realizację przebudowy organizacji

Zinstytucjonalizowanie i ukorzenienie zmian

Wiedza na temat funkcjonowania organizacji oraz znajomość problematyki zmian pozwala na wyciągnięcie wniosków co do sposobów realizowania zmian i na stworzenie modelu procesu zmiany. Dokonywanie modyfikacji w organizacji jest rzeczą na tyle trudną i złożoną, iż wymaga od zarządzających nie tylko wiedzy o tendencjach w otoczeniu czy zachowaniu ludzi, ale też wiadomości na temat procedury wprowadzania zmian.

  Spośród szeregu modeli zmian, jednym z pierwszych był model Kurta Lewina. Podstawą myślenia jest tu traktowanie zmiany jako serii kolejnych etapów: rozmrożenia, samej zmiany oraz zamrożenia.

  Pierwszy etap związany jest z destabilizacją, niezbędna do tego aby organizacja mogła się zmienić. Odmrożenie wiąże się ze stworzeniem niepokoju, skupionego wokół przekonania, że obecny stan nie przynosi spodziewanych efektów. Prowadzi to do stworzenia rozmachu potrzebnego w procesie zmian. Etap pierwszy złożony jest z działań takich jak:

  • zwrócenie uwagi na korzyści związane z planowaną zmianą
  • postawienie wyzwania status quo
  • porady, szkolenia doskonalące kwalifikacje załogi
  • wykorzystanie dyskusji w odpowiedniej atmosferze w celu osłabienia psychologicznej obrony

  Celem wszystkich tych posunięć jest sprawienie aby konieczność zmiany stała się na tyle oczywista, że dana osoba, grupa ludzi lub cała organizacja, była w stanie tę konieczność dostrzec oraz zaakceptować. Należy wytworzyć w ludziach motywację potrzebną do przetrwania fazy początkowej, która prawie zawsze wiąże się z poruszeniem sytuacji.

  Po fazie rozmrożenia następuje etap, w którym wprowadza się planowane zmiany. Jest to etap przejściowy, w którym ludziom potrzebne jest wsparcie psychologiczne. Pracownicy borykają się z nowym ryzykiem i niejasnymi sytuacjami. Oznaczać to może poszukiwanie i użytkowanie przez ludzi informacji o własnych zachowaniach w celu osiągnięcia nowej percepcji. Występuje tu mechanizm redefiniowania własnej konstrukcji osobowej. W docelowej grupie zaszczepione są nowe wartości, postawy i zachowania, z którymi członkowie organizacji powinni się identyfikować.

  Etap trzeci polega na utrwaleniu nowych wzorów zachowań do momentu, aż staną się one normą postępowania. Zamrażanie ma zagwarantować, że nie nastąpi regres do stanu poprzedniego oraz to, że zmiana się umocni. Wykorzystuje się w tym celu mechanizmy wspierające i wzmacniające.

  Griffin stwierdza, że w praktyce bardziej użyteczne okazują się modele nieco bardziej złożone. Zaproponowany przez Griffina model składa się z szeregu konkretnych kroków mających zapewnić sukces planowanym przeobrażeniom:

  1. Uznanie potrzeby zmian.
  2. Ustalenie celów zmian.
  3. Diagnoza istotnych zmiennych.
  4. Wybór odpowiedniej techniki zmian.
  5. Planowanie wdrażania zmian.
  6. Faktyczne wdrażanie.
  7. Ocena i kontynuacja.

  Autor podkreśla, iż menedżer zwiększa szanse powodzenia swego zamierzenia, postępując zgodnie z logiczną, uporządkowaną sekwencją.

  Na założeniu podobnym jak przy modelu Lewina opiera się model procesu zmiany zaprezentowany przez M. Bartnickiego.

Model procesu zmiany wg M. Bartnickiego

00032214.jpg

Zmiana planowania obejmuje siedem etapów:

  1. rekonesans – przedsiębiorstwo zaczyna odczuwać potrzebę pomocy i w związku z tym potrzebę kontaktu z doradcą.
  2. wkroczenie – nawiązany zostaje kontakt z doradcą. Ustala się oczekiwania, cele i metody badania.
  3. diagnoza – na tym etapie formułuje się cele zmiany. Diagnoza obejmuje takie elementy jak: problem postrzegany przez przedsiębiorstwo, cele przedsiębiorstwa, zasoby przedsiębiorstwa, zasoby posiadane przez doradcę.
  4. planowanie – analiza informacji pomocna przy zaplanowaniu wprowadzenia zmiany skutecznie i ekonomicznie.
  5. realizacja – wprowadzenie projektu zmiany
  6. stabilność i ocena – następuje utrwalenie zmiany oraz ocena jej efektów.
  7. zakończenie – oznacza opuszczenie przedsiębiorstwa przez konsultanta.

Fazy i etapy realizacji zmian

00032215.jpg 

Etap 1 – punktem wyjścia są badania polegające na rozpoznaniu problemu. Następuje potrzeba zmiany wynikająca z braku czegoś lub z niezgodności pomiędzy założeniami programu działania a rzeczywistością. Ocena stanu istniejącego umożliwia sformułowanie celu zmiany.

