1. Rozważania wstępne

Początek XXI wieku jest dla wielu organizacji czasem, kiedy muszą się one dostosować do nowych warunków panujących w świecie biznesu. Rynkowa sytuacja całego świata zmienia się ciągle i dynamicznie. Zachodzą w niej procesy, których znajomość jest podstawą utrzymania się na rynku przez przedsiębiorstwa. Coraz bardziej konsumpcjonistyczne zastawienie klientów, wzrost konkurencji, rozwój i powstawanie nowoczesnych technologii oraz wszędzie obecne procesy globalizacyjne wymuszają niejako poszukiwanie i wdrażanie nowych metod w zarządzaniu. Jest o konieczne z tego względu, iż organizacja, która nie postępuje z duchem czasu i nie stosuje się do najnowszym osiągnięć kierowniczych ma nikłe szanse na przetrwanie. W chwili obecnej jednym z najpowszechniej stosowanych jest podejście procesowe, którego omówienia w aspekcie zarządzania jakością jest tematem niniejszego opracowania.

Podejście procesowe stanowi podstawę tworzenia systemów zarządzania jakością, zgodnych z wymaganiami norm serii ISO 9000:2000. Podejście to stanowi także podstawę w przypadku kompleksowego zarządzania jakością zgodnie z zasadami TQM. Często termin "podejście procesowe" traktowany jest jedynie jako hasło. Niejednokrotnie jest wykorzystany przy tym jako argument dla budowania systemu zarządzania jakością w sposób dość dowolny a czasem chaotyczny. Należy jednak podkreślić, że "podejście procesowe" powinno być traktowane obecnie przede wszystkim jako wymaganie umożliwiające rzetelną analizę działalności organizacji, w tym w szczególności w aspekcie jakości, oraz umożliwiające konstruowanie systemu zarządzania jakością w organizacji. [8]

Wraz z innymi metodami zarządzania (np. controllingiem, zarządzaniem przez cele - ZPC, stosowaniem strategicznej karty wyników) jest ono obecnie najczęściej stosowane w firmach. Nie sposób również skutecznie kierować przedsiębiorstwem bez wykorzystywania odpowiedniej technologii informatycznej. Samo zarządzanie jest procesem niezwykle skomplikowanym, trudno określić wszystkie jego etapy i składniki. W przeważającej mierze zależy ono od tego, jaką opcję kierowania wybierze menedżer. Musi on jednak uwzględniać sytuację, w jakiej znajduje się aktualnie przedsiębiorstwo. Zdarzają się obecnie sytuacje, że stosuje się równolegle kilka tej pracy będzie więc również ukazania, jak elementy podejścia procesowego wpisują się w jednoczesne stosowanie innych rozwiązań. [1]

2. Definicja i opis działania podejścia procesowego

Definiując procesy w organizacji musimy zwrócić uwagę na szereg istotnych elementów:

  • początek i koniec procesu,
  • struktura procesu,
  • wejścia i wyjścia,
  • dostawcy i klienci,
  • właściciel procesu,
  • kryteria oceny,
  • wpływ na wynik całości organizacji,
  • mierniki,
  • narzędzia pomiaru i oceny,
  • kryteria i metody sterowania, w tym sprzężenia zwrotne,
  • zasoby i odstępstwa,
  • dokumentacja procesu i jego przebiegu. [9]

Pojęcie systemu oraz tzw. podejście procesowe nie są nowymi pojęciami wprowadzonymi przez ISO. Trzeba mieć świadomość, że podejście to istniało już wiele lat przed powstaniem norm serii 9000. Niektóre firmy konsultingowe wdrażały już systemy jakości zgodne z ISO 9001:1994 metodą procesową. Organizacja powinna być postrzegana jako system. Podstawowe cechy tego systemu to:

  • wymiana z otoczeniem (system otwarty),
  • wymiana ekwiwalentna, nieprzechodnia, symetryczna (np. przełożony-podwładny),
  • organizacja zajmuje się otoczeniem, nie tylko sobą,
  • jest tworem technicznym, społecznym, zawiera elementy nauki i sztuki,
  • jest to celowa organizacja ludzka, tworzą ją ludzie o różnych postawach, motywach i aspiracjach (stąd ma charakter probabilistyczny),
  • nie ma ścisłych granic, przenika się z otoczeniem,
  • jest zbudowana z podsystemów (np. system jakości), co umożliwia przepływ informacji i sterowanie nimi,
  • sprzężenia zwrotne umożliwiają sterowanie i optymalizację,
  • jest zdolna do rozwoju, zwiększania sprawności, zwiększania stopnia zorganizowania,
  • jest zdolna do zachowania równowagi dynamicznej,
  • podstawowe znaczenie mają informacje,
  • jest zdolna do osiągania celów różnymi drogami,
  • rośnie w niej rola procesów zarządzania i procesów pomocniczych, jako "obsługi" procesów podstawowych.

