ODPOWIEDZI DO PYTAN Z ZARZADZANIA

1. Definicyjne ujęcie terminu zarządzanie.

Zarządzanie : zestaw działań (obejmujący planowanie, podejmowanie decyzji, organizowanie, przewodzenie) skierowanych na zasoby organizacji (ludzkie, finansowe, rzeczowe, informacyjne) i wykonywanych z zamiarem osiągnięcia celów organizacji w sposób sprawny i skuteczny – Gryffin

Nie wiem czy trzeba znać wszystkie definicje zarządzania. Podałem najprostszą do zapamiętania.

2. Elementy, działania i czynności procesu zarządzania.

Elementy: ludzie, rzeczy, idee

Działania: informacyjne, określanie, analizowanie

Czynności : 

 -porównywanie stanu wymaganego z faktycznym

- regulowanie pojedynczych czynności

- osadzanie stanowisk odpowiednimi osobami

- tworzenie zbioru zadań celowych

- projektowanie stanu wymaganego

3. Funkcje i fazy zarządzania oraz realizowane w ramach każdej z nich czynności.

  FUNKCJE

PLANOWANIE

ORGANIZOWANIE

MOTYWOWANIE

KONTROLOWANIE

F

A

Z

Y

PREPARACJI

Sformułowanie celu i ustalenie przesłanek

Zaprojektowanie systemu  współdziałania składowych organizacji

Zaprojektowanie systemu  motywowania

Zaprojektowanie systemu kontroli i procesu kierowania

REALIZACJA

Opracowanie wariantów i wybór najbardziej optymalnego

Zapewnienie dostępności lub wyposażenie podwładnych w środki współdziałania (uprawnienia, procedury, zasoby)

Zastosowanie instrumentów motywowania

Kontrolowanie procesu kierowania

OCENY

Ocena  racjonalności metodologicznej

Ocena systemu współdziałania oraz wystarczalność środków

Ocena systemu motywowania

Ocena systemu kontroli kierowania

4. Zasoby organizacji i ich przykłady (elementy)

Zasoby:

-rzeczowe

-ludzkie

-finansowe

-technologia informacyjna

zasoby środowiska naturalnego

oraz niematerialne:

-licencje i prawa autorskie

-wiedza

-reakcje z otoczeniem społeczno – gospodarczym

zasoby kapitału nie uchwytnego:

- czas, -aktywa, -środowisko, -wiedza, -relacje, -problemy, -konflikty, -stres, -nieruchomości

5. Cechy i znaczenie zarządzania.

Cechy:

-dotyczy przede wszystkich ludzi

-jest głęboko osadzone w kulturze

-wymaga prostych i zrozumiałych wartości, celów i zadań

-wymaga komunikowania się  i rozbudowanego systemu wskaźników

-powinna doprowadzić do tego, aby organizacja była zdolna do uczenia się 

-jednoznaczne zorientowanie na podstawach

-zadowolony klient (rezultat)

Znaczenie ? 

[inaczej] Rola zarządzania:

- wyraża się w tym, że pomaga unikać powtórzenia błędów innych

- wpływa na poprawę efektywności innych

- umożliwia podniesienie konkurencyjności

- pomaga postrzegać procesy całościowo oraz realizować je w określonym czasie i je doskonalić

-umożliwia reagowanie na warunki funkcjonowania org.

6. Szczeble i obszary zarządzania.

 Szczebel zarządzania to poziom, na którym realizowany jest proces zarządzania

Wyróżnia się szczebel najwyższy, średni i najniższy- zwany pierwszą linią

Szczebel najwyższy zajmują osoby będące dyrektorem, prezesem, wiceprezesem, wicedyrektorem, zastępcą dyrektora itd. Do podstawowych ich zadań należy:

  • wyznaczanie celów organizacji
  • jej ogólnej strategii i polityki operacyjnej
  • reprezentowanie organizacji w kontaktach zewnętrznych
  • podejmowanie ważkich decyzji, dotyczących między innymi takich działań jak: inwestycje badawczo rozwojowe, wchodzenie na określone rynki bądź wycofywanie się z nich, podejmowanie współpracy z innymi organizacjami, prowadzenie i odbywanie spotkać

szacunkowy budżet czasowy podłóg dnia pracy przedstawia się następująco: 59% planowane zebrania, spotkania, 22% praca za biurkiem a więc dekretowanie pism, dla poszczególnych osób, podpisywanie pism wychodzących, prowadzenie rozmów telefonicznych, 10% spotkania nie planowane, 6% rozmowy bezpośrednie, pośrednie w postaci emalii itp. 3% pobyt wśród pracowników

Szczebel średni zajmują różnego rodzaju kierownicy, odpowiadają oni przede wszystkim za realizacje polityki i planów opracowanych na najwyższym szczeblu, nadzorowanie pracy zarządzających niższego szczebla, zarządzanie zapasami, kontrole jakości, bezawaryjna pracę sprzętu.

Najniższy szczebel zajmują mistrz, majster, brygadzista, których główne zadania sprowadzają się do nadzorowani i koordynowania pracy wykonawców.

Obszar zarządzania to wycinek rzeczywistości część organizacji albo grupa zadań, za których realizację odpowiada dana osoba z określonego szczebla zarządzania. Występować mogą więc zarządzający, prowadzący sprawy związane z marketingiem- więc pracują w dziedzinach związanych z pozyskiwanie klientów, dla nabycia wytwarzanych przez organizację produktów lub świadczonych przez nią usług zajmują się takimi działaniami jak rozwój wyrobów ich promocja i dystrybucja, z finansami odpowiadają za takie działania jak inwestycje rachunkowość, zasoby pieniężne, obszar eksploatacji zajmują się konstruowaniem systemów wytwarzania produktów oraz zarządzanie nimi, w zakresie ich obowiązków występują takie kwestie jak: projekt organizacji wraz z wyborem miejsca jej lokalizacji, kontrola produkcji, zapasów, jakości obszar zasoby ludzkie nadzorują realizują procesu kadrowego a w tym planowanie zasobów ludzkich, rekrutacja i selekcja pracowników, rozwój potencjału kadrowego, projektowanie systemów wynagrodzeń, formułowanie systemów oceny pracy, załogi, zwalnianie pracowników, obszar public relations zajmują się stosunkami z opinią publiczną i środkami masowego przekazu, obszar administracji zajmują się kwestiami dotyczącymi ciągłości funkcjonowania organizacji a przede wszystkim jej zasilania w niezbędne media (prąd, gaz, itp.) oraz artykuły codziennego użytku (zakupy, wyposażenie pomieszczeń) obszar badanie i rozwój zajmują się zagadnieniami dotyczącymi monitoringu wnętrza organizacji i jej otoczenia oraz projektowaniem zmian dostosowujących ją do tych warunków

7. Role i umiejętności zarządzających.

Role:

Kategoria roli

Rodzaj roli

Przykładowe działania

Interpersonalna

Reprezentant

Uczestniczenie w jakimś spotkaniu

Przywódca

Szkolenie motywowanie pracowników, pokazywanie jak należy pracować by osiągać coraz efektywniejsze wyniki

Łącznik

Koordynowanie współpracy grup inicjowanie powstawania więzi międzyludzkich

Informacyjna

Obserwator

Poszukiwanie wartościowych informacji, po to by nadążyć za rozwojem wydarzeń

Propagator

Prezentowanie inicjatyw organizacji

Rzecznik

Komentowanie wydarzeń w imieniu zarządzającego, którego reprezentuje

Decyzyjna

Przedsiębiorca

Opracowywanie nowych rozwiązań, opisywanie zmian

Przeciw działający zakłóceniom

Rozwiązywanie konfliktów pomiędzy podwładnymi

Dysponent zasobów

Rozdzielanie zasobów na poszczególne komórki, kształtowanie składów osobowych, zespołów roboczych

Negocjator

Prowadzenie uzgodnień z przedstawicielami innych organizacji bądź związków zawodowych

Aby zarządzający mógł efektywnie realizować proces zarządzania powinien posiadać określone umiejętności, wśród których wyodrębnia się:

  • techniczne – konieczne do wykonywania i rozumienia zadań za które zarządzający odpowiada
  • społeczne – wyrażają zdolność do współpracy z innymi ludźmi nawiązywania z nimi kontaktów i ich motywowania

koncepcyjne – zdolność do abstrakcyjnego myślenia, która pozwala projektować optymalne rozwiązania w określonych warunkach, dostrzegać problemy, rozpoznawać ich przyczyny i skutki oraz rozumieć funkcjonowanie organizacji i jej otoczenia

8. Pojęcie organizacji i jej części składowe według różnych modeli.

ORGANIZACJA - grupa ludzi którzy współpracują ze sobą, w sposób uporządkowany i skoordynowany aby osiągnąć pewien zestaw celów

Terminu organizacji używa się w znaczeniu:

  • Czynnościowym – procesy organizowania, które stanowią procesy, działania zorganizowanego kierowanego na osiągnięcie określonych celów funkcjonowania zakładu
  • Atrybutowym – oznaczającym cechę rzeczy złożonej, jaka jest sposób jej wewnętrznego zorganizowania (przeorganizowania, nie doorganizowania, dezorganizacji) organizacja w tym przypadku to tyle, co budowa, ustrój, układ współzależności jakiegoś złożonego podmiotu
  • Rzeczowym / instytucjonalnym – rzeczy zorganizowanej, istniejącej w wymiarze przestrzennym i zmieniającej się w czasie, złożonej z ludzi i innych elementów połączonych ze sobą współdziałaniem dla osiągnięcia celu

Modele : Występują dwa modele organizacji 4- i 5- elementowy.

Model 4-elementowyskłada sie z:







  1-cele i zadania

  2-struktura organizacyjna

  3-ludzie, załoga

  4-baza, infrastruktura

 

00032216.gif

 

W modelu 5- elementowym wyodrębniono 5 podsystemów






00032217.gif


00032218.gif

 
  • Podsystem społeczny- stanowią go pracownicy i ich kwalifikacje, doświadczeni, kompetencje. Wyróżnia się w nim 2 poziomy: menadżerski obejmujący wszystkich zarządzających oraz pracowniczy obejmujący pracowników produkcyjnych
  • Podsystem techniczny- zawiera zbiór ogólnych i szczegółowych sposobów technik oraz narzędzi służących realizacji zadań
  • Podsystem struktury- przedstawia system jednostek składających się na organizację takich jak stanowiska wieloosobowe, działy, wydziały, oddziały, zakłady, filie
  • Podsystem zarządzania- zawiera człon kierowniczy organizacji scalający wszystkie pozostałe podsystemy

Ponadto wyróżnia sie:

podsystem ekonomiczny, który stanowią wszystkie miejsca powstawania kosztów

oraz informacyjny w którym skupione są wszystkie komórki zapewniające obsługę informacyjną pozostałych w zakresie gromadzenia, przetwarzania i przesyłania informacji

9. Funkcje i cechy organizacji.

Funkcje  organizacji.?