Etap 2 – następuje konkretyzacja celu i zakresu zmiany, a polega na następujących zadaniach:

  • prowadzenie prac diagnostycznych
  • zdefiniowanie problemu
  • zidentyfikowanie objawów niesprawności
  • wykorzystanie opinii ekspertów
  • ocena wyników prac diagnostycznych
  • diagnoza stanu organizacji

Zakończenie tego etapu równoznaczne jest z posiadaniem przez organizację obrazu pożądanego przez nią stanu, którego urzeczywistnienie będzie zaspokojeniem potrzeby.

Etap 3 – pierwszy krok na tym etapie to wybór metody przeprowadzenia zmiany. Metoda powinna być podporządkowana ustalonemu celowi zmiany. Przy jej wyborze należy wziąć pod uwagę stan zasobów materialnych organizacji, kwalifikacje zatrudnionych oraz otoczenie, w jakim przedsiębiorstwo funkcjonuje. Bardzo ważne jest pozyskanie wiarygodnych informacji o potencjalnym wpływie jaki mogą mieć wszystkie wymienione czynniki na proces zmiany. Informacje te umożliwiają wybór najodpowiedniejszej metody. Kolejnym krokiem jest wybór strategii projektowania zmiany a po nim preparacja prac projektowych, która polega na przygotowaniu warunków oraz bazy informacyjnej potrzebnych do prawidłowego przebiegu prac projektowych. Następnie wykonuje się działania polegające na zaprojektowaniu przyszłego podziału pracy, struktury organizacyjnej, procedur postępowania oraz wprowadzania nowych technologii, produktów itp. Z kilku możliwych wariantów wybiera się najbardziej optymalny z punktu widzenia celu oraz warunków działania. Końcowym produktem całego etapu jest plan szczegółowo określający sposób realizacji celu.

Etap 4 – uzyskiwanie gotowości do realizacji zmian. Na tym etapie następuje oddziaływanie technicznych, organizacyjnych, finansowych i kadrowych środków działania, koncentrujące się na „przekonaniu” do zmiany pracowników. Zarządzający starają się obniżyć potencjalny poziom oporów wobec zmian.

Etap 5 – wykonanie planu realizacji celu. Faza ta polega na wprowadzeniu założeń z planu do praktyk i przy użyciu ustalonej metody i zgodnie z harmonogramem. W tym miejscu niezbędne jest wykonywanie działań kontrolnych w celu sprawdzenia postępów realizacji zmiany oraz zaobserwowania ewentualnych odstępstw od przyjętych w projekcie założeń. Należy ustalić źródła powstawania wszelkich niezgodności z projektem. Po ich przeanalizowaniu można dostroić rozwiązania do istniejących warunków.

Etap 6 – porównanie oraz kontrola i ocena uzyskanego wyniku. Podstawowym zadaniem jest ocena skutków zmiany przez porównanie, na podstawie ustalonych kryteriów, całościowego wyniku zmiany z wynikiem zamierzonym. Etap powinien dać odpowiedź na pytanie czy następuje zaakceptowanie stanu rzeczy, czy też cykl zmiany należy rozpocząć jeszcze raz. Należy podkreślić, iż zmiana jest procesem bardzo złożonym, zatem przedział czasowy oceny nie powinien być zbyt krótki.

CZEGO MOŻE DOTYCZYĆ ZMIANA

ZMIANY STRUKTURY ORGANIZACJI

WPROWADZENIA NOWEJ POLITYKI KADROWEJ

ZAINWESTOWANIA W NOWĄ TECHNOLOGIĘ

ZAŁOŻENIA DOBRZE PRZEPROWADZONEJ ZMIANY :

 PRZEPROWADZENIE ISTOTNYCH ZMIAN W ŚWIADOMOŚCI PRACOWNIKÓW („Sukces firmy jest rezultatem działań kompetentnych i dobrze zmotywowanych pracowników, zmiany powinny zachodzić w takich sferach jak: zatrudnienie, a dokładnie równowaga zatrudnienia , warunki i atmosfera pracy , szkolenia i atmosfera pracy, wizerunek i kultura firmy)

ZMIANY POWINNY BYĆ PRZEPROWADZONE RÓWNOLEGLE I W TYM SAMYM CZASIE (powinny wystąpić wzajemne interakcje i proces uczenia się zmian)

ZMIANA POWINNA BYĆ DOBRZE PRZYGOTWANA (Oznacza to ,że zmiany powinny zostać przygotowane przed jej rozpoczęciem na podstawie analiz stanu aktualnego)

ROZPOCZĘCIE ZMIANY POWINNO ODBYWAĆ SIĘ POD KONTROLĄ , A PRZEBIEG PROCESU POWINNIEN BYĆ KONTROLOWANY (przez kierownictwo firmy i konsultantów)

  • ZMIANA POWINNA ZOSTAĆ PRZEPROWADZONA SZYBKO (nie powinna być rozwleczona w czasie)
  • Odmienność zarządzania zmianą od standardowego zarządzania organizacją wyraża się w:
  • Przygotowywaniu specjalnych projektów, struktur tylko dla tego zadania i powoływaniu kierowników i zespołów (nie miałyby uzasadnienia w „normalnym” funkcjonowaniu organizacji),
  • Zarządzanie zmianą jest procesem wymagającym czasu i pieniędzy,
  • Widać tu dwie odrębne części – przygotowywanie zmiany i wdrażanie zmiany.
  • Reorientacja strategiczna:

  Radykalna zmiana, w wyniku której tworzona jest nowa, istotnie różniąca się od wcześniejszej lub całkowicie odmienna, polityka organizacji. Towarzyszy zwykle przełamywaniu sytuacji kryzysowych w organizacji i wymusza dokonanie zmian w różnych obszarach działania.

  • Modelowe podejścia do zmian polityki strategicznej przedsiębiorstwa możemy wyróżnić na podstawie dwóch kryteriów:
  • Zakresu zamierzonych zmian w polityce przedsiębiorstwa,
  • Zakładanego przez inicjatora procesu zmian udziału członków organizacji w przedsięwzięciu.
  • Model dyrektywny
  • Podejście rozpowszechnione w praktyce,
  • Kładzie nacisk na fazę planowania radykalnych zmian,
  • Wykorzystuje procedury ekonomiczne i marketingowe(analizy i prognozy),
  • Sprawdza się, gdy dyrektor ma dużą władzę, może nakazać wdrożenie zmian (zmiany „od góry”),
  • Wymaga dokładnych, analitycznych informacji,
  • Najlepsze, gdy produkcja jest mało zróżnicowana,

Jest zewnętrzne w stosunku do większości pracowników przedsiębiorstwa, może więc wywoływać konflikty ze względu na podział pracowników na „tych co myślą” i „tych co robią”.

Model transporterów zmian:

Kładzie nacisk na fazę planowania wizji przedsiębiorstwa i programów związanych z jej realizacją, nie pomijając fazy wdrożeń,

W tworzeniu zmian jest zaangażowana mała grupa pracowników,

Wprowadzanie zmian „od góry”,

Wymaga precyzyjnego określenia obszaru zmian i ich głębokości,

Niezbędne jest wykorzystanie oceny wykonawstwa i technik motywacyjnych.

Model tworzenia koalicji (lobby zmian):

Polega na wspólnym wypracowywaniu koncepcji zmian (wymaga motywacji do poszukiwania konsensusu)  i wspólnym ich wprowadzeniu w życie,

Intencją- ukształtowanie silnego „lobby zmian”,

Kierownicy – przekaźnikami idei zmian oraz osobami odpowiedzialnymi za ich realizację,

Inaczej „model kierowników”, z założenia konfliktowy, gdyż dzieli ludzi w organizacji na tych , „co myślą” i tych „co robią”.

Model zarządzania wartościami:

W proces zaangażowana jest cała załoga przedsiębiorstwa,

Nacisk położony jest na propagowanie i asymilację priorytetowych, wspólnie ustalonych wartości,

Zastosowanie wymaga dłuższego czasu, inteligentnych, dobrze poinformowanych kierowników i pracowników, wykorzystanie bogatego zestawu technik z obszaru zarządzania potencjałem społecznym przedsiębiorstwa,

Kosztowne, mogą na nie pozwolić sobie przedsiębiorstwa silne, dobrze rozwinięte lub bogate.

Błędy popełniane w zarządzaniu związane z brakiem umiejętności do projektowania i przeprowadzania zmian:

„Restrukturyzuje dyrekcja”- zawężanie udziału w pracach przy programie tylko do kierownictwa organizacji,

„Restrukturyzacja- modlitwa”- przyjmowanie nierealnych założeń, zarówno po stronie efektów, jak i kosztów restrukturyzacji,

„Mieć spokój”- niezaplanowanie przez kierownictwo przedsięwzięć, które mogłyby wywołać silne opory społeczne,

„Żółwi krok”- brak tempa zmian.

  Restrukturyzacja- zmiana na dużą skalę, dotycząca z reguły wszystkich obszarów działania  przedsiębiorstwa.

  1. Program restrukturyzacyjny powinien zawierać nie tylko informacje o tym , co zrobić, ale i jak zrobić.
  2. Naczelne kierownictwo przedsiębiorstwa od samego początku powinno być zaangażowane w proces zmian.
  3. Program restrukturyzacyjny musi być realny.
  4. Restrukturyzacja jest przedsięwzięciem w rodzaju „coś za coś”.
  5. Opory przeciw zmianom są naturalną cechą wszystkich restrukturyzacji.
  6. Nikt za kierownictwo i pracowników nie zrestrukturyzuje ich przedsiębiorstwa.
  7. Tzw. płytkie restrukturyzacje, zakładające pojedyncze zmiany w różnych obszarach, bardzo często są nieskuteczne.