Proces to uporządkowany w czasie ciąg zmian i stanów zachodzących po sobie. Nośnikiem każdego procesu jest zawsze w efekcie jakiś system fizyczny. Każdy kolejny stan/zmiana systemu spowodowana jest przez stan/zmianę poprzednią albo przez oddziaływanie zewnętrzne na system. Z punktu widzenia najbardziej ogólnego, tzn. systemowego, rozróżniamy procesy ciągłe i dyskretne. [http://pl.wikipedia.org/]

Jest to tylko ogólna definicja. Aby była przydatna dla naszych rozważań musimy ją teraz połączyć z teorią zarządzania. W organizacjach mianem procesu możemy nazwać te wszystkie czynności, które składają się na całość działalności produkcyjnej lub usługowej tego przedsiębiorstwa. Jest to całościowa sekwencja realizowanych zadań, których celem jest zgodne z oczekiwaniami klienta przekształcenie stanu początkowego w stan końcowy [1].

Stanem początkowym - wejściowym - jest np. informacja lub materiał, które w wyniku procesu są przekształcane w produkt końcowy, zgodny z ogólną działalnością firmy. W procesie muszą być wykorzystywane niezbędne nakłady, takie jak: zasoby ludzkie, wiedza, umiejętności i doświadczenie pracowników i kierowników, wyposażenie, itp.

Podejście procesowe ma również w dużej mierze na celu poprawę skuteczności i efektywności działań przedsiębiorstwa, a więc jeszcze ściślejsze i dokładniejsze spełniania oczekiwań klientów. Sam proces musi przede wszystkim mieć wysoką wartość dla klienta. należy przy tym dokonać pewnego rozróżnienia, jeśli idzie o klientów zewnętrznych i wewnętrznych. Ci ostatni muszą być traktowani ze specjalnym zainteresowaniem. Oczywiście, wszelkie procesy, pomimo swojego wyodrębnienia nie będą realizowane w zupełnym oderwaniu od innych składowych elementów zarządzania.

Tematem niniejszej pracy jest więc podejście procesowe o następujących cechach:

  • występuje wzajemne powiązanie wszystkich procesów oraz ich oddziaływanie na siebie - jest to wymagalne do określenia procesu mianem prawidłowego;
  • najogólniejsze cele organizacji muszą być "przetransformowane na cele procesowe;
  • procesy najistotniejsze dla całego przedsiębiorstwa z punktu widzenia wartości dodanej muszą być otoczone szczególnym zainteresowaniem.

Możemy mieć do czynienia z kilkoma rodzajami procesów. Biorąc jako kryterium ich złożoność możemy wyróżnić:

  • zadania;
  • makroprocesy;
  • czynności;
  • podprocesy [2].

Główne cechy podejścia procesowego to:

  • połączenie różnych stanowisk;
  • decyzje podejmowane przez pracowników;
  • kolejne etapy procesu wykonywane w porządku naturalnym;
  • wiele wersji procesu;
  • wykonywanie pracy w najbardziej dogodnym miejscu;
  • mniej kontroli i sprawdzania;
  • minimalizacja uzgodnień;
  • menedżer bardziej jako "coach" i doradca niż nadzorca i szef;
  • dyrektor naczelny bliżej pracownika i klienta;
  • znacząca rola lidera i przewodnika;
  • hybrydowe działania scentralizowane/zdecentralizowane.

Stosując nieco inne kryterium otrzymamy następujący podział:

  • procesy ogólne - do tej grupy zalicza się wszelkiego rodzaju czynności systemowe, np. określanie polityki organizacji i jej celów jakościowych, ciągłe ulepszanie i unowocześnianie procesów czy koordynacja systemu jakości;
  • procesy określane mianem głównych - chodzi tutaj szczególnie o czynności związane z zaopatrzeniem, wytwarzaniem wyrobów i usług czy projektowaniem. W skład tej grupy wchodzi również szeroko pojęta obsługa klienta, dostarczanie mu towaru oraz przeprowadzanie bieżącej i kresowej kontroli;
  • procesy zwane pomocniczymi - są to wszystkie zadania i czynności związane z sprawdzaniem i archiwizacją dokumentacji, szkoleniami czy stosowaniem technik statystycznych [5]

Wyodrębnienie procesów zachodzących w organizacji jest zadaniem niełatwym, jako że w ostatnich latach większość zarządów firm zarzuciła zasady zarządzania wpajane studentom kierunków zarządzania na pierwszych latach studiów. Skutkiem tego z czasem powstał bałagan organizacyjny, w którym poszczególne procesy zaczęły dublować swoje zadania lub co gorsza pomijać niektóre z nich. Stworzenie na początku wdrożenia systemu zarządzania jakością listy procesów oraz orientacyjnej mapy ich powiązań umożliwia sprawniejsze wdrożenie wymagań normy.

Procesy można dzielić na mniejsze elementy, które zwykle nazywa się podprocesami. Podział musi być taki, aby suma podprocesów składała się na cały proces. W ramach podprocesów można wyróżnić także logicznie powiązane grupy zadań, zwane niekiedy działalnościami. Mapa procesów w ujęciu ogólnym wyodrębnia procesy i ważniejsze podprocesy.

Do wymienionych wyżej grup procesów, charakteryzujących system zarządzania jakością, należy zaliczyć:

  • główne procesy realizacji produktu, w wyniku których następuje wytworzenie wyrobu - procesy te dotyczą sfery przedprodukcyjnej, produkcyjnej i poprodukcyjnej;
  • procesy pomocnicze, wspomagające proces produkcji;
  • procesy utrzymania zasobów, zapewniające odpowiedni poziom jakości zasobów niezbędnych w procesach objętych systemem;
  • procesy zakupu, zapewniające właściwą jakość dostarczanych surowców, wyrobów i usług;
  • procesy związane z klientami, zapewniające rzetelną wymianę informacji pomiędzy klientem a organizacją oraz odpowiedni sposób postępowania w stosunku do klienta;
  • procesy wspomagające systemowe zarządzanie, wspomagające funkcjonowanie systemu zarządzania jakością i zapewniające jego skuteczność;
  • procesy zarządzania, ustanawiające cele strategiczne dla systemu, sposób realizacji celów i zarządzania a także działania zapewniające ciągłe doskonalenie [8]

Tab. 1. Klasyfikacja zachodzących w organizacji procesów [2]

Procesy zarządzania

procesy operacyjne

zarządzanie personelem

świadomość zróżnicowania klientów i rynku

zarządzanie informacją

konstrukcja wizji, misji i strategii firmy

kierowanie zasobami rzeczowymi i kapitałem

opracowanie produktów i usług

koordynacja programów ochrony środowiska

działalność sprzedażowa i promocyjna

zarządzanie powiązaniami zewnętrznymi

wytwarzanie i dystrybucja własnych wyrobów

zmiany i innowacyjność

obsługa klienta

Procesy można opisać za pomocą kilku charakteryzujących je cech. Chodzi szczególnie o:

  • techniki, które zostały użyte przy przebiegu procesu;
  • ocenę, w jakiej mierze przeprowadzony proces okazał się skuteczny i efektywny oraz czy zadowolił klienta;
  • zasoby, które pochłonęły zadania procesowe;
  • łączny czas wykonania całości procesu;
  • całościowe koszty poniesione podczas procesu.

3. Struktura procesowa systemu

Struktura procesowa systemu określona jest przez prezentację sposobu powiązań pomiędzy procesami tworzącymi system. Na rysunku 1 przedstawiono uogólniony układ takiej struktury wraz relacjami pomiędzy głównymi grupami procesów. Przedstawiona struktura odnosi się więc do systemu funkcjonującego w modelowym przedsiębiorstwie produkcyjnym. Należy jednak pamiętać, że w rzeczywistym przedsiębiorstwie struktura procesowa systemu, w mniejszym lub większym stopniu, musi wynikać ze struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa. Z kolei struktura organizacyjna przedsiębiorstwa jest wyrazem określonego, przyjętego w praktyce, sposobu zarządzania oraz sposobu zorganizowania przedsiębiorstwa i procesu produkcyjnego. Z kolei organizacja procesu produkcyjnego zależy od rodzaju i asortymentu wytwarzanych wyrobów, technologii ich produkcji, zabezpieczających ją działań logistycznych, zabezpieczenia w stosowne zasoby, lokalizacji procesów itd. Z przedstawionych wyżej zagadnień wynika liczba głównych procesów, które organizacja prezentuje jako podstawowe przy ustanawianiu i prezentacji systemu w księdze jakości.

