Wyniki osiągane przez indywidualnego pracownika są ogólnie określane przez:

1). motywację (np. pragnienie pracy);

2). możliwości (zdolności do wykonywania danej pracy);

3). środowisko pracy (narzędzia, materiały, informacje).

Tutaj zajmiemy się w szczególności motywacją.

Motywowanie jest zestawem sił, które powodują, że ludzie zachowują się w określony sposób. Na początku występuje pewna potrzeba, brak czegoś, co wywołuje poszukiwanie sposobów zaspokojenia taj potrzeby. Kolejno następuje wybór zachowania pozwalającego zaspokoić tę potrzebę, ocena stopnia jest zaspokojenia i ostatecznie określenie przyszłych potrzeb i poszukiwanie (wybór sposobu zaspokojenia potrzeby. Jest to pewien schemat motywacyjny.

Motywacja jest różnie rozumiana. Również podejścia do niej są bardzo różne. Odnosi się ona do wewnętrznych przeżyć i emocji człowieka. Wyraża się wieloma czynnikami, które decydują o jego aktywności na polu osobistym i zawodowym. Kieruje ona wieloma czynnościami, tak aby prowadziły do skutecznego osiągania celu i zaspokajania pojawiających się potrzeb.

Im motywacja jest silniejsza, tym skuteczniejsze jest działanie pracownika. Należy jednak pamiętać, iż ma to swoje zastosowanie tylko do pewnej granicy. Zbyt silna motywacja, jako ekstremalne przeżycie psychiczne, wcale nie powoduje zwiększonej aktywności. Pracownik ulegający takiemu wpływowi nie jest w stanie normalnie funkcjonować i efektywnie pracować. Nadmierna motywacja zamiast aktywności wprowadza go w stan stresu, który zaburza prawidłowe wykonywanie przez niego czynności pracowniczych.

W przedsiębiorstwach celem menedżerów jest maksymalizowanie pożądanych zachowań.

Podejście do motywowania ulegało stopniowej ewolucji. Przedstawię tutaj trzy główne podejścia:

1). podejście tradycyjne - wg niego główną siłą motywowania jest pieniądz; praca dla większości ludzi jest czymś nieprzyjemnym (czyli wynagrodzenie jest ważniejsze od charakteru pracy); ludzie są gotowi wykonywać każdą pracę, pod warunkiem, że będą odpowiednio wynagradzani; brak w tym podejściu dostrzegania innych czynników motywacyjnych;

2). podejście od strony stosunków międzyludzkich - położenie nacisku na role procesów społecznych

w środowisku pracy; główna teza: pracownik odczuwa potrzebą bycia użytecznym, ma silne potrzeby społeczne i są one ważniejsze od pieniędzy dla motywacji; zwiększenie zakresu samodzielności i samokontroli;

3). podejście od strony zasobów ludzkich - ludzie mają potrzebę uczestnictwa i są zdolni do prawdziwego udziału w procesach zarządzania, należy dążyć do wykorzystywania zasobów ludzkich.

Od strony treści motywowanie próbuje odpowiedzieć na pytanie: jakie czynniki motywują ludzi? Tutaj możemy wyróżnić:

1). podejście od strony hierarchii potrzeb - ludzie mają różne potrzeby, które można uszeregować według hierarchii ważności. Twórcą interesującej hierarchii potrzeb był A. Maslow. Wg niego:

- "na samym dole" znajdują się potrzeby fizjologiczne (żywność, płaca podstawowa w przedsiębiorstwie),

- dalej są potrzeby bezpieczeństwa (stabilność, jej odpowiednikiem w organizacji może być system emerytalny), - potem potrzeby przynależności(przyjaźń, koledzy w pracy),

- potrzeby szacunku (status społeczny, stanowisko - tytuł służbowy);

- na samym szczycie tej piramidy znajdują się potrzeby samorealizacji (osiągnięcia, ambitna praca).

Należy jednak pamiętać, że nie zawsze u pracowników organizacji występuje te 5 poziomów potrzeb, nie zawsze też jest taka ich kolejność. Przedstawiciele różnych kultur mogą mieć różne kategorie i hierarchie potrzeb;

2). teoria ERG - (Existence - egzystencja, Relatedness - kontakty społeczne, Growth - wzrost, rozwój) jest to teoria opracowana przez C. Alderfera. Zakłada ona istnienie 3 poziomów potrzeb: egzystencji, kontaktów społecznych czyli związków ludzi z ich otoczeniem oraz wzrostu - szacunku dla samego siebie

i samorealizacji. Sugeruje ona, ze ludzkie działania mogą być wywołane jednocześnie przez kilka kategorii potrzeb. Wszelkie działania człowieka wiążą się z frustracją i regresją. Jeśli dana potrzeba nie zostanie zaspokojona, jednostka będzie odczuwała frustrację i może ponownie szukać zaspokojenia potrzeb na niższym poziomie;

3). teoria jednostkowych potrzeb ludzkich - tutaj wyróżniamy: potrzebę osiągnięć (pragnienie osiągnięcia celu lub skutecznego wykonania zadania); potrzebę afiliacji (pragnienie ludzkiego towarzystwa i akceptacji) oraz potrzebę władzy (pragnienie wywierania wpływu na innych i kontrolowanie swojego otoczenia);

4). Dwuczynnikowa teoria F. Herzberga - wskazuje, że zadowolenie i niezadowolenie ludzi z pracy kształtują się pod wpływem dwóch niezależnych zestawów czynników:

- czynników motywacji (osiągnięcia, uznanie, sama praca, odpowiedzialność, awanse i rozwój);

- czynników higieny psychicznej (przełożeni, warunki pracy, stosunki interpersonalne, płaca i bezpieczeństwo, polityka i administracja firmy).