Najogólniej przyjmuje się, że organizacja realizuje następujące funkcje:

  • Techniczne: produkcje, przeróbki
  • Handlowe: kupno, sprzedaż
  • Finansowe: poszukiwanie kapitałów, obrót
  • Ubezpieczeniowe: ochrona osób i majątku
  • Rachunkowe: statystyka, inwentaryzacja
  • Administracyjne: przewidywanie, organizowanie, kontrola

Funkcje org. Wyróżnia się również z punktu widzenia określonych kryteriów:

  • W zależności od realizowanych zadań:
  • Podstawowe – związane z główną działalnością org.
  • Pomocnicze – wspomagające funkcje podstawowe i wpływające na ich efektywność

PODSTAWOWE FUKCJE:

  • Podażowa
  • Popytowa
  • Produkcyjna
  • Usługowa
  • Handlowa
  • Logistyczna

POMOCNICZE FUNKCJE:

  • Zaopatrzenie
  • Obieg inf.
  • Rozwijanie technologii
  • Tworzenie infrastruktury
  • Kadrowa (zarządzanie zasobami ludzkimi)
  • Ze względu na funkcję działania:
  • Zarządzania
  • Marketingowa
  • Personalna
  • Socjalna
  • Informatyczna

CECHY ORGANIZACJI: - w znaczeniu rzeczowym: 1) jest wyodrębnionym elementem społeczeństwa 2) posiada swoiste cele 3) ma ograniczoną autonomię 4) jest uporządkowana wewnętrznie 5) działania członków w organizacji są bezosobowe 6) trwałość i ciągłość funkcjonowania

10.  Pojęcie i struktura otoczenia organizacji oraz składniki poszczególnych jego elementów.

Otoczenie organizacji stanowi to wszystko co jest poza nia oraz wpływa bądz może wpływać na jej działalność.

Najogólniej dzieli się ona na 2 warstwy:

I ) celową (konkurencyjną, zadaniową, bezpośrednią)

II) ogólną (wspólną, dalszą, pośrednią)



00032219.gif
 

I – właściwie tylko dla danej organizacji tworzone przez inne organizacje lub grupy. Główne składniki: kontrahent- pośrednik, klient (od nich zależy rentowność), sojuszy strategiczni/ partnerzy (organizacje które współpracują nad określonym przedsięwzięciem), dostawcy, regulatory, kontrolerzy.

II – stanowi zespół różnych sfer w których działa organizacja tworzących ogólny kontekst dla tych działań, wyróżnia się sferę:

    •   ekonomiczna (wyraża ogólna kondycję i żywotność systemu gospodarczego w którym organizacja działa, system podatkowy, stopy procentowe, inflacja)
    •   techniczna ( obejmuje metody pozwalające przekształcić zasoby materialne w produkty; postęp, racjonalizacje, wynalazczość technologii)
    •   polityczno prawna (zawiera państwowa regulację działalności gospodarczej, oraz stosunki pomiędzy państwem i gospodarką, a także wpływy polityczne na rozwój rynków, częstość, regulacja prawa, stabilność polityki gospodarczej, restrukturyzacja)
    •   społeczna (obejmuje trendy, tendencje występujące w społeczeństwie danego kraju, w którym organizacja funkcjonuje oraz jego specyficzne cechy, obyczaje, tradycje, wartość mody, płeć, wykształcenie, zamożność)
    •   międzynarodowa (wyraża zakres w jakim organizacja uczestniczy w działalności gospodarczej innych krajów lub pozostaje pod jej wpływem, relacje walutowe, inflacja, prawo międzynarodowe, ocieplenie klimatu)
  • poza warstwami w otoczeniu organizacji wyodrębnia się segmenty takie jak:
    •    władza- obejmuje instytucje państwowe, samorządowe, właścicieli oraz centrale, oddziaływuje na organizacje świadomie i celowo sama jednak jej oddziaływaniu poddaje się w niewielkim stopniu lub wcale
    •   natura- globalne trendy rynkowe, przyrodę, procesy demograficzne, przemiany kulturowe i świadomościowe, przebiegają one w sposób właściwy dla nich nie zwracając uwagi na interesy organizacji
    •   gra – stanowią różni inwestariusze organizacji a przede wszystkim klienci, dostawcy, banki, pośrednicy, ubezpieczyciele, którzy realizują swoje cele – do czego potrzebują innych, wchodzą więc z innymi w relacje pilnując pieczołowicie by były korzystne dla nich. W relacjach obowiązuje zasada, że trzeba ograć gracza, ale go nie wyeliminować
    •   walka – zawiera przeciwników i konkurentów w relacjach z którymi chodzi głównie o ich wyeliminowanie lub znacznie odstąpienie siły oddziaływania, nie wolno darować.

W szczególności otoczenie organizacji stanowią:

  • rynek:

a.  zaopatrzeniowy – dostawców, materiały, surowce, półprodukty, sprzęt

b.  zbytu – klienci rzeczywiści, potencjalni, konkurenci

  • partnerzy finansowi – udziałowcy, banki, giełdy
  • prawo – konstytucja, ustawy, rozporządzenia, normy, uchwały
  • władza – gminna, państwowa, wojewódzka ( rządowa, samorządowa)
  • państwo – wojska, kościół
  • media – radia, tv
  • polityka – partie, parlament (sejm, senat), związki zawodowe, politycy
  • kultura – artyści, parodyści, kabareciści, organizatorzy imprez
  • nauka – uczelnie wyższe, instytuty badawcze, wywiadownie
  • ludność – stowarzyszenia, zrzeszenia, kluby, związki, grupy, szpitale

11.  Cechy otoczenia organizacji i zmiany jakie w nim zachodzą.

Cechy:

  • Zmienne
  • Burzliwe
  • Stresujące
  • Wymagające
  • Wrogie
  • Niepewne
  • Rozległe zróżnicowane
  • Kompleksowe

Zmiany:

  • Przewaga podaży nad popytem
  • Coraz większe nasycenie wyrobami różnych krajów
  • Coraz większa złożoność wyrobów
  • Zwiększa sie częstość wprowadzania nowości
  • Coraz szerzej do wszystkich obszarów pracy wkracza komputeryzacja, robotyzacja, automatyzacja
  • Następuje przestawienie na produkcje mniej materiało- energio- chłonna
  • Rośnie znaczenie informacji, marketingu, zarządzania strategicznego, logistyki
  • Zmieniają się aspiracje pracowników, a w szczególności suwerenności czasowej i elastyczności zatrudnienia
  • Zmieniają się przepisy prawne, relacje walutowe
  • Rosną wymagania w stosunku do wykonywania i niezawodności działań a także terminów dostaw

12.  Pojęcie planowania i jego znaczenie dla organizacji.

Planowanie to ustalanie kierunków działania organizacji oparte na: 

  • Celach
  • Faktach
  • Dobrze przemyślanych ocenach

Dotyczy przyszłości a więc stanów, które będą kształtowane przez inne czynniki niż te, które ukształtowały stan obecny.

Poszukuje ono odpowiedzi na następujące pytania:

  • Dokąd zmierzam? – (Ja jako organizacja). Wymaga określenia celów działania organizacji, albo wejrzenia w cele już określone
  • W jakim otoczeniu się znajduję? – Wymaga to uzyskania informacji o zewnętrznych uwarunkowaniach działania organizacji w przyszłym czasie z podziałem na zagrożenia i szanse.
  • Jaki jest stan i kondycja zasobów organizacji? – Wymaga określenia ich atutów i słabości.
  • Jak się dostanę tam, dokąd zmierzam? – Wymaga opracowania alternatywnych rozwiązań planu a więc stworzenia takich, które będą przydatne w razie zajścia zdarzeń, jakie zgodnie z dzisiejszą oceną raczej nie powinny zaistnieć.

Planowanie ma istotne znaczenie dla funkcjonowania organizacji gdyż:

  • Pozwala wpływać na kształt przyszłości zamiast biernej akceptacji tego, co przyniesie czas
  • Pozwala jasno określić kierunki rozwoju
  • Redukuje poziom niepewności w działaniu
  • Skupia uwagę na oszczędnym gospodarowaniu zasobami
  • Harmonizuje działalność
  • Ułatwia orientację w celach organizacji jej hierarchii i powiązaniach
  • Umożliwia przygotowanie się do przetrwania ewentualnych kryzysów

Celem planowania jest stworzenie realistycznych planów ujmujących konkretne działania osoby za nie odpowiedzialne oraz harmonogram prac.

13.  Rodzaje planów i ich cechy.

Plany dzielimy następująco:

1. Ze względu na podmiot, (kogo dotyczą)

a.  Całego przedsiębiorstwa

b.  Poszczególnych jej komórek organizacyjnych

c. Branży, sektora

2. Ze względu na przedmiot (zakres tematyczny zasięg pole- czego dotyczy)

a.  Kompleksowy (ujmuje wszystkie aspekty funkcjonowania organizacji

b.  Wycinkowy (obejmuje wybrane aspekty, obszary organizacji np. usług, produkcji, reklamy)

3. Ze względu na horyzont czasu (okres, jaki obejmowany jest planem)

a.  Krótkookresowe (do jednego roku)

b.  Średniookresowe (1 – 5) 

c. Długookresowe (powyżej 5) 

4. Ze względu na ważność, charakter, układ hierarchiczny

a.  Strategiczne (określają główne, zasadnicze działania)

b.  Taktyczne (określają sposoby realizacji elementu planu strategicznego)

c. Operacyjne (określają konkretne sposoby realizacji działań przewidzianych w planach taktycznych)

Szczególnym rodzajem planu jest biznes plan obejmujący opis szczegółowych ustaleń w celu osiągnięcia określonych rezultatów i sposobu wykorzystania zasobów pieniężnych materialnych i kadrowych sporządzany jest z reguły na okoliczność uzyskania środków finansowych z zewnętrznych źródeł, którymi mogą być: agencje, fundacje, fundusze, stowarzyszenia, banki. Jego forma uzależniona jest od wymogów, adresata z reguły jednak wyróżnić w nim można takie części jak: streszczenie, (w którym wskazuje się, czym planowane przedsięwzięcie różni się od innych oraz pokazuje czynniki sukcesu), opis organizacji (powinien zawierać kwestie dotyczące jej działalności z podkreśleniem statusu prawnego, formy własności, wartości i struktury majątku, profilu działalności, rozdziałów sprzedaży, kondycji finansowej, najbardziej znaczących osiągnięć), opis przedsięwzięcia (tego co będzie realizowane, w ramach projektu o którego dofinansowanie ubiega się organizacja) opis otoczenia działań rynkowych (należy wykazać zapotrzebowanie na swoja ofertę i udowodnić, że rozumie się potrzeby klientów oraz swoją rolę i pozycję na rynku), Zarządzanie i personel (należy przedstawić strukturę organizacyjną i zarządzania, kwalifikacje osób, które będą zaangażowane w nowe przedsięwzięcie, wskazać tych którzy będą kierowali nim), analiza finansowa (powinna ujmować kondycję finansowej organizacji, źródeł pozyskiwania kapitału, rachunku wyników, progu rentowności i opłacalności się przedsięwzięcia), ocena ryzyka (powinno się określić prawdopodobne zagrożenia, niekorzystne trendy utrudniające realizację przedsięwzięcia), załączniki (typu dokumenty o powołaniu organizacji, wyniki badań rynkowych, wykonane projekty pokazujące poziom zaangażowania, umowy z podwykonawcami).

Biznes plan powinien być napisany jasno i poprawnie, bez interpretowania zawiłego pewnych kwestii, opisywać przedsięwzięcie zwięźle i dokładnie, ale bez powtórzeń i wyjaśnień rzeczy oczywistych, mieć atrakcyjną formę graficzną, (na co składa się: właściwe rozmieszczenie tekstu, przejrzysty układ rysunków, tabel), powinien eksponować optymizm wskazujący na przekonanie o możliwości realizacji przedsięwzięcia

14.  Etapy procesu planowania.

Proces planowania składa się z takich etapów jak:

I.  Określenie tego, co chcemy osiągnąć

II.  Ocena sytuacji, w jakiej funkcjonuje organizacja z dokonaniem identyfikacji szans, zagrożeń, silnych stron, słabości

III.  Ustalenie procedury zamiany zasobów w rezultaty

IV. Ustalenie harmonogramu prac

V. Przypisywanie odpowiedzialności (ustalenie osób, które będą nadzorowały realizację planowanych zadań)

VI. Sprawdzenie wykonalności planu (czy ma szansę się spełnić, czy jest zgodne ze sobą, nie wykluczające się)

VII. Oszacowanie kosztów realizacji planu

15.  Przyczyny niepowodzeń w planowaniu i ich przezwyciężanie.

W procesie planowani mogą wystąpić pewne trudności, których przyczynami mogą być 

  • niewłaściwie ustalone cele
  • niechęć do ustalania celów- awersja człowieka do narzucania sobie rygorów, tworzenia ram w których musiał będzie się poruszać
  • niewłaściwy system wynagradzania- niedoceniamy w tym wynagrodzeniu tych , którzy angażują się w proces planowania (nie są inaczej traktowani od tych, którzy się nie wychylają)
  • dynamiczne i złożone otoczenie
  • opór wobec zmian – nie jesteśmy otwarci na odmienność, lubimy stany znane

Niepowodzenia te można i należy ograniczać przez przegląd i aktualizację celów, powodowanie zrozumienia roli i celów planowania, przegląd i aktualizację systemów wynagradzania, monitorowanie otoczenia, angażowanie współpracowników.

16.  Wymagania stawiane decyzjom i etapy procesu decyzyjnego.

Decyzje posiadają takie cechy jak:

Dotyczą przyszłego działania

Są wyborem nielosowym

Obejmują tylko te warianty, które dają pozytywne wyniki

Decyzje powinny być 

  • efektywne a więc poprawiające obecną sytuacje organizacji . Poziom efektywności uzależniony jest od istoty i złożoności problemu, wiedzy i umiejętności decydenta, kompletności i rzetelności posiadanych informacji, procedury podejmowania decyzji, stosowanych narzędzi
  • racjonalne oparte na zasadach poprawnego myślenia, zależy to od czynników związanych z osobą decydenta oraz tworzących sytuacje decyzyjną. Czynniki związane z decydentem dzielą się na: wydolnościowe określające jego realne możliwości, co związane jest z pamięcią intuicją, percepcja, kompetencjami, motywacyjne określające zaangażowanie emocjonalne, do których zalicza się postawy, potrzeby, nastroje. Natomiast czynniki sytuacyjne dzielą się na kategorie: informacyjne brak lub nadmiar, zasobowe np. kwalifikację wykonawców, czas jakim dysponuje się, środki finansowe jakie pozostają do dyspozycji, dostępność materiałów surowców, biurokratyczne wynikające z regulacji prawnych procedur, społeczne np. naciski grup, pojawiające się konflikty, presja właścicieli, przełożonych,
  • obiektywna bezstronna, wolna od uprzedzeń.

17.  Sposoby podejmowania decyzji i ich istota.

Decyzje mogą być podejmowane indywidualnie i grupowo. Decyzje indywidualne podejmuje jedna osoba, zwykle kierownik, ich specyfika związana jest z tym, że dotyczą działania cudzego, czyli podwładnych oraz wszystkich elementów zarządzania a mianowicie kierunków i sposobów działania organizacji, doboru i łączenia części organizacyjnych w określone całości, skłaniania pracowników do działania zgodnymi z ustalonymi kierunkami i zasadami, oceny funkcjonowania organizacji pod kątem zgodności z przyjętymi kierunkami i zasadami. Natomiast decyzje grupowe podejmowane są również przez określoną osobę z tą różnicą, że przed podjęciem zasięgania jest opinia pewnych zespołów a więc osób, do których. Zamierzający podjąć decyzje zwraca się o propozycje rozwiązań. W zależności od miejsca, z którego pochodzą członkowie grupy sposobu jej pracy wyróżnia się takie grupy jak:

Interaktywne- składają się z pracowników danej organizacji i wywodzą się z poszczególnych jej komórek organizacyjnych ich zadaniem jest przedłożenie działania

Delfickie składają się z ekspertów w danym obszarze, funkcjonujących w różnych wymiarach geograficznych, do których decydent zwraca się np. telefonicznie, meilowo o propozycję rozwiązań określonego problemu, na które oczekuje w określonym czasie

Nominalne składają się z osób jak poprzednie, przy czym zaprasza się ich na wspólne spotkanie, podczas którego przedstawia się ogólny zarys problemu, prosi o propozycję rozwiązań otwiera dyskusję nad tymi propozycjami przeprowadza głosowanie nad przedstawionymi wariantami i wybiera wariant najlepszy.

Aby zagwarantować racjonalność i logiczności decyzji powinno się pracować etapowo a mianowicie:

  • rozpoznać i zdefiniować sytuację wskazująca na konieczność podjęcia decyzji,
  • dokonać identyfikacji alternatywnych możliwości
  • dokonać oceny każdego wariantu możliwej decyzji z pkt widzenia wykonalności
  • dokonać  wariantu najlepiej pasującego do sytuacji organizacji
  • wdrożyć wybrany wariant wybrać sposoby nadzoru realizacji wdrożonego wariantu

18.  Błędy popełniane w procesach decyzyjnych.

W procesach decyzyjnych mogą występować także pewne błędy a mianowicie

  • zwlekanie podjęcia decyzji,
  • niezdecydowanie
  • przyjmowanie postawy „mi się to nie przydarzy” związanej z niedostrzeganiem lub niechęcią dostrzegania sygnałów z otoczenia (syndrom strusia)
  • pośpiech
  • uprzedzenia
  • nadmierne zaufanie do siebie
  • obawa przed popełnieniem błędu
  • obawa przed zakłóceniem świętego spokoju

19.  Bariery utrudniające podejmowanie decyzji.

Podejmowanie decyzji napotyka na różne przeszkody utrudniające obiektywizm i racjonalność do nich zalicza się:

  • niedostrzeganie wad decydenta,
  • własnej niepewności decydenta,
  • interesu osobistego decydenta
  • asekuracji i ucieczki od odpowiedzialności- polega na wyborze rozwiązań, które satysfakcjonują przełożonego
  • panika- działanie pod presją
  • ambicje- chęć wykazania się za wszelką cenę sukcesem
  • emocje i stres wynikające z trudności napięć w stosunkach z przełożonymi podwładnymi, kolegami, kłopotami rodzinnymi, kłopotów z samych sobą.

20.  Pojęcie struktury organizacyjnej, jej części składowe.

Struktura organizacyjna:

 Układ jednostek będących składowymi stanowisk

Graficzny obraz powiązania stanowisk

Sieć powiązań i zależności łączących wchodzące w skład elementy

Głównymi elementami organizacji tworzącymi jej strukturę są: 

-Organy zarządzające, kolegialne i lub jednoosobowe

Organy kolegialne występują w fundacjach, spółdzielniach w niektórych spółkach, posiadają uprawnienia: uchwałodawcze (walne zgromadzenie), kontrolne (rada nadzorcza, komisja), kierownicze (zarząd)

Organy jednoosobowe występują w niektórych spółkach, indywidualnych własnościach osób fizycznych

-Komórki organizacyjne

Tworzą je grupy lub zespoły stanowisk pracy, wyposażone w odpowiednie środki wykonujące zadania podobne, co do rodzaju lub przedmiotu czynności, są nimi: wydziały, oddziały, sekcje, filie, zakłady. W zależności od rodzaju realizowanych zadań wyróżnia się: podstawowe realizują główne zadania organizacji wynikające z przedmiotu działalności, np. wydział produkcyjny, hurtownia pomocnicze świadczą usługi na rzecz podstawowych, gwarantując właściwe wykonywanie przez nich zadań np. stacja obsługi, oddział transportu, funkcjonalne i administracyjne pomagają w kierowaniu organizacją np. dział kadr, kontroli jakości, oddział marketingu, socjalne zajmują się organizacją usług na rzecz zatrudnionej w organizacji kadry np. hotel pracowniczy.

21.  Pojęcie rozpiętości zarządzania i czynniki wpływające na nią.

Rozpiętość zarządzania dzieli się na: formalną – taka, która została ustalona w organizacji i zapisana w jej dokumentach rzeczywistą – taka która faktycznie występuje w organizacji ale niekoniecznie zgodna z jej dokumentami, potencjalną –najbardziej optymalną do sytuacji w jakiej organizacja się znajduje.

Istotnym elementem przy tworzeniu struktury organizacyjnej jest zastanowienie się nad takimi kwestiami jak formalizacja ujednolicenie i spisanie procedur postępowania w organizacji (stworzenie regulaminów, norm, wzorców, działania w określonych sytuacjach) departamentalizacja, czyli grupowaniem zadań w taki sposób by była możliwa koordynacja ich wykonywania, można je grupować pod względem funkcji, wówczas w organizacji powstają działy funkcjonalne produktu(usługi, produkcja, zaopatrzenie), wówczas wyodrębnia się komórki zajmujące się wykonywaniem danego produktu (butów, kurtek), klienta, wyodrębnione komórki zajmują się danego rodzaju klienta (banki), wyodrębnia się komórki zajmujące się pewną fazą wykonania celu organizacji, Terytorium obszaru.

Centralizacja i decentralizacja. – sposób podziału władzy, specjalizacja – podział pracy.

22.  Rodzaje struktur organizacyjnych oraz ich zalety i wady.

Struktury organizacyjne dzieli się z punktu widzenia różnych kryteriów np. sposób wzajemnego powiązania, stanowisk pracy i komórek organizacyjnych, liczba szczebli zarządzania i związana z nimi rozpiętość, tempo dostosowywania się do zmian w otoczeniu, pozwoliło to na wyodrębnienie typów i rodzajów struktur:

podstawowe typy struktur to: 

  •   płaskie- mają niewiele szczebli zarządzania, oraz komórki organizacyjnej rozpiętość zarządzania dość duże
  •   wysmukłe – wiele szczebli zarządzania niewielkich rozmiarów komórki, mała rozpiętość zarządzania
  •   mechaniczne – mała podatność na zmiany w otoczeniu
  •   elastyczne – łatwo ulegają transformacji, pod wpływem zmieniającego się otoczenia
  •   scentralizowane – władza skupione jest na najwyższym szczeblu zarządzania,
  •   zdecentralizowane –władza przekazana na niższe szczeble
  •   formalne – jednoznacznie określone regulaminy organizacyjne
  •   nieformalne – występujące w organizacji, niekoniecznie mające odzwierciedlenie w jej dokumentach
  •   proste- niezbyt rozbudowane pionowo i poziomo
  •   złożone – rozbudowane zarówno pionowo jak i poziomo

pomiędzy częściami organizacji ujętymi w jej strukturze występują określone więzi czyli rodzaj stosunków, który ma wpływ na jej powodzenie oraz relacji pomiędzy np. przełożonym a podwładnym, jednym działem a innym.

23.  Więzi występujące pomiędzy elementami składowymi organizacji i ich istota.

Wyróżnia się więzi służbowe inaczej hierarchiczne wynikają z uprawnień przypisanych stanowiskom/komórkom wskazują, kto, komu może wydawać polecenia a kto ma je wykonywać, funkcjonalne wynikają z podziału pracy a ich istotą, wspomaganie i doradzanie zarządzającym przy wykonywaniu ich zadań, techniczne są oparte na wymianie zasileń dotyczących realizowanego procesu, pracy, informacyjne wynikają z obowiązku wzajemnego informowania się o stanach rzeczy i ich zmianach np. stanie zapasów. Jeśli chodzi o rodzaje struktur to mamy klasyczne: linowa, funkcjonalna, sztabowo-liniowa, techniczna nowoczesne macierzową, tensorową, diwizjonalną, projektową, kolegialna, łańcuchową, zadaniową, sieciową, kołową, zespołową. Struktury te różnią się 

  • liczba ośrodków decyzyjnych,
  • stopniem rozbudowania,
  • centralizacji władzy
  • stopniem reaktywności na zmiany otoczenia
  • występowaniem ośrodków doradczo – konsultacyjnych

Za najbardziej wskazane obecnie uważa się struktury płaskie i elastyczne wywodzące się z grupy nowoczesnych. Za takie między innymi uznaje się macierzową, w której występują dwa ośrodki zarządzania, jednym jest kierownik liniowy drugim zaś koordynator przyjętego czasowo do realizacji zadania, na okoliczność, czego tworzy się zespoły z dotychczas zatrudnianej poszczególnych komórkach organizacyjnych kadry, jest to tak zwana dwuwymiarowa struktura organizacyjna, inna struktura to tensorowa (trójwymiarowa) występują tu tak zwane trzy ośrodki dowodzenia: dwa identyczne jak w macierzowej trzeci natomiast to kierowników zespoły regionalnych, utworzonych w ramach zespołów zadaniowych

24.  Pojęcie sprawności działania i jej postawie.

Ocena Sprawności działań

Sprawność to pozytywnie oceniana cecha działania charakteryzującego się jednym lub wieloma walorami praktycznymi występująca w następujących znaczeniach:

Uniwersalnym- jako ogólna nazwa każdego z walorów praktycznych działań, która obejmuje skuteczność, ekonomiczność, korzystność energiczność, dokładność, śmiałość, prostotę; ocenia działanie pod względem zbliżenia się do celu, jaki został zamierzony i stanowi podstawę tej oceny, skutecznymi, więc nazywa się takie działania, które w jakimś stopniu prowadzą do skutku zamierzonego jako cel, w przypadku, gdy jednostka podmiot organizacji nie zbliżyły się do celu działanie jest nie skuteczne, a gdy osiągnięcie celu było nie możliwe, jakiś czynnik utrudniał go bądź wykluczał przeciw skuteczne. Oceniając skuteczność należy mieć świadomość ze potencjalne odchylenia, że współczynnika skuteczności mogą być spowodowane, powody: błędnym ustaleniem celu, niską efektywnością działania

Ekonomiczność to postać działania dotyczącego stosunku uzyskanego efektu do nakładu albo ogólnie nabytków do ubytków im większy od jedności jest stosunek ubytków do nabytków tym działanie staje się ekonomiczniejsze

Podnoszenia ekonomiczności można dokonywać

-maksymalizując efekty dla danego poziomu kosztów

-minimalizując koszty działania dla danego poziomu wyników.

Korzystność dotyczy uzyskanych w działaniu wyników użytecznych oraz cenności poniesionych kosztów, wynikami użytecznymi są wszystkie skutki działania oceniane pozytywnie zarówno zamierzone jak i niezamierzone.

Kosztami natomiast wszelkie skutki negatywne tak przewidywalne jak i nie przewidywalne

Prostota działaniaoznacza jego strukturę złożoną, ze względnie małej liczby stosunków mającej znaczenie, dla osiągnięcia celu

Postaci sprawnego działania są ze sobą powiązane np. działanie może być skuteczne ale nie korzystne, nieskuteczne ale korzystne, skuteczne i korzystne, nieskuteczne i niekorzystne.

25.  Kryteria oceny sprawności działań.

Ocena sprawności i funkcjonowania organizacji może być 

Funkcjonalna polega na badaniu oddzielnym elementów systemu zjawisk, procesów występujących w jego działaniu, taką oceną można objąć poszczególne funkcje przedsiębiorstwa w danym okresie

Systemowa umożliwia całościowe spojrzenie na działanie określonego systemu lub procesu. Oceniany system porządkowany jest wg określonej skali wartości

Decyzyjna polega na wycinkowym analizowaniu zjawisk i prowadzeniu badań, zgrupowanych wokół planowanej lub realizowanej decyzji.

Oceną sprawność funkcjonowania stawiane są następujące wymagania

Prawdziwość stwierdzeń i ocen 

zrozumiała forma wyników

mała pracochłonność

mała pracochłonność czynności

zwięzłość formułowania wyników

szybkość uzyskania

Ocena jest następstwem kontroli, której celem jest regulowanie i korygowanie wszelkich czynności dla zapewnienia ich przyszłej sprawności, jej istota kontroli sprowadza się do porównania normy z rzeczywistością, stwierdzenia czy zaszło odchylenie, podjęcia działań korekcyjnych, służących eliminowaniu nie pożądanych zjawisk.

26.  Pojęcie kontroli, jej rodzaje i funkcje.

Wyróżnia się następujące rodzaje kontroli:

Kryterium podziału

rodzaj

Przedmiot (co obejmuje się kontrolą)

Produkcji

Finansów

Zasobów ludzkich

Wyposażenia

Działań marketingowych

Prac badawczo rozwojowych

Przestrzegania prawa

Prowadzenia dokumentacji zasobów informacyjnych

Usytuowanie organów kontroli

Wewnętrzna (przez komórki, osoby do tego upoważnione)

Zewnętrzna (przez specjalne jednostki, placówki)

Sposób przeprowadzania (podmiot)

Instytucjonalna

Pracownicza/samokontrola

kierownicza

zakres

pełna (wszystkie aspekty funkcjonowania organizacji); wycinkowa (wybrane aspekty

Tryb podejmowania

Planowa wcześniej przewidziana

Doraźna (przeprowadza się w związku z zaistniałą sytuacją)

Etap procesu wytwórczego

Wstępna/ prospektywna

Bieżąca/sterująca

Końcowa/retrospektywna

Akceptująca

Zaangażowanie załogi

Biurokratyczna

Angażująca pracowników

 Kontrola pełni następujące funkcje:

-informacyjną, sygnalizuje stopień realizacji zadań efektów i nieprawidłowości

-profilaktyczną, ułatwia uniknięcie nieprawidłowości zapobiega niekorzystnym zjawiskom,

-korygująca/ochronna, zapobiega obniżeniu sprawności organizacji wyrażających się w stratach (materialnych np. wadliwe wyroby, pozamaterialnych np. nie właściwe wykorzystanie kar,)

-kreatywna/inspirująca, inicjuje działania służące podnoszeniu sprawności funkcjonowania organizacji

-instruktażowa, wskazuje jak likwidować odchylenia, dostarcza porad w zakresie sposobu postępowania w określonych sytuacjach

-pobudzająca, wywołuje zamierzone zmiany w osobowości kontrolowanych

27.  Etapy procesu kontroli i ich istota.

Każdy proces kontroli zawiera 4 ogólne etapy

-Ustalenie norm i metod pomiaru, wyników a więc wzorców, według których będą oceniane uzyskane podczas czynności kontrolnych wyniki

-stwierdzanie mierzenie wyników

-porównywanie wyników z normami

-ocena wyników działania i podjęcie decyzji dotyczących utrzymywania dotychczasowego stanu korygowania odchyleń, zmiany norm

28.  Rodzaje metod zarządzania i ich cechy.

Metoda zarządzania to zespół czynności i środków zalecanych przez nauką i stosowanych przez zarządzających dla podnoszenia skuteczności zarządzania.

Z punktu widzenia realizacji celów i funkcji tworzy się je przez dobór właściwych metod planistycznych, organizacyjnych, motywacyjnych i kontrolnych tak, aby stanowiły komplementarna całość sposobów komunikowania się ludzi w organizacji zapewniających właściwe pełnienie ich ról zawodowych, percepcję sytuacji pracy i harmonijną współpracę.

Wyróżnia się następujące metody, które dotyczą zarówno zarządzania traktowanego ogólnie jak i problemowo (całościowo bądź przez płaszczyzny, pryzmat, na cała lub na poszczególne komórki).

Wyróżnia się, więc zarządzanie przez: konflikty, cele, delegowanie, partycypację, komunikowanie się, zadania, innowacje, wyjątki, motywację, inspiracje, wyniki, system.

Zarządzanie przez konfliktypolega na wytworzeniu sytuacji konfliktowej i zapanowaniu nad nią po to by, procesy realizowane w organizacji szły w korzystniejszym dla niej kierunku wywołuje się je przede wszystkim po to by przeciwdziałać niskiej aktywności, apatii i marazmowi załogi zamieniając je na inicjatywę i twórcze rozwiązywanie problemów. Wdrażając te metodę najkorzystniej jest wprowadzić zasadę wielokrotnego podporządkowania podwładnych. Konflikt może występować pomiędzy pracownikami, między jednostką a grupą, między grupami, między organizacjami, wewnętrzny u danej osoby (introwertyczny)

Przyczynami konfliktów z reguły są: wadliwa koordynacja zespołami bądź komórkami organizacyjnymi, niesprawiedliwe dzielenie zasobów, zderzenie osobowości i temperamentów, różnice w interpretacji przydzielania nagród i innych bodźców motywacyjnych (awansów), różnice wartości i światopoglądów, nie jasna odpowiedzialność, różnice płci, wieku, wykształceniu, osiągnięciach, w płacach.

Zarządzanie konfliktem obejmuje:

stwierdzenie niskiej efektywności działań w organizacji i poziomu jej osiągnięć,

rozważenie wariantów wywołania konfliktu,

pobudzenie konfliktu,

kontrola rozwoju konfliktu,

ocena przebiegu i skutków konfliktu,

wyciszanie konfliktu,

Wyróżnia się następujące style zarządzania konfliktem:

Styl zarządzania

Na czym polega

Kiedy jest stosowany dany styl

Konkurencja

Stwarzanie sytuacji typu wygrany przegrany,

Wykorzystywanie sytuacji wewnętrznej

Wykorzystywanie gier o władze dla osiągnięcia własnych celów

Wymuszanie posłuszeństwa

Decyzja musi być podjęta szybko, w przypadku konieczności podjęcia tzw. niepopularnych decyzji, wtedy, kiedy na pewno się wie, że się ma rację

Unikanie

Stosowanie powolnych procedur

Utrzymywaniu konfliktów w tajemnicy

Odwoływaniu się do reguł biurokratycznych

Pozostawianiu spraw tzw. zawieszeniu trwanie w przeświadczeniu, że sam się rozwiąże

Gdy nie dostrzega się szansy spełnienia wymagań,

Gdy trzeba pozwolić pracownikom uspokoić się i odzyskać właściwą perspektywę

Gdy inni mogą rozwiązać konflikt skuteczniej

Kompromis

Dążenie do wzajemnych transakcji i wymiany

Znajdowanie rozwiązań możliwych do przyjęcia przez strony konfliktu

Negocjacjach

Gdy opozycja jest równie silna jak strona mająca władzę,

Jako wsparcie, wtedy, gdy współpraca nie przynosi powodzenia

Gdy zachodzi potrzeba uzyskania korzystnych rozwiązań w związku z opinią środowiska i/ lub presją czasu

Gdy chce się osiągnąć tymczasowe efekty w złożonych kwestiach

Współpraca

Poszukiwanie rozwiązań integrujących

Znajdowanie rozwiązań, w których wszyscy mogą wygrać

Przy postrzeganiu konfliktów jako próby sił 

Gdy celem jest uczenie się 

Gdy chce się zwrócić uwagę na to co łączy a nie na to co dzieli

Gdy chce się wykorzystać uczucia, które wchodzą w skład jakiegoś układu stosunków

Gdy wymagania są zbyt ważne aby mogło dojść do kompromisu

Dostosowywanie się 

Na ustępowaniu

Posłuszeństwie

Uległości

Gdy stwierdza się, że racja jest po 2 stronie

Gdy celem jest zdobycie zaufania

Pracowników dla kwestii które chce się później uzyskać

Aby zminimalizować stratę w przegranej sprawie

Gdy wartością organizacji jest harmonia i stabilność

Aby pozwolić podwładnym na rozwijanie się przez uczenie się na błędach.

Stosowanie tej metody ma swoje zalety i wady.

1.Do zalet zalicza się:

  • Wykorzystywanie twórczej inicjatywy stron konfliktu
  • Zapobieganie stagnacji organizacji
  • Możliwość wyeliminowania podsystemu, który celowo opóźnia rozwój organizacji realizując swoje partykularne cele
  • Integruję strony konfliktu w sytuacji pozytywnego rozwiązania
  • Jest jednym z czynników umożliwiających wyzwolenie drzemiącego potencjału produkcyjnego

2.Wady:

  • Może obniżyć poziom realizacji celów organizacji jako całości
  • Wyczerpuje siły stron konfliktu tworzy niesprzyjający klimat społeczny w organizacji
  • Może wymknąć się spod kontroli kierownictwa i doprowadzić do niepowetowanych strat (niemożliwych do odrobienia)

Zarządzanie przez cele- to proces wspólnego wyznaczania celów jakie mają do zrealizowania poszczególnie pracownicy, sprowadza się do wspólnego przez przełożonych i podwładnych opracowania zadań oraz przydzielenia odpowiedzialności indywidualnej za osiągnięcie zakładanych wyników aby pracownicy odpowiednio zaangażowali się do realizacji celów niezbędne jest spełnienie następujących warunków:

pracownicy powinni identyfikować się ze stawianymi im celami uznając je za własne;

powinni wierzyć, że cele te są osiągalne a więc nie przerastające ich możliwości;

mieć poczucie ze są ambitne i prowadzą do ich rozwoju;

cele powinny być powiązane z codzienną pracą, pracownika.

W zarządzaniu przez cele należy więc jasno je określić, rozpisać je na zadania zespołów i pracowników, powodować aktywne uczestniczenie kierownictwa niższych szczebli w określaniu i uściśnianiu celów w całości. Planować elastycznie, stosować zasadę pareto zgodnie, z którą 20% zdarzeń decyduje w 80% o osiągnięciach organizacji, 20 % załogi decyduje w 80% o osiągnięciu celów. Oceniać pracę kierownictwa niższych szczebli na podstawie aktywności w projektowaniu celów i ich realizacji. Kontrolować wyniki przy minimalnej ingerencji proces realizacji celów.

Proces stanowienia celów by miał motywujący wpływ na pracownika i prowadził do ich realizacji powinien być zastąpiony z ustalania celów przez przełożonego na uzgadnianie ich podczas którego powinno być miejsce i czas na wyjaśnianie wątpliwości odpowiadanie na pytania, pokazywanie korzyści wynikających ze zrealizowania celów, wskazywanie powiązań celów z sytuacją organizacji i zespołów w których są one realizowane.

1.Zalety metody:

  • Konkretyzuje cele poszczególnych komórek organizacyjnych i osób oraz wiąże je z celami organizacji jako całości
  • Aktywizuje i angażuje szerokie grono kadry kierowniczej i podwładnych zwiększając ich samodzielność i przedsiębiorczość
  • Kładzie nacisk na pracę zespołową i poprawę relacji przełożony – podwładny, zapewniając lepsze komunikowanie się i wzajemne zrozumienie

2. Wady

  • Znaczna pracochłonność związana z ustaleniem i hierarchizacja celów
  • Wymaga rozbudowanej dokumentacji dotyczącej określania celów, precyzowania planów przedsięwzięć oraz ustalania wyników przeglądów i ocen
  • Powoduje koncentrowanie uwagi przede wszystkim na celach wymiernych, co prowadzi do niedoceniania tzw. celów nie materialnych

Zarządzanie przez delegowaniepolega na nadawaniu pełnomocnictwa i przejęciu związanej z tym odpowiedzialności innym osobom na niższych szczeblach

Zarządzanie przez partycypację polega na włączaniu podwładnych w proces zarządzania organizacją

Zarządzanie przez komunikowanie się polega na doskonaleniu procesu komunikacji tak by sens wiadomości odebranej przez odbiorcę był taki sam jak przekazał nadawca.

29.  Pojęcie władzy oraz jej źródła i rodzaje oraz sposoby i charakter sprawowania.

I.  Możliwość wywierania wpływu na innych ludzi z racji zajmowanej w organizacji pozycji

II.  Stosunek zachodzący między jednostkami lub grupami, w którym jedna ze stron ma możliwość w sposób trwały i uprawniony narzucania własnej woli drugiej, nawet pomimo jej oporu

III.  System stosunków społecznych zachodzących pomiędzy określonymi podmiotami polegający na możliwości stosowania trwałego przymusu w celu zmuszenia 2 strony do określonego postępowania

IV.  Wrodzona człowiekowi potrzeba oraz siła działająca na ciało, duszę i umysł pchająca go do podporządkowywania innym swojej woli

V.  Fakt przyrodniczy, mający podstawy oraz źródła w biologicznej strukturze wspólnej ludziom, zwierzętom wyrażający się w relacji człowiek przyroda, której raz poddaje swojej woli zachowania składowych przyrody a kiedy indziej od niej zależy.

TYPY DEFINICJI WŁADZY

  • Behawioralny – władza traktowana jako możliwość modyfikowania zachowań ludzi.
  • Celowościowy – władza jako spełnianie celów, osiąganie zamierzonych skutków
  • Instrumentalny – władza jako możliwość stosowania szczególnych środków
  • Strukturalny – władza jako specyficzny rodzaj stosunku między rządzącymi a rządzonymi
  • Wpływu – możliwość wywierania wpływu/ oddziaływania na innych
  • Konfliktowy – władza jako źródło powstawania/ rozwiązywania konfliktów

Władzę można charakteryzować w płaszczyźnie

  • Przedmiotowej - wówczas używa się stwierdzeń typu: „władza należy do” „ktoś ma władzę”
  • Druga płaszczyzna podmiotowa wyraża się w stwierdzeniach typu „władza coś postanawia, realizuje, na cos pozwala”
  • Trzecia instytucjonalna płaszczyzna: związkowa władza, państwowa, samorządowa, kościelna
  • Płaszczyzna charakterologiczna (władza pieniądza) zniewala chęć posiadania, popycha do zagwarantowania sobie danej „władzy”. Władza piękna, pieniądza, porządku

Władza pełni funkcję:

Integracyjna – władza jednoczy grupy

Dystrybucyjna – dzielenie się władzą, przepływ władzy z jednego stanowiska na drugie

Ochronna – zapobiega określonym sytuacjom niekorzystnym

Strukturotwórcza – kształtowanie się hierarchii/ szczebli władzy

Źródła:

-przemoc – wywieranie wpływu na proces myślowy, stan fizyczny i zachowanie bez przyzwolenia danej osoby

-przymus – wywieranie nacisku fizycznego

-tradycja – przekazywanie z pokolenia na pokolenie obyczaje, poglądy, wierzenia, sposoby myślenia, normy postępowania, które dana zbiorowość wyróżnia jako szczególnie ważne i warte zachowania,

-autorytet rzeczywisty – społeczne uznanie, prestiż, oparte na cenionych wartościach, wynikające z akceptacji posiadanych przez kogoś cech.

-autorytet formalny – (pozycja w strukturze) źródłem władzy jest sam fakt zajmowania wyższego stanowiska.

-uczucie – stan wyrażający ustosunkowanie się wewnętrzne przełożonego do określonych zdarzeń i różnych elementów organizacji, wywołany sympatią, podziwem, ale i lękiem, obawą, strachem

-wiedza, kompetencja

-osobowość – zespół względnie stałych cech psychicznych i mechanizmów regulujących zachowanie się człowieka (typ charakteru)

-charyzma – wyjątkowe właściwości posiadane przez przełożonego trudne do opisania wyrażenia

Sprawowanie władzy może mieć charakter: przymusu, wpływu, współdziałania, rządzenia, zarządzania, przywództwa.

Z władzą związane są takie terminy jak:

-Waga - wyraża sposób, w jaki sprawujemy władzę, wpływa, aby zamierzone czynności zostały zrealizowane

-Zasięg władzy- wyraża liczbę podwładnych

-Zakres władzy- liczba zachowań poddających się określonym wpływom

Sprawując władzę należy mieć świadomość, że człowiek uzna polecenie za obowiązujące, gdy spełnione zostaną jednocześnie następujące warunki:

-Jest w stanie zrozumieć polecenie i je rozumie

-W momencie podejmowania decyzji zna, że jest ono zgodne z celami organizacji i całością jego osobistych interesów pod względem umysłowym i fizycznym jest w stanie je wykonać

Rodzaje władzy:

-Tradycyjna- związana z wielowiekowym przestrzeganiem obyczaju, szanująca wyróżnioną pozycję władcy, która stoi na straży jej przestrzegania

-Charyzmatyczna – opiera się na osobistej zdolności jednostki do podporządkowania sobie ludzi oraz ich oddaniu i zaufaniu w stosunku do przywódcy

-Legalna- sprawowana przez każdego, działa w ramach przyznanych mu kompetencji określony przez obowiązujący porządek normatywny

-Państwowa- typ władzy uniwersalnej i ogólnospołecznej obejmującej ludzi zamieszkującym określone terytorium sprawowanej przez specjalny aparat wyodrębniony z ogółu ludności

-Ekonomiczna- zdolność do narzucania woli oraz zmuszania do określonego zachowania wynikająca z własności czynników produkcji

-Władza nagradzania- sprowadza się do faktu przyznawania nagród, premii, zadań, awansów

-Władza wymuszania- wyraża się w restrykcyjnym stosowaniu instrumentów stwarzających atmosferę zagrożenia psychologicznego

-Władza odniesienia- oparta na utożsamianiu się i naśladowaniu, wynika z cech, które przyciągają zwolenników podziwiających

-Władza ekspercka- wynika z przekonania i wiary, że sprawujący ją ma dużą wiedze z przedmiotu, który sprawuje i tym, na, których wywiera wpływ

-Z mocy prawa- nadawana ludziom zajmujące określone stanowiska

-formalna

-nieformalna

Podstawowym warunkiem skuteczności sprawowania władzy jest pozyskanie zaufania podwładnych i posiadanie autorytetu osobistego.

Zaufanie ma miejsce, gdy:

  • Jest się zarządzającym naprawdę
  • W sprawach, w których, podejmuje się decyzję ma się kwalifikacje wyższe niż podwładni
  • Ocenia się podwładnych i ewentualne konflikty między nimi obiektywnie i sprawiedliwie

Według badań przeprowadzonych w Polskich organizacjach autorytet tracą osoby, które:

  •   Traktowały zajmowane stanowiska jako sposobność do osiągania awansów lub korzyści osobistych
  •   Wykazywały niesłowność i dokonywały zmian w uzgodnieniach z pracownikami
  •   Niesprawiedliwie oceniały pracowników
  •   Faworyzowały wybrane osoby
  •   Utrzymywały nadmierny dystans do współpracowników
  •   Były nieżyczliwe i drobiazgowe
  •   Nie ufały pracownikom
  •   Tolerowały niezdyscyplinowanie
  •   Cechował brak stanowczości

Ogólnie sposób sprawowania władzy zależy od takich czynników jak:

  • Dominujący styl zarządzania w danym okresie
  • Założyciel organizacji i zakres przekazanych uprawnień na poszczególne szczeble organizacji
  • Cechy osobowości sprawującego władze
  • Doświadczenie i zorganizowanie podwładnych

W szczególności natomiast określa go pewien wkład danych, którymi są: 

Potencjał przełożonego(to wszystko, jakim on jest) składa się:

Wiedza fachowa i organizatorska, kwalifikacje, inteligencja, autorytet, sprawność intelektualna

Motywacja sukcesu

Odwaga, intuicja, wiara we własne siły, umiejętności współpracy z innymi, talent organizacyjny, poczucie sprawiedliwości, tolerancja

Potencjał podwładnych

Rutyna, morale, kwalifikacje, doświadczenie, wartości, przekonania, aspiracje, przyzwyczajenia, stopień identyfikacji z celami organizacji, zaufanie do przełożonych

Charakter sytuacji

Położenie, w jakim przełożony mysi działać, hierarchia wartości, interakcje pomiędzy przełożonymi a podwładnymi

30.  Pozytywne i negatywne oblicza władzy.

Wyróżnia się oblicze pozytywne i negatywne. Oblicze pozytywne wyraża się w tym, że kierujący zachęca podwładnych do rozwoju, dbają o ducha zespołu, wspierają pracowników, nagradzają za uzyskanie osiągnięcia. Negatywne oblicze wyraża się w kategoriach dominacji i podporządkowania. Pracowników traktuje się jak „pionki”, które należy wykorzystywać lub poświęcać dosłownie do potrzeb organizacyjnych

31.  Istota procesu delegowania władzy i jego czynności.

Aby delegowanie było skuteczne musza być spełnione określone warunki do najbardziej podstawowych zalicza się:

  • Chęć ze strony kierownictwa pozostawienia pracownikom swobody wykonywania powierzonych im zadań
  • Swobodne komunikowanie się przełożonych, co umożliwia wzajemne poznawanie się
  • Porozumienie pomiędzy
  • Właściwa współpraca pomiędzy przełożonymi a podwładnymi
  • Wykazywanie troski o pracowników i wykonywane zadania

W procesie skutecznego delegowania konieczne jest wykonanie następujących czynności:

  • Ustalenie zadań, które mogą być delegowane
  • Ustalenie tego, kto ma otrzymać dane zadanie
  • Zapewnieni dostatecznej puli środków do wykonywania poszczególnego działania
  • Przydzielenie działań wraz z określeniem oczekiwanych wyników i podanie istotnych informacji na ich temat
  • Przygotowanie się na ewentualne interweniowanie
  • Stworzenie systemu sprzężeń zwrotnych umożliwiających orientację z zakresu postępu prac

Przyczyny niechęci

Małe zorganizowanie lub mała elastyczność przełożonego, aby zdobyć się na rezygnację

Obawa przed ograniczeniem autorytetu

Odczuwanie zagrożenia, jeśli podwładny wykona zadanie zbyt dobrze

Niepewność, co do wartości podwładnych

(zalety) Przy odpowiednim stosowaniu delegowania, pojawiają się określone zalety, które wyrażają się w:

  • Większej możliwości zwiększenia własnego poczucia odpowiedzialności i przejmowania jej od kierowników wyższych szczebli
  • Skłanianie pracowników do przyjmowania odpowiedzialności i samodzielnego myślenia
  • Wpływa na doskonalenie pracowników, zwiększa wiarę pracowników w ich możliwości, przyspiesza proces podejmowania decyzji.

32.  Definicyjne ujęcie terminu informacja.

Definiowana bywa jako:

Treść przekazywana w odpowiedniej formie przez nadawcę do jej odbiorcy.

Wiedza potrzebna do określenia i realizacji zadań służących do osiągania celów organizacji.

Pewna własność fizyczna lub strukturalna obiektów

To co umysł jest w stanie przetworzyć i wykorzystać do własnych celów

Indywidualna lub grupowa interpretacja otrzymanego ciągu sygnału opisująca stan w jakiejś dziedzinie

Dane przedstawione po ich zinterpretowaniu a więc powiadamiający odbiorcę o zaistniałej sytuacji.

33.  Czynniki wpływające na ilość, rodzaj i jakość zbieranych informacji.

Najbardziej użyteczna dla organizacji informacja powinna być-aktualna, wyczerpująca, dokładna, konkretna, prawdziwa, o odpowiedniej częstotliwości dopływu, oryginalna, prezentowana w dogodnej dla odbiorców formie, niezbyt kosztowna.

34.  Wymagania stawiane informacji i jej rola w zarządzaniu.

Rola informacji wyraża się w:;

Redukcji niepewności,

Weryfikacji intuicji

Ocenie ryzyka planowanych działań

Ocenie podejmowanych działań

Poprawie efektywności działań

Możliwości osiągnięcia przewagi

Niezbędna jest więc by kadra zarządzająca organizacji znała swe potrzeby informacyjne i określiła:

Jakie informacje są niezbędne

Które potrzeby informacyjne są zaspokajane i w jakim stopniu

W jakim stopniu potrzeby te służą podejmowaniu decyzji i skutecznemu zarządzaniu

Aby ustalić przepływ informacji należałoby:

Poznać schemat organizacyjny lub spowodować by został opracowany

Zastanowić się jak wygląda obieg dokumentów

Walczyć z plotką

Mieć świadomość, że on zarządzających zależy jakich informacji powinni szukać i jakie gdzie powinny zostać skierowane.

35.  Metody zbierania informacji i ich cechy.

Metody zbierania informacji i cechy

Do zbierania informacji można wykorzystać metodę

a) Obserwacji- zamierzone planowe postrzeganie podjęte w określonym celu, umożliwia ona uzyskanie odpowiedzi na pytanie, co i ile, co jest, nie pozwala natomiast na przekonywujące wyjaśnienie przyczyn zjawiska a więc znalezienie odpowiedzi na pytanie, dlaczego?

Obserwować można:

  • Przyrodę
  • Ludzi
  • Procesy
  • Technologie
  • Materiał

Organizacja do obserwacji może wykorzystywać obserwatorów: specjaliści, osoby uczestniczące w wędrówce tego, co oferuje organizacja do tego, dla kogo oferuje(pośrednicy),

Rodzaje obserwacji:

  • Ciągła- obserwowanie zjawiska na przestrzeni dłuższego okresu czasu
  • Próbek czasowych- obserwowanie w krótkim okresie czasu
  • Całościowa- obserwuje się wszystkie aspekty danej rzeczywistości
  • Częściowa- obserwuje się wybrane fragmenty danej rzeczywistości
  • Jednostkowa- jedno zjawisko jeden proces jedną osobę
  • Kompleksowa- obserwuje się zjawiska osoby procesy bezpośrednio ze sobą powiązane

Aby obserwacja zasługiwała na miano dobrej metody powinna być:

  • Obiektywna- nie skażona nastawieniami obserwatora (pozytywnymi, negatywnymi)
  • Wierna- ujmująca fakty takimi, jakimi są a więc bez ingerowania w rzeczywistość
  • Wyczerpująca- ma rejestrować najistotniejsze elementy strukturalne całości
  • Wnikliwa- powinny być obserwowane wszystkie przypuszczalnie ze sobą powiązane elementy

b) Wywiad- polega na zdobywaniu obserwacji przez stawianie wybranym osobom pytań.

Mogą one być przeprowadzane jako:

  • Rozmowa swobodna- według ramowego planu, którym określa się jej temat i kierunek
  • Rozmowa kierowana- prowadzona w oparciu o listę sformułowanych pytań, które są cytowane badanym a odpowiedzi rejestrowane
  • Ankietowanie- pytanie osób za pośrednictwem drukowanej listy pytań zwanej kwestionariuszem, którą dostarcza się badanym za pośrednictwem mediów (prasa, internet, poczta, rozdawać)

c) analiza- wgłębiamy się w cos kto już zrobił, wynotowujemy to co nam się przyda do kształtowania rzeczywistości (analizy przypadków, sprawozdań, reklamacji)

d) udziały w targach wystawach sympozjach

e)wizyty w innych organizacjach

f) kontakty ze zrzeszeniami, stowarzyszeniami, instytutami badawczymi, uczelniami

Gromadzone przez organizację informacje powinny pochodzić z 3 obszarów:

  • Wnętrza
  • Otoczenia celowego
  • Otoczenia ogólnego

Do głównych obszarów informacyjnych dla potrzeb zarządzania organizacją zalicza się:

Z wnętrza przedsiębiorstwa:

  • Udział w rynku
  • Stan każdego z obsługiwanych rynków (początek cyklu życia czy środek, końcówka – jaki etap)
  • Charakter rynku (regularny, sezonowy)
  • Stopień atrakcyjności dla nabywców
  • Wykaz wyrobów stanowiących ofertę
  • Kondycja każdego z wyrobów/ usług
  • Wielkość sprzedaży i jej wartość
  • Struktura asortymentowa
  • Stosowane kanały dystrybucji
  • Stopień poinformowania nabywców o ofercie
  • Efektywność marketingu (promocje, reklamy)
  • Wyniki finansowe

Z otoczenia celowego:

  • Lista obsługiwanych klientów pod względem rodzaju Geograficznego usytuowania ogólnej liczby potrzeb i zmian w ich zakresie
  • Tendencje rozwoju konkurentów a przede wszystkim wielkość i kierunek sprzedaży poziom technologiczny, zdolności badawczo rozwojowe sposoby promocji, kanały dystrybucji

Z otoczenia ogólnego:

  • Sytuacja demograficzna
  • Polityka ekonomiczna rządu
  • Zmiany w polityce prawnej
  • Rozwój bazy surowcowej w kraju i na świecie
  • Ruch cen surowców, materiałów na rynku krajowym i światowym
  • Trendy w rozwoju gospodarki światowej
  • Warunki gospodarcze, finansowe, handlowe w różnych krajach

36.  Elementy procesu komunikowania się i ich cechy.

Termin komunikacja interpersonalna pochodzi z języka łacińskiego i ogólnie oznacza łączność, wymianę, rozmowę, nieco szczegółowiej komunikacja jest definiowana jako:

  • Psychologiczny proces, dzięki, któremu jednostka przekazuje i otrzymuje informacje w kontakcie z inną
  • Zachowania werbalne i niewerbalne zachodzące nieustannie w każdej sytuacji społecznej implikujące proces odbierania i nadawania różnych informacji
  • Proces, podczas, którego ludzie dążą do dzielenia się znaczeniami za pośrednictwem symbolicznych dźwięków, liter, słów
  • Proces, który zachodzi nieustannie, gdyż przez cały czas swoją postawą ciała, mimiką, gestykulacją i słowami przekazujemy określone informacje

Aby można było mówić o istnieniu komunikacji muszą istnieć przynajmniej 3 ogniwa: nadawca, odbiorca, sposób przekazu

Komunikowanie się może być:

Jednokierunkowe – nadawca przekazuje informacje, bez oczekiwania ich potwierdzenia przez odbiorcę

Dwukierunkowe- nadawca uzyskuje potwierdzenie przekazanej informacji

W procesie komunikowania się oprócz podstawowych elementów występują również dodatkowe takie jak: kanał, dekodowanie, szum

Kanał- to środek przekazywani informacji przez jedną osobę drugiej,

Dekodowanie- to interpretowanie przez odbiorcę komunikatu i przetworzenie go w zrozumiałą informację

Szum- każdy czynnik, który zakłóca przekaz komunikatu

37.  Typy sieci komunikacyjnych i przeszkody występujące w skutecznym komunikowaniu się osób.

Występują następujące typy sieci komunikacyjnej:

  • Scentralizowane, których pozycje centralna zajmuje jedna osoba sieć typu Y – z trzema, gwiazda *- wiele,
  • Zdecentralizowane, – których komunikowanie następuje we właściwej kolejności okrąg i łańcuch (- głuchy telefon)

Komunikowanie się w organizacji może być 

  • Pionowe- wtedy komunikat płynie najczęściej wzdłuż lini służb podporządkowanych lub podwładnych
  • Poziome- kiedy komunikat przepływa przez osoby zajmujące równorzędne stanowiska

W komunikowaniu się występują określone niedoskonałości, które określa się jako bariery, rozumie się przez nie to wszystko, co zakłóca efektywne porozumienie nadawcy z odbiorcą.

Występują 2 grupy barier:

I Oparte na charakterze psychologicznym i fizycznym:

  • różnice kulturowe partnerów komunikacyjnych
  • utrudnienia percepcyjne spowodowane np. niewyraźną artykulacja wypowiedzi
  • stereotypy- utrwalone w świadomości systemy, utrwalone wzorce
  • wybiórczość uwagi
  • brak umiejętności wczuwania się w sytuację mówiącego
  • samopoczucie

II  Wewnętrzne- wynik emocji, problemów z zaufaniem, nieumiejętności rozszyfrowywania komunikatów

  • Blokady językowe
  • Stosowanie kodów lub szyfrów
  • Stosowanie, używanie wulgaryzmów
  • Decydowanie za innych w określonych sytuacjach
  • Uciekanie emocjami od cudzych problemów

Wszystkie bariery mogą spowodować różne stany emocjonalne u rozmówcy takie jak: opór, bunt, złość, agresja, frustracja, poczucie braku zainteresowania, bezsilność, spadek motywacji

38.  Pojęcie kierowania i ego składniki.

Kierowanie jest określane jako:

Sztukę mobilizowania i pobudzania energii i inteligencji wszystkich przyczyniających się do wypełniania zadań organizacji oraz zapewnienia jej pomyślności i rozwoju a jednostkom i grupom stworzenia warunków osiągania warunków sukcesu i satysfakcji.

Proces oddziaływania podmiotu kierującego na podmiot kierowany powodujący osiąganie zamierzonych celów.

Projektowanie struktur procesów rozwoju i zachowań pozwalających na osiąganie celów jest formą walki ze sprzecznościami wewnątrz systemu działania i między nim a otoczeniem oraz łagodzenia konfliktów i sprzeczności organizacyjnych.

Warunki efektywności:

Kierowanie powinno być efektywne, czyli prowadzić do pożądanego stopnia realizacji celu a więc wiązać się z osiągnięciem pewnej doskonałości będzie ono takim jeśli prowadzone działania zapewnią korzystne efekty z pkt widzenia realizowanej przez organizację strategii a także pobudzą i wpłyną na rozwój osobowości podwładnych.

Efektywności kierowania zależy od czynników związanych z: 

Osobą kierownika- wiedza fachowa i organizatorska, umiejętności kierownicze, kompetencje zawodowe, uzdolnienia, temperament, mądrość życiowa, wiedza o sobie, odporność na stresy.

Pracownicy- postawy, motywacje, aspirację, potrzeby, nastawienia,

Z organizacją- filozofia, kultura, sprawność systemu informacji,

Przełożonymi kierownika- oczekiwania, wymagania, zadania.

Otoczenie organizacji- konkurencji, nabywcy, dostawcy

Zamierzone efekty w kierowaniu osiągnie osoba posiadająca cechy właściwe dla dobrego kierownika, są to:

Powierzchowność (ubiór, fryzurka, wzrost, dynamizm)

Cechy osobowości (asertywność, inteligencja, odwaga, umiejętność dostosowania się do sytuacji, pewność siebie)

Umiejętności interpersonalne (umiejętność mówienia i słuchania, umiejętność przekonywania innych, umiejętność radzenia sobie z trudnymi ludźmi, urok osobisty)

Umiejętność zarządzania (inicjatywa, stawianie egzekwowanych zadań)

Do cech, których nie powinien mieć

Brak wrażliwości, chłód, powściągliwość względem innych, zdradzanie powierzonych tajemnic, nadmierne ambicje, nieumiejętność budowy spójnego zespołu, trudności w myśleniu o przyszłości, brak elastyczności w przystosowaniu się do różnych sytuacji, nadmierne uzależnienie się od doradców.

39.  Role członków zespołu pracowniczego i ich cechy.

Kierowanie jest zespołem działań, które polega na: 

Doborze właściwych pracowników do zespołu, pobudzaniu ich do działania, koordynacji działalności zespołu, kontrolowaniu wyników, ocenianiu, stymulowanie kształcenia i rozwoju promowaniu karier, dokonywaniu trudnych wyborów między różnymi wariantami działania.

Każdy skuteczny kierownik powinien zadbać o stworzenie harmonijnie działającego zespołu, będzie on takim, jeśli znajdą się w nim osoby pełniące dopełniające się role takie jak:

rola

Cechy osobowości

Mocne strony

Negatywne strony

prezes

Spokojny, opanowany, pewny siebie, kontrolujący działania, nie musi być przywódcą,

Sprawiedliwie traktuje członków zespołu, zauważa ich zalety i wady, ocenia na podstawie faktów a nie osobistych sympatii, zdaje sprawę z wytyczonych zespołu zadań

W indywidualnej pracy nie wyróżnia się kreatywnością,

badacz

Relacjonuje i analizuje nowe pomysły, utrzymuje kontakty z osobami z zewnątrz, prowadzi negocjację

Chętnie podejmuje wyzwania, łatwo nawiązuje kontakty,

Szybko mówi tak, i szybko się zniechęca,

siewca

Tworzy idee, obmyśla nowe strategie

Posiada wyobraźnię i duża wiedzę, łatwo generuje pomysły

„chodzi z głową w chmurach”

pracownik

Przekłada pomysły na rzeczywiste działania, określa możliwości i przekształca je w praktyczne harmonogramy

Duże umiejętności organizatorskie, zdrowo rozsądkowość, pracowitość, samozdyscyplinowanie

Brak elastyczności, nie uznaje nowych niedostatecznie sprawdzonych teorii

Dusza zespołu

Wspiera innych i pomaga im, zachęca do proponowania nowych rozwiązań, stara się rozładowywać napięcia i łagodzić rozdrażnienia

Wnosi atmosferę życzliwości i entuzjazmu do zespołu

W warunkach stresu wykazuje brak zdecydowania

Człowiek czynu

Bezpośredni, dominujący, dynamiczny, określa rolę i zakres odpowiedzialności, wyznacza obowiązki i zadania, chętnie przyjmuje rolę przywódcy i jest nim w działaniu

Z entuzjazmem podejmuje działania

Jego postawa może prowokować i irytować innych

myśliciel

Ukazuje nowe pkt patrzenia na podejmowane działania, dokonuje pomiarów i analiz

Postępuje według własnego uznania, jest rzeczowy

Brakuje mu inspiracji, nie potrafi motywować

zegarmistrz

Wykazuje błędy, przypomina o wyznaczonych terminach, zachęca grupę do ukończenia prac na czas

Przenikliwy,

Nadmiernie przejmuje się drobiazgami, nie zawsze odróżnia sprawy ważne od mniej ważnych

40.  Profile psychologiczne typów osobowości kierownika.

  • autokratyczny – zawiera się w podejściu, że wszystko co robię jako przełożony pochodzi ode mnie, wszystko co robią inni jest mojego pomysłu (ja)
  • demokratyczny- akcentuje zespołowość (my)
  • liberalny- (oni) , ukazywanie dystansu
  • eksploatujący- kierownik eksploatuje siebie (podobny do autokratycznego)
  • protekcjonalny- kierownik wydaje polecenia co do zakresu pracy i sposobu jej wykonania, przy czym podwładni mają możliwości dyskutowania sposobów wykonania pracy
  • konsultujący- kierownik ustala cele i wydaje ogólne zasady ich realizacji ale po omówieniu ich z podwładnymi
  • uczestniczący- podwładni ustalają cele i podejmują decyzje w zakresie ich realizacji
  • leseferyczny/ unikowy- charakteryzuje się wkładaniem niewielkiego wysiłku, siatka kierownicza, uzyskanie pożądanych efektów w zakresie realizacji zadań jak również uczestnictwa podwładnych w procesie pracy
  • klubowy/ osobowy- charakteryzuje się silnym zainteresowaniem podwładnymi, kierownik koncentruje się na rozwijaniu stosunków zaufania, ulepszaniu komunikowania się z podwładnymi, poznawaniu ich potrzeb, stwarzaniu dobrych stosunków międzyludzkich i atmosfery współdziałania
  • zadaniowy- kierujący wykazuje dużą troskę o produkcję i sprawność działania a małą o pracowników w związku z tym organizuje wykonywanie zadań tak by czynnik ludzki ingerował w nie w minimalnym stopniu
  • kompromisowy- polega na zapewnieniu jednakowego poziomu, wykonywania zadań i morale pracowników
  • wspierający- przełożony okazuje duże zainteresowanie oraz pomoc podwładnym w ich dążeniu do celów
  • patronalny- charakteryzuje się poufałymi stosunkami między przełożonym a podwładnymi, pobłażaniem niedbalstwu, lenistwu, brakoróbstwu
  • innowacyjny- charakteryzuje się wyzwalaniem inicjatywy zespołów pracowniczych umożliwianiem wprowadzenia postępu we wszystkich czynnościach wykonywanych w organizacji
  • zachowawczy- charakteryzuje się: podejmowane decyzje są powtórzeniem poprzednich oczekiwane skutki są wielokrotnie sprawdzane, nie uwzględnia się zmian w warunkach funkcjonowania organizacji

41.  Pojęcie stylu kierowania i jego rola w zarządzaniu.

Styl kierowania

1 względnie utrwalony całokształt sposobów oddziaływania przełożonego na podwładnych  w celu skłonienia ich do realizacji zadań stojących przed organizacją

2 sposób postępowania przełożonego w stosunku do podwładnych odzwierciedlający jego cechy osobowościowe lub przekonania po skutecznym zarządzaniu personelem

3 utrwalony indywidualny sposób postępowania kierownika w stosunku do podwładnych w celu wywarcia wpływu na ich zachowanie i pobudzenie do działania w procesie realizacji celów organizacji

4 praktycznie ukształtowany sposób kierowania kierownika na podwładnych by ich zachowanie prowadziło do osiągnięcia z góry określonych wąskich celów

42.  Rodzaje stylów kierowania i ich cechy oraz czynniki wpływające na wybór.

style kierowania mogą

wywierać wpływ na atmosferę pracy

sprzyjać integracji zespołu

wpływać na innowacyjność i przedsiębiorczość

być okolicznością stymulującą funkcjonowanie organizacji

rodzaje stylów. Ogólnie wyróżnia się style: potencjalny i rzeczywisty

Potencjalny kształtowany jest przez zespół poglądów i przekonań kierownika na temat mechanizmów zachowań podwładnych oraz sposobów skutecznego wypełniania własnej woli kierowniczej akceptowanej przez zwierzchników. Jest to więc racjonalny przemyślany wzorzec zachowania organizacyjnego kierownika wobec podwładnych by optymalnie spełniał role kierownicze

Rzeczywisty to praktycznie ukształtowany i faktycznie stosowany integrowany system metod, technik i narzędzi oddziaływania na podwładnych dostosowany do założonych celów, realizowanych zadań, konkretnych warunków działania

43.  Pojęcie etyki i etyki biznesu i jej obszary jej zainteresowania.

Etyka najogólniej to osobiste przekonanie jednostki dotyczące zachowania słusznego, bądź niesłusznego.

Zachowanie etyczne to takie, które mieści się w ogólnie przyjętych normach społecznych.

Na etyczny kontekst organizacji składają się:

  • Jednostkowe normy załogi,
  • Wykształcona kultura organizacyjna,
  • Wzorce otoczenia organizacji,

Kierowanie zachowaniem etycznym obejmuje:

  • Wzmocnienie etycznego aspektu postępowania pracowników
  • Szkolenie pracowników
  • Opracowanie kodeksu etyki zawodowej

Etyka zarządzania obejmuje normy zachowania kierujące poszczególnymi pracownikami w ich pracy.

Posiada ona trzy obszary zainteresowań:

  • Stosunek organizacji do jej pracowników
  • Stosunek pracowników do organizacji
  • Stosunek organizacji do innych podmiotów gospodarczych

Natomiast etyka biznesu to nauka, która ustala etyczne podstawy i reguły ludzkiego działania w życiu gospodarczym, takimi zasadami mogą być, np.: odpowiedzialności, kompetencji, rzetelności, poszanowania prawa, stawiania interesu publicznego ponad dobro własne, uczciwości itp.

44.  Struktura etyki biznesu i postawy zarządzających wobec niej.

W etyce biznesu wyróżnia się 3 poziomy: makro (systemy gospodarcze),mikro (organizacji), osoby (indywidualny). Każdy z tych poziomów ma swój przedmiot oceny określonych zjawisk, na poziomie makro jest to ocena zjawisk ekonomicznych w szerokim ujęciu systemu gospodarczego, mikro usytuowana jest wewnątrz organizacji i zorientowana na stosunki wewnętrzne i zewnętrzne i w jej ramach mieszczą się relacje pracownicze, etyka pracy, relacji organizacji z otoczeniem, natomiast poziom osoby dotyczy każdej jednostki i obejmuje wartości kultury oraz normy jej zachowań. Na kształtowanie się tej etyki (osoby) mają wpływ: rodzina, koledzy, osobiste wartości i normy moralne, doświadczenia życiowe, czynniki sytuacyjne: skrajności powodują zmiany (bogactwo, bieda).

Wyróżnia się następujące postawy wobec etyki biznesu:

1. Amoralizm- niechęć, nielubienie tej etyki, nie poszanowanie jej wskazań. Przejawia się w maksymalizacji zysków,

2. Skrajny egoizm-

3. Patologie gospodarcza

4. Immoralizm- odrzucenie zasad etycznych, kierowanie się interesem i wartościami utylitarnymi, negowanie wartości etycznych

5. Relatywizm etyczny- usprawiedliwianie zachowań determinantami ekonomicznymi, utożsamianie moralności i niemoralności

6. Uniwersalizm/absolutyzm- poszukiwanie uniwersalnych wartości niezależnych od sytuacji,

45.  Przeszkody w stosowaniu etyki biznesu.

W stosowaniu etyki biznesu występują takie przeszkody jak:

  • Przewaga wartości gospodarczych nad etycznymi
  • Koncepcja etycznej neutralności ekonomiki
  • Opór zarządzających wobec zmian w zarządzaniu
  • Lęk i obawa przed ryzykiem i niepewnością
  • Słaba reakcja społeczna wobec nadużyć w różnych organizacjach

46.  Pojęcie kultury organizacyjnej i jej poziomy.

Kultura organizacyjna jest definiowana jako:

1. Zbiór dominujących wartości i norm postępowania charakterystycznych dla danej organizacji, podbudowany założeniami, co do natury rzeczywistości.

2. Swego rodzaju osobowość w organizacji, która przejawia się w: zachowaniach oraz reakcjach jednostek i grup, ich sądach i postawach, sposobie rozwiązywania problemów, zorganizowania biur i hal produkcyjnych w wyposażeniu i estetyce wnętrz.

W kulturze organizacyjnej wyróżnia się trzy poziomy:

1. założenia i są podstawą kultury,:

  • Dotyczą one różnych aspektów funkcjonowania organizacji i jej członków np.: natury rzeczywistości i prawdy, wskazują na to, co stanowi tzw. podwalinę organizacji a więc tradycję, autorytety,
  • Dotyczą natury czasu: wskazują na to, jaki horyzont czasowy w organizacji jest ważny (przeszły, teraźniejszy, przyszły) i jak wykorzystywany jest w niej czas
  • Dotyczą natury człowieka a więc ogólnych cech ludzkiego charakteru ich stosunku do pracy, odpowiedzialności, chęci do rozwoju
  • Natury przestrzeni a przede wszystkim, jaką odległość powinni ludzie zachowywać, żeby nie naruszać swojej przestrzeni, w jaki sposób używać mowy ciała i jak ja interpretować
  • Dotyczą natury ludzkich działań w przede wszystkim, jaki jest pożądany sposób aktywności w pracy
  • Dotyczą natury relacji międzyludzkich odnoszą się do wyobrażeń o prawidłowo uporządkowaniu stosunków społecznych np., w jaki sposób powinni zwracać się do siebie, powinna występować współpraca czy konkurencja, w jaki sposób podchodzić do konfliktów, pracować grupowo czy indywidualnie
  • Dotyczące natury otoczenia a przede wszystkim jego postrzegania przez organizację

2.  Normy- pewne wartości, wzorce obowiązujące w danej organizacji, dzielą się na: deklarowane i postrzegane.

  • Deklarowane są łatwo postrzegalne dla obserwatora zewnętrznego gdyż pracownicy organizacji otwarcie oznajmiają, co jest dla niej ważne, co uważa za godne a co za naganne
  • Postrzegane są trudne do rozszyfrowania, gdyż bywa tak, że ludzie nie zawsze postępują zgodnie z tym, co głoszą a niejednokrotnie nawet odwrotnie

3. Artefakty- są to widoczne twory organizacji takie jak:

  •   Mowa: język, mity, legendy- językowe artefakty
  •   Rytuały, ceremonie, zwyczaje- behawioralne artefakty
  •   Wystrój wnętrz, wprowadzane technologie, noszone ozdoby,

47.  Typy kultur organizacyjnych i ich cechy.

Występują różne rodzaje kultur np.:

  • Wszystko albo nic- działania organizacji nastawione na sukces, czyli wszelkie niepowodzenia są piętnowane
  • Procesu- podstawowym założeniem jest nieufność i niewiara, w związku z tym wszystko jest rejestrowane, żeby zabezpieczyć się przed oczernieniami

48.  Czynniki kształtujące kulturę organizacyjną i jej rola w zarządzaniu.

TYP OTOCZENIA TYP ORGANIZACJI:

-kultura narodowa -sytuacja rynkowa

- system wartości społecznych -produkty i technologie

00032220.gif 00032221.gif-system wartości w danym regionie  -branża

  KULTURA ORGANIZACYJNA: 






00032222.gif


00032223.gif

CECHY ORGANIZACJI:  CECHY UCZESTNIKÓW:

-historia  -wartości

-wielkość -postawy

-struktura -wykształcenie

-styl kierowania -płeć, wiek

-doświadczenie w pracy

-więzi emocjonalne

49.  Pojęcie, rodzaje i obszary zmian.

Zmiana- to modyfikacja organizacji polegająca na celowym i świadomym jej przejściu ze stanu obecnego, są one skutkiem wielu czynników, zarówno pochodzenia zewnętrznego jak i wewnętrznego

Zmiany klasyfikuje się następująco:

Ze względu na źródło:

  • Samoistne zmiany powstają w organizacji, która określa ich kierunek,
  • Narzucone potrzebę i kierunek takiej zmiany określa otoczenie

Ze względu na cel:

  • Zachowawcza- zmierza do utrzymania dotychczasowego stopnia dostosowania się organizacji do otoczenia
  • Rozwojowa- zmierza do podniesienia stopnia zorganizowania i sprawności funkcjonowania organizacji przez wyprowadzające dostosowanie się do warunków zewnętrznych

Ze względu na kierunek /obszar którego dotyczy

  • strukturalna/organizacyjna dotyczy np. toku pracy, stopnia sformalizowania
  • technologiczna obejmuje wyposażenie techniczne, procedury i metody działania
  • personalna nakierowana na załogę np. poziom kwalifikacji, postawy i rolę cenione wartości oczekiwania i uczucia

Ze względu na zakres

  • Całościowa dotyczy wszystkich aspektów funkcjonowania organizacji np., struktury, strategii, techniki, technologii itd.
  • Fragmentaryczna – dotyczy wybranych aspektów funkcjonowania

Ze względu na charakter

  • Innowacyjną wprowadzenie w życie oryginalnych, niespotykanych dotychczas rozwiązań
  • Adaptacyjna dostosowanie sprawdzonych już rozwiązań, stosowanych w innych organizacjach

Ze względu na czas

  • Reaktywna wprowadzana jako odpowiedź na zmiany zaistniałe w otoczeniu,
  • Wyprzedzająca przygotowuje organizacje do rozpoznanych mających wystąpić w przyszłym czasie warunków

Ze względu na skutek

  • Pozytywna wprowadzenie daje wynik przekraczający poniesione nakłady
  • Negatywna wyniki użyteczne, jakie się uzyskuje są mniejsze od poniesionych kosztów, nakładów
  • Obojętna wyniki uzyskane i poniesione koszty są na podobnym poziomie

Jako przykłady zmian mających miejsce w organizacjach mogą służyć:

Restrukturyzacja (przebudowa, modernizacja organizacji)przywrócenie jej stanu przynoszącego efekty

Outsourcing oddawanie części zadań dla innych jednostek np. ochrony obiektów imienia, pranie posiłków, przygotowywanie jedzenia

Reengeering całkowite przebudowanie organizacji, jej ustruktyryzowanie od nowa

Innowacja wprowadzanie czegoś nowego

Leanmanagament uszczuplanie organizacji

50.  Etapy procesów zmian.

Proces zmian może przyjmować model prosty lub złożony (kompleksowy), każdy z nich jest etapowy

W modelu prostym – 3 etapy  w kompleksowym 7 

Model prosty:

-rozmrożenie obecnych wzorów przez doprowadzenie do tego by potrzeba zmiany stała się oczywista

-wprowadzenie nowego rozwiązania po wcześniejszym jego rozpracowaniu/ opracowaniu

-zamrożenie utrwalenie nowego wzoru, za pomocą mechanizmów wspierających także staje się nową normą

Model kompleksowy:

-konkretyzacja potrzeby zmiany

-konkretyzacja celu/ zakresu zmian

-wybór odpowiedniej techniki

-planowanie wdrożenia

-uzyskanie gotowości do wdrożenia

-faktyczne wdrożenie

-kontrola i ocena

51.  Przyczyny oporu stawianego zmianom i sposoby jego przezwyciężania.

Opór to niechęć w stosunku do zmiany jest zjawiskiem powszechnym i nieuniknionym będącym sygnałem, że popełniono w procesie jakieś błędy.

Opory najczęściej wynikają z: 

  • Lęku przed nowym
  • Braku wiary w możliwości sprostania nowej sytuacji
  • Nacisku grupy (zmuszanie)
  • Obawy przed utratą prestiżu społecznego, pracy
  • Braku uczestnictwa w procesie zmian
  • Błędów informowania o danej zmianie
  • Braku przełożenia efektów zmiany na mechanizmy motywacyjne

Opory należy i trzeba przezwyciężać stosując różne metody takie jak:

  • Wyjaśnianie i komunikowanie
  • Uczestnictwo i zaangażowanie
  • Ułatwienia i poparcie
  • Negocjacje i uzgodnienia
  • Manipulacja
  • Wymuszanie

52.  Istota globalizacji i zakres obejmowanych nią problemów.

GLOBALIZACJA:  rosnąca przenikalność wszelkiego rodzaju granic a przede wszystkim fizycznych tj. czas i przestrzeń, narodowo państwowych, gospodarczych, kulturowych.

ZAKRES:

  • Finanse i własności kapitałów
  • Rynek i strategia
  • Technologia
  • Badania
  • Wiedza
  • Rządzenie
  • Regulacja prawna
  • Polityczne ujednolicenie
  • Świadomość

53.  Płaszczyzny zmian metod zarządzania organizacją w kontekście globalizacji.

Wszystko co wpływa na zmiany w zarządzaniu org., które dokonują się na nast. płaszczyznach:

  • Strukturalnej (wirtualizacja)
  • Systemów pracy (elastycznych)
  • Kompetencji (kreowania nowej wiedzy)
  • Technologii i procedur organizacyjnych (wprowadzanie e-biznesów)
  • Wartości (nacisk na odpowiedzialność społeczną)

54.  Wymagania stawiane organizacjom, chcącym wykorzystać szanse stwarzane przez globalizację.

WYMAGANIA:

  • Konieczność pozyskiwania kapitału, który jest potrzebny di wprowadzenia różnorodnych innowacji
  • Istotna redukcja kosztów
  • Pozyskiwanie uzdolnionych pracowników
  • Poszukiwanie powiązań partnerskich z innymi organizacjami

55.  Subiektywne i obiektywne bariery mikroekonomiczne stwarzane przez globalizację.

SUBIEKTYWNE:

  • Bierne postawy zarządzających
  • Niedostateczne wykorzystywanie nowych narzędzi zarządzania
  • Niechęć i brak umiejętności tworzenia układów partnerskich w organizacjach działających na tych samych rynkach
  • Niedocenienie własnego potencjału rozwojowego

OBIEKTYWNE:

  • Wysokie dysproporcje w dostępie do kapitału przez różne organizacje