Przedstawiając strukturę procesową systemu zarządzania jakością można także określać relacje pomiędzy procesami wchodzącymi w skład głównych procesów, przedstawionych w modelu prezentowanym na rysunku 1. Zakres szczegółowości w prezentacji procesów objętych systemem i ich powiązań zależy od charakteru przedsiębiorstwa i jego działalności, podziału kompetencji, zadań i odpowiedzialności osób i komórek organizacyjnych. Problem szczegółowości w prezentacji procesów objętych systemem należy przede wszystkim rozważać ze względu na sposób prezentacji systemu.

Przedstawienie zbyt szczegółowych relacji pomiędzy poszczególnymi działaniami na poziomie księgi jakości, która jest przewodnikiem po systemie i prezentuje zastosowane podejście procesowe, wydaje się nieuzasadnione. Powoduje ono bowiem, że obraz systemu i relacji pomiędzy jego procesami jest nieczytelny. Bardziej szczegółowe relacje pomiędzy procesami należy pokazywać w szczegółowych dokumentach systemowych, takich jak dokumentacja technologiczna, procedury lub plany przedsięwzięć.

Ważnym problemem jest określenie charakteru powiązań procesów w ramach struktury procesowej. Sposób powiązań i ich charakter może wynikać zarówno z następstwa określonych czynności, wynikającego z technologii produkcji lub sposobu wytwarzania usługi lub może mieć związek z zależnościami pomiędzy procesami gwarantującymi realizację produktu lub spójność systemu. Powiązania pomiędzy procesami mogą mieć charakter materiałowy, wskazujący na występujące pomiędzy procesami przepływy materiałów lub informacyjny, pokazujący sposób przepływu informacji. W praktyce systemów zarządzania jakością podstawowym kryterium umożliwiającym określenie struktury procesowej systemu i powiązań pomiędzy procesami powinien być przede wszystkim przepływ informacji, który gwarantuje sprawne i skuteczne zarządzanie, nadzorowanie i przebieg poszczególnych procesów. Wskazanie związków wynikających z przepływów materiałów pomiędzy procesami jest również ważne, lecz służy przede wszystkim wskazaniu sekwencji działań i powiązań pomiędzy nimi w sytuacji, gdy w grę wchodzą produkcyjne działania wytwórcze. W pewnym sensie można je traktować jako podzbiór w szeroko pojętej strukturze procesowej i identyfikacji powiązań pomiędzy procesami.

4. Stosowanie podejścia procesowego

Po omówieniu istoty i rodzajów podejść procesowych rodzi się pytanie jak należy je stosować?

Pierwszym krokiem będzie wyodrębnienie głównych procesów organizacji. Procesów tych może być od kilku do kilkunastu, wszystko zależy od specyfiki danej firmy. Większość organizacji, poważnie traktujących proces zarządzania sporządza różnego rodzaju dokumenty - strategie rozwoju i rozmaite wizje, które formułują najgłówniejsze kierunki perspektywicznego działania i strategiczne plany ich rozwoju.

Kiedy już zidentyfikowane zostaną procesy główne należy skonfrontować je z celami, które zapisane są w strategii rozwoju i przedstawić je na mapie procesów. Nie wolno dopuszczać do sytuacji, aby cele, które są w strategii nie znajdowały swego odbicia w procesach, które są realizowane. Taka konfrontacja pozwala na dostrzeżenie tego, co nie jest jeszcze odpowiednio zaprogramowane. Zwiększa to również szansę na przekierowanie zasobów z miejsc, gdzie jest ich nadmiar do punktów, w którym występuje ich brak. Widać tutaj, jakie znaczenie posiada dobrze sformułowana strategia rozwoju przedsiębiorstwa oraz jaki jest jej wpływ na wypracowywany przez przedsiębiorstwo model procesowy.

Poszczególne etapy stosowania modelu procesowego

  • określenie celów głównych;
  • konkretyzacja elementów, z których składać się będą procesy główne - opracowanie hierarchii procesów, w celu łatwiejszego opanowania procesów głównych
  • dokładne i szczegółowe opracowanie realizacji (przebiegu) procesów w organizacji - opis słowny dobrze jest tutaj zilustrować grafiką i odpowiednimi ilustracjami, które silniej przemawiają do odbiorcy. Można to zrobić różnymi metodami. Jedną z nich jest IDEFO, która to technika pozwala na właściwą ocenę i identyfikację zasobów oraz kosztów niezbędnych do zrealizowania procesu. jej główną wadą jest niestety to, że nie jest ona wystarczająco przejrzysta;
  • podjęcie działań w zgodzie z założonym przebiegiem procesu, kontrolując cały czas jego przebieg, co pozwoli na szybkie wykrycie i zniwelowania mogących powstać błędów;
  • zidentyfikowanie i określenie celów dla procesu - pozwala to ocenić, jak wpływają one na realizację strategii i jakie są względem całego procesu oczekiwania kierownictwa;
  • skonkretyzowanie pewnych mierników, które pozwalają ocenić skuteczność i efektywność prowadzonego procesu - najwięcej korzyści przynosi zastosowanie takich mierników, które pozwolą nie tylko ocenić aktualny stan całego procesu, ale i przyczyną się do lepszego zaprojektowania punktów pomiarowych we wnętrzu procesu. Zastosowane mierniki najczęściej pokazują trzy rodzaje danych:

- jakość,

- czas,

- koszt

Praktyka ostatnich lat wskazuje, że również możliwe jest użycie mierników mieszanych, łączących różne wartości;

  • monitoring zdolności procesowych, ciągłe usprawnianie i unowocześnianie procesów, tak aby były jak najbardziej skuteczne

5. Udoskonalanie procesów

Ciągłe dążenie do udoskonalenia, unowocześnienia i innowacyjności jest ważną zasadą w zarządzaniu jakością, ale nie tylko. Pozwala ona na utrzymywanie się przedsiębiorstw na rynku, zdobywanie przez nich nowych klientów oraz osiąganie zysków. Przeprowadzane w organizacjach procesy są:

  • jednym z głównych czynników poprawy konkurencyjności;
  • ważnym katalizatorem realizacji strategii rozwoju firmy;
  • czynnikiem umożliwiającym przedsiębiorstwu prowadzenie działalności zgodnej z życzeniami klientów;
  • ułatwiają podnoszenie kwalifikacji członkom organizacji;
  • instrumentem, który przyczynia się do uzyskania zadowolenia zarówno przez pracowników mogących się realizować zawodowo, jak i klientów, którzy konsumują towary wysokiej jakości i w dużym stopniu spełniający ich oczekiwania. [3]

Pojmując w taki sposób podejście procesowe możemy zauważyć, że:

  • decyzje podejmują nie tylko kierownicy - mają na to wpływ również pracownicy niższych szczebli bezpośrednio zaangażowani w proces. Struktura organizacyjna ulega w takim przypadku wyraźnemu spłaszczeniu. Podejmowanie decyzji przez zajmujących się daną kwestią staje się niemal na porządku dziennym. Nie jest to już tylko domena kierowników i menedżerów najwyższego poziomu;
  • wszystkie procesy mogą występować w kilku różnych wersjach - jest to wręcz niezbędne do tego, aby zadowolić wszystkich klientów, charakteryzujących się różnymi gustami. Należy jednak brać pod uwagę oczekiwania rynku, które łatwo można sprawdzić zlecając przeprowadzenie badań marketingowych. Każda wersja produktu czy usługi powinna być ustandaryzowana, co można osiągnąć przez zastosowanie odpowiednich procedur. Bez standaryzacji ciężko jest przedsiębiorstwu osiągnąć sukces;
  • większa liczba wykonywanych zawodów połączona jest w jedną całość - specjalizacja wąska, wykonywanie jednego ściśle określonego zadania przez jedną osobę staje się nieopłacalne, taka forma pracy coraz bardziej zanika w dzisiejszym świecie biznesu. Podejście procesowe wymaga łączenia poszczególnych czynności i zadań w taki sposób, aby jedna osoba była w stanie nadzorować całość procesu. Jeżeli realizowany proces jest zbyt skomplikowany, aby odpowiedzialnością za niego można było obarczyć jedna osobę, zaleca się utworzenie zespołu roboczego, który prowadziłby cały ten proces;
  • wykonywanie określonych zadań tylko w miejscu, gdzie ma to głęboki sens - procesy muszą przebiegać w takich miejscach struktury organizacyjnej, aby mogła być zachowana ich jednolitość i aby jednocześnie nie utraciły swej efektywności i skuteczności. Takie postępowanie pozwoli również na znaczne zaoszczędzenie kosztów, niezbędnego do kompleksowego zrealizowanie całego procesu;
  • zachowanie naturalnego porządku pracy - w większości obecnych organizacji jest to porządek liniowy czyli dopiero zakończenie jednego zadania warunkuje rozpoczęcie następnego. Nie zawsze jest to jednak metoda opłacalna, często bowiem możliwe jest jednoczesne wykonywanie kilku czynności. Jest to więc poważnym argumentem za wprowadzaniem nieliniowości wszędzie tam, gdzie można się spodziewać, ze przyniesie to korzyści w postaci zaoszczędzenia cennego czasu [2];
  • ilość wszelkich kontroli i sprawdzeń ulega znacznemu pomniejszeniu - często w przedsiębiorstwach mamy do czynienia z dużą ilością nadmiernych i zupełnie niepotrzebnych kontroli. Podejście procesowe zakłada zredukowanie czynności kontrolnych do niezbędnego minimum;
  • wyeliminowanie jak największej możliwej ilości błędów, zarówno docierających z zewnątrz, jak i powstających w samej organizacji - pozwala zaoszczędzić zarówno czas, jak i koszty;
  • większe docenienie tych, którzy inwestują we własne samokształcenie, czują się odpowiedzialni za firmę i za jej sukces. Dotyczy to nie tylko pracowników, ale również i klientów firmy. Z tego też powodu niezwykle ważna jest ich identyfikacja, określenie, kto jest klientem wewnętrznym, a kto zewnętrznym i jakie on ma oczekiwania. Proponuje się również określenie jakie korzyści odniesie przedsiębiorstwo na kontaktach z danym klientem [3];
  • istotne znaczenie osoby kierownika - staje się on spoiną, punktem łączącym zasoby ludzkie i rzeczowe w organizacji. Koordynuje przebieg całości procesu, jest odpowiedzialny za jego realizację oraz kontakty z klientami;
  • upowszechnienie się operacji mieszanych - chodzi tu szczególnie o operacje scentralizowane czy zdecentralizowane. Obecnie często łączy się różne elementy pochodzące z obu tych modeli. Jest to możliwe dzięki wykorzystywaniu najnowszej technologii. taki sposób postępowanie w znacznej mierze przyczyna się do w miarę łatwego zaspakajania potrzeb i oczekiwań rynków i klientów.

"CIĄGŁE DOSKONALENIE"

Obecnie bardzo modnym i popularnym pojęciem jest japońskie "Kaizen", oznaczające ciągłe samodoskonalenie się. Kaizen jest to filozofia wywodząca się z japońskiej kultury i praktyki zarządzania. Jej zastosowanie nie sprowadza się tylko do tego, by produkt, czy usługa odpowiadały określonym wymaganiom jakości. W myśl tej filozofii jakość sprowadza się do stylu życia - niekończącego się procesu ulepszania. Podstawową regułą tej filozofii jest ciągłe zaangażowanie oraz chęć ciągłego podnoszenia jakości firmy i produktu.

Cele Kaizen:

Kaizen poprzez stopniowe doskonalenie wszelkich aspektów działalności firmy dąży do osiągnięcia następujących celów :

  • skrócenie czasu realizacji procesu pracy oraz poprawy jakości;
  • dostosowywanie techniczne elementów systemu;
  • tworzenie kryteriów oceny i nagradzania;
  • redukcję kosztów.

Zasady Kaizen

Filozofia Kaizen opiera się na dwóch zasadniczych elementach:

  • ulepszanie i zmiany na lepsze;
  • toczący się ciągły proces.

10 Zasad Kaizen

1.Problemy stwarzają możliwości

2.Pytaj 5 razy "Dlaczego?"

3.Bierz pomysły od wszystkich

4.Myśl nad rozwiązaniami możliwymi do wdrożenia

5.Odrzucaj ustalony stan rzeczy

6.Wymówki, że czegoś się nie da zrobić są zbędne

7.Wybieraj proste rozwiązania - nie czekając na te idealne

8.Użyj sprytu zamiast pieniędzy

9.Pomyłki koryguj na bieżąco

10.Ulepszenie nie ma końca. [6]

Związane z Kaizen są zasady wprowadzone przez Deminga. Cykl Deminga (określany też jako cykl PDCA z ang. Plan-Do-Check-Act lub koło Deminga) to koncepcja z zakresu zarządzania jakością, utworzona przez Williama Edwardsa Deminga, amerykańskiego specjalistę statystyka pracującego w Japonii.

Cykl Deminga zawiera chronologicznie uporządkowane działania następujące jeden po drugim i powtarzające się w cyklu:

1. PLANOWANIE (ang. Plan)

Planowanie / projektowanie produkcji wyrobu lub nowego lepszego produktu.

2. WYKONANIE (ang. Do) 

Wykonanie zaplanowanych zadań (prototypów).

3. SPRAWDZENIE (ang. Check)

Faza testowania i kontroli funkcji wyrobu, jakości i poziomu spełnienia oczekiwań. Sprawdzenie zgodności ze specyfikacją. Badanie opinii konsumentów.

4. REAGOWANIE (ang. Act)

Reakcja, wnioski, działanie. [6]

W tym punkcie warto zaznaczyć najważniejsze pojęcia z zakresu zarządzania jakością, skoro już jesteśmy przy ciągłym doskonaleniu się.

Pojęcie jakość ma dziś wielorakie znaczenie (wg internetowej encyklopedii - [6]):

  • Kategoria filozoficzna oznaczająca w sensie ogólnym: właściwość, rodzaj, gatunek, wartość danego przedmiotu czy zjawiska.
  • Zgodność z celem.
  • Zgodność ze specyfikacją czyli zero braków.
  • Stopień doskonałości wyrobu lub usługi.
  • Zespół cech i charakterystyk wyrobu lub usługi, które noszą w sobie zdolność zaspokojenia określonej potrzeby.
  • Właściwość jednostki odnosząca się do jej zdolności zaspokojenia wymagań jakościowych.

Współcześnie definicje kładą większy nacisk na społeczne aspekty jakości, a konkretnie odnoszą się do jakości produktu i jego wartości użytkowej.

Przykładowo jakość eksploatacyjna to zespół właściwości i charakterystyk wyrobu, określający rzeczywisty stopień spełnienia aktualnych wymagań użytkownika (wg normy ISO 8402)

Według R. Griffina jakość to ogół cech produktu lub usługi decydujących o ich zdolności do zaspokojenia stwierdzonych i potencjalnych potrzeb. [7]

Dzisiaj jakość stała się centralnym problemem współczesnego zarządzania organizacjami.

Możemy mieć do czynienia np. z zarządzaniem przez jakość. Zarządzanie przez jakość (ang. Total Quality Management, inaczej określane jako: kompleksowe zarządzanie przez jakość, kompleksowe zarządzanie jakością, totalne zarządzanie jakością) - podejście do zarządzania organizacją, w którym każdy aspekt działalności jest realizowany z uwzględnieniem spojrzenia projakościowego. Uczestniczą w nim wszyscy pracownicy poprzez pracę zespołową, zaangażowanie, samokontrolę i stałe podnoszenie kwalifikacji. Celem jest osiągnięcie długotrwałego sukcesu, którego źródłem są zadowolenie klienta oraz korzyści dla organizacji i jej członków oraz dla społeczeństwa. [6]

Innym pojęciem jest zarządzanie jakością. Można je określić mianem strategicznego zaangażowania najwyższego kierownictwa na rzecz zmiany całego podejścia do prowadzenia działalności gospodarczej, które uczyniłoby jakość najważniejszym czynnikiem we wszelkich poczynaniach organizacji. [7]

Jakość jest zarówno pojęciem absolutnym, jak i względnym. Poniżej zaprezentuję osiem wymiarów, które bardzo trafnie oddają znaczenie jakości. Są to:

  1. cechy - uzupełniają podstawowe cechy funkcjonalne produktu, takie jak elastyczny mechanizm podnoszenia szyb w samochodzie;
  2. zgodność - stopień w jakim projekt wyrobu i cechy użytkowe spełniają określone normy;
  3. wyniki - główne cechy funkcjonowania produkty, np. przyspieszenie samochodów lub wyrazistość obrazu w odbiorniku telewizyjnym;
  4. niezawodność - prawdopodobieństwo bezusterkowego funkcjonowania przez określony czas;
  5. łatwość obsługi - szybkość i łatwość naprawy;
  6. postrzegana jakość- w opinii klienta;
  7. trwałość- miara długości życia produktu;
  8. estetyka - wygląd produktu, smak, zapach, odbiór w dotyku.

6. Postępowanie zwiększające efektywność produktu

Chociaż często słów "efektywność i skuteczność używa się zamiennie nie są one ze sobą tożsame.

Skuteczność jest to przede wszystkim osiągnięcie tego, co sobie zamierzyliśmy. W przypadku podejścia procesowego będzie to otrzymanie przez klienta wyrobu lub usługi, z której będzie on zadowolony i której oczekiwał. W tym celu należy w taki sposób zarządzać procesem produkcji, aby klient otrzymał dokładnie to, czego sobie życzy. Ważnym jest również dokładne rozpoznanie potrzeb i oczekiwań klienta, gdyż tylko postawienie sobie mierzalnych celów pozwala na sprawdzenie czy nasze działania są skuteczne.

Z kolei efektywność to pewien rodzaj wskaźnika, który służy osobom związanym z procesem i odpowiedzialnym za jego przebieg w przedsiębiorstwie. Jest ona powiązana z roboczym zespołem realizującym przebieg procesu, tak, aby jak najpełniej przyczynił się on do dostarczenia klientowi dokładnie tego, czego oczekuje. Efektywność polega również na jak największym ograniczeniu poniesionych zasobów w dążeniu do realizowanego celu.

7. Normy ISO 9001:2000

Norma ISO 9001:2000 zastępuje normy ISO 9001:1994, ISO 9002:1994 i ISO 9003:1994 i jest jedyną normą zawierającą wymagania dla systemu, przeznaczoną dla celów certyfikacji. Wydana w 2000 roku przez ISO norma, została opracowana i wydana we wrześniu 2001 roku przez Polski Komitet Normalizacyjny z oznaczeniem PN-EN ISO 9001:2001.

Norma ta zawiera wymagania dla systemu zarządzania jakością mające zastosowanie dla każdej organizacji, niezależnie od jej wielkości i rodzaju, która potrzebuje wykazać zdolność do ciągłego dostarczania wyrobów zgodnych z wymaganiami klienta i mających zastosowanie przepisów oraz dąży do zwiększenia zadowolenia klienta.

Norma ISO 9001:2000 składa się z ośmiu punktów, z czego punkty od 4 do 8 zawierają wymagania. W przypadku, gdy dowolna organizacja spełnia wszystkie wymagania tej normy, może ubiegać się o wydanie stosownego certyfikatu. Certyfikat zgodności z powyższą normą wydaje niezależna jednostka certyfikująca.

Osiem zasad jakości zawartych w normie ISO 9001:2000 to:

  1. zorientowanie na klienta (pozycja organizacji na rynku jest zależna od jej klientów)
  2. przywództwo (kierownictwo organizacji wypracowuje kierunki jego rozwoju)
  3. zaangażowanie ludzi (najcenniejszym dobrem organizacji są ludzie)
  4. podejście procesowe (skuteczność i efektywność organizacji zależą w głównej mierze od jakości realizowanych w niej procesów)
  5. systemowe podejście do zarządzania (zarządzanie jakością jest traktowane jako zarządzanie wzajemnie ze sobą powiązanymi procesami)
  6. ciągłe doskonalenie (stałym celem organizacji jest ciągłe doskonalenie realizowanych w niej procesów)
  7. rzeczowe podejście do podejmowania decyzji (podejmowanie decyzji opiera się na analitycznej, logicznej bądź intuicyjnej analizie wszelkich dostępnych danych i informacji)
  8. wzajemne korzyści w stosunkach z dostawcami (tworzenie wzajemnie korzystnych stosunków z dostawcami materiałów i usług stanowi dla organizacji gwarancję wysokiej jakości) [6].

8.Bibliografia:

[1] http://www.umbrella.org.pl/

[2] http://www.republika.pl/

[3] Elżbieta Skrzypek, Jakość i efektywność, Lublin 2000, Wydawnictwo Marii Curie-Skłodowskiej.

[4] Adam Hamrol, Władysław Mantura, Zarządzanie Jakością. Teoria i praktyka, Warszawa-Poznań 1998, Wydawnictwo Naukowe PWN.

[5] Adam Tabor, Andrzej Zając, Marek Rączka, Zarządzanie Jakością. Jakość w procesach wytwarzania, Kraków 2000.

[6] Wolna Encyklopedia - Wikipedia: http://pl.wikipedia.org/

[7] Ricky Griffin Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 1996.

[8] http://www.centrumwiedzy.edu.pl/

[9] http://mfiles.ae.krakow.pl/