Zapewnienie higieny psychicznej nie pobudza motywacji, sprawia jednak, że pracownicy nie czują się niezadowoleni.

Rozważając motywowanie od strony procesu rozumiemy je jako takie, które koncentruje się na wyjaśnianiu, dlaczego ludzie wybierają pewne warianty zachowań do zaspokojenia swoich potrzeb i jak oceniają swoje zadowolenie po osiągniecie tych celów. Tu wyróżniamy:

1). teoria oczekiwań - motywacja zależy od siły naszego pragnienia i oczekiwanego prawdopodobieństwa jego zaspokojenia,

- oczekiwana proporcja osiągnięć do wysiłku - indywidualne postrzegane prawdopodobieństwo zwiększonego wysiłku wyższymi osiągnięciami

- oczekiwana proporcja wyników do osiągnięć - indywidualne odczucie, ze osiągnięcia w pracy doprowadzą do konkretnego wyniku;

- wyniki - skutki zachowań w układzie organizacyjnym, zwykłe nagrody;

- wartościowość - indeks pokazujący siłę pożądania przez daną osobę konkretnego wyniku (atrakcyjność dla jednostki);

2). teoria sprawiedliwości (S. Adams) - indywidualne postrzegane traktowanie danej osoby w porównywaniu z innymi, oparte na zasadzie równości.

Podejście do motywowania oparte na koncepcji wzmocnienia

Podejście do motywacji, zgodnie z którym zachowanie wywołujące nagrody będzie prawdopodobnie powtarzane, a prawdopodobieństwo powtarzania się zachowań pociągających za sobą karę jest mniejsze;

- wzmocnienie pozytywne - metoda wzmacniania zachowania przez zapewnienie nagród albo pozytywnych wyników zachowaniu pożądanemu;

- unikanie - metoda wzmacniania zachowania, w której pracownik unika niemiłych konsekwencji związanych z postępowaniem odmiennym od pożądanego;

- kara - oznacza osłabienie niepożądanych zachowań przez obwarowanie ich negatywnym wynikiem albo niemiłymi następstwami;

- eliminacja - oznacza osłabienie zachowań niepożądanych przez ich niedostrzeganie lub które nie są uznawane przez menedżera.

Systemowy pogląd na motywację w miejscu pracy wyróżnia trzy zbiory zmiennych wpływających na nią:

1). cechy indywidualne - każdy wnosi do sytuacji roboczej własne zainteresowania, postawy i potrzeby;

2). cechy stanowiska -stanowią one integralną właściwość zadania, mają na nie potencjalnie największy wpływ kierownicy;

3). cechy sytuacji roboczej - obejmuje ona działania organizacji (politykę personalną, system wynagrodzeń i kulturę organizacji) oraz bezpośrednie środowisko pracy (postawy i działania kolegów i przełożonych).

Cechy sytuacji roboczej wywierają silny wpływ na motywację. Szczególne znaczenie ma tu działanie kierowników. Właściwe zastosowanie technik, które modyfikują zachowania niezwykle skutecznie podnosi poziom efektywności i zadowolenia pracowników. Modyfikacja zachowań, czyli teoria uczenia się, wskazuje że zachowanie, po którym bezpośrednio następuje nagroda, jest wzmocnione i przypuszczalnie będzie powtarzane. Zachowanie zaś nienagradzalne lub karane raczej nie będzie powtarzane. Kierownicy mogą stosować rozmaite techniki wzmacniania. Wymienione one zostały już wyżej.

Wytyczne skutecznej motywacji

Obecnie zdarza się, iż wielu kierowników nie stosuje w swoich organizacjach ustaleń współczesnych teorii motywacji. Wynika to po części z nieznajomości przez nich najnowszych badań, a często po prostu je ignorują. Nie jest to postępowanie do końca słuszne, gdyż umiejętne zastosowanie technik motywacyjnych może prowadzić do wyższej wydajności robotników. Zdarzają się także sytuacje że menedżerowie wolą starsze teorie, np. Herzberga, gdyż łatwiej można je stosować do dużej liczby pracowników. W nowoczesny zarządzaniu dominuje obecnie jednak pogląd, iż kierownicy powinni:

- czynnie i świadomie motywować swoich podwładnych;

- najpierw muszą poznać swoje mocne strony i ograniczenia, aby móc rozpocząć pracę nad tym u innych;

- dostrzegać motywację i uzdolnienia pracowników oraz wiązać nagrody z efektywnością.

Praca ta z pewnością nie wyczerpuje całości zagadnienia motywacji, sugeruje jednak, iż jest to proces bardzo skomplikowany i złożony, jego zrozumienie jednak pozwala na skuteczniejsze i sprawniejsze zarządzanie przedsiębiorstwami.

BIBLIOGRAFIA

W. Stoner, Kierowanie,

R. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami