Wyrażenie motyw pochodzi od czasownika łacińskiego moveo, który znaczy: wprawiać w ruch. Motywacja oznacza więc oznacza więc coś, co sprawia, że ktoś podejmuje daną aktywność. Może to być zarówno fizyczny mechanizm wywołujący i organizujący aktywność, jak również powód, dla którego wykonawca podejmuje jakieś działanie celowe. Najczęściej przypisuje się motywowi trzy znaczenia:
- pobudkę do wszelkiego działania
- pobudkę dążeń do zaspokojenia potrzeb materialnych i duchowych
- pobudkę do działania celowego i świadomego
Należy zdać sobie sprawę z faktu, iż słowo motyw nie może być używane jako synonim słów takich jak: potrzeba, dążenie, cel czy popęd.
Zagadnienie motywacji jest obecnie bardzo popularnym tematem ze względu na potrzebę udoskonalenia technik motywowania pracowników. Dlatego na rynku wydawniczym pojawia się coraz więcej specjalistycznych opracowań dotyczących sposobów motywowania pod kątem zarządzania.
Teorie motywacji są bardzo liczne. Ponadto, do problemu motywacji odnosi się również wiele teorii emocji, osobowości i uczenia się. Zagadnienie to jest jednak szczególnie ważnym elementem współczesnej psychologii zarządzania. Przewidywanie i kierowanie zachowaniem pracowników jest bardzo istotne dla pracodawców, którzy chcą osiągnąć dobre wyniki pracy zwiększając jednocześnie satysfakcję pracowników. Ogromna waga właściwego zrozumienia mechanizmu motywowania jest przyczyną rosnącej potrzeby dokonania przeglądu istniejących teorii motywacji w celu uzgodnienia różnorodnych terminologii, z jakich korzystają i sformułowania najefektywniejszej z możliwych strategii motywowania.
W procesie motywowania kluczową rolę mają nagrody i kary. Psychologowie nie są zgodni odnośnie tego, który z tych dwóch czynników jest skuteczniejszy w procesie motywowania. Z całą pewnością można jednak stwierdzić, że efekty uzyskane przy stosowaniu kar i nagród są różne. Pozwala to sądzić, że wybór jednego z tych czynników powinien być uzależniony od sytuacji, osobowości pracownika, jak również precyzyjnie określonego efektu jaki pracodawca chce osiągnąć. Bardzo istotne jest więc precyzyjne określenie celów przed doborem strategii motywacyjnej.
Efektywne motywowanie wymaga również odbierania informacji zwrotnej o tym, czy zastosowana strategia przynosi oczekiwane rezultaty. Pracodawca zazwyczaj monitoruje osiągnięcia zawodowe pracowników, lecz w długofalowym procesie motywowania ważne jest też kontrolowanie samopoczucia i satysfakcji pracowników.
Zgodnie z teorią Freuda, ludzie z czasem przyswajają sobie obowiązujące w ich otoczeniu zakazy i nakazy, a zewnętrzna kontrola zostaje uwewnętrzniona i przyjmuje postać samodyscypliny. Wielu pracodawców w myśl tej teorii wierzy, że stosowanie przez nich dyscypliny wywoła w pracownikach automatyczne rozwinięcie samokontroli. Jednak współczesne badania dostarczają dowodów podważających teorię Freuda. Wydaje się wręcz, że pracownicy wykazują bardzo mało samokontroli, gdy tylko przestają być kontrolowani zewnętrznie. W warunkach braku kontroli zewnętrznej zdyscyplinowani są zaś ci pracownicy, którym pracodawca pozostawiał dużą dozę swobody. Jest to spowodowane tym, że pracownicy, którym pozostawia się więcej swobody działania uczą się samodzielnego organizowania swojej pracy i podejmują własne decyzje, przez co sami stają się własnymi zarządcami. Dlatego pozostawieni samym sobie nadal znajdują się pod własną kontrolą i nie tracą motywacji do pracy. Z tego względu warto umożliwić pracownikom współuczestnictwo w formułowaniu reguł obowiązujących w miejscu pracy zarówno pracowników jak i zarządzającego. Należy przy tym pamiętać, że przykład przestrzegania reguł musi wyjść od zarządzającego na wypadek gdyby pracownicy mimo wszystko nie do końca utożsamiali się z kompromisowymi regułami. Pracownicy nie koniecznie muszą odnieść się do ustalonych przez samych siebie reguł z szacunkiem, jeśli zauważą, że ich szef ich nie szanuje. Postulowane przez zarządcę reguły muszą ukazywać pracownikom, że priorytetem postanowień firmy jest dobro wszystkich pracowników ale również skuteczność zarządzania.
Dzięki wspólnemu ustalaniu reguł współpracy pracownicy uczą się kooperacji w rozwiązywaniu problemów już od pierwszych chwil w firmie a zarządzający mogą obserwować ich zdolności do rozwiązywania konfliktów i umiejętność podejmowania kompromisowych decyzji. Jednocześnie, możliwość samodzielnego uczestniczenia w ustalaniu reguł, wyboru między opcjami i wyrażania własnych opinii i pomysłów znacznie silniej motywuje pracowników do przestrzegania podjętych zobowiązań. Wyniki badań udowodniły, że pracownicy przestrzegają reguł, w których ustalaniu mieli udział, mimo faktu, że reguł tych jest więcej niż w innych firmach.
Tradycyjna autorytarna strategia zarządzania i wyniki najnowszych badań wskazujące na większą skuteczność liberalnych metod zarządzania stawiają pracodawców przed trudnym wyborem. Wielu z nich ma wątpliwości co do tego, czy powinni rezygnować z kontroli i wymagań i zastąpić dyscyplinę wyrozumiałością. Okazuje się jednak, że jest jeszcze trzecia strategia skutecznego zarządzania, która nie wymaga zdecydowanego opowiedzenia się ani za stylem pobłażliwym ani autorytarnym. Strategia ta zakłada, że zarządzający jest poza tą "skalą dyscypliny". Na dostosowanie reakcji zarządu do osiągnięć pracowników pozwala motywowanie za pomocą kar i nagród.
Motywacyjna funkcja nagród jest uzależniona od tego, czy dana nagroda pozwala na kontrolę osoby motywowanej, to znaczy, czy motywowany potrzebuje albo pragnie tej nagrody wystarczająco, aby chcieć poddać się kontroli tego, kto może ją zapewnić. Oferowana nagroda musi być więc na tyle atrakcyjna, by uzależnić osobę motywowaną od motywującego. Motywujący obiecuje więc nagrodę pracownikowi tylko pod warunkiem, że ten wykona dane jego polecenie.
Motywacyjna funkcja kar również opiera się na pewnych założeniach. Przede wszystkim, dana kara musi być w odczuciu osoby motywowanej na tyle dla niej szkodliwa, żeby wzbudzić zdecydowaną intencję uniknięcia jej. Jednocześnie, pracownik nie może mieć innej możliwości uniknięcia kary jak tylko przez wykonanie polecenia zarządcy.
Kary i nagrody powinny być dobierane zgodnie z zachowaniem pracowników; powinny być oczywistą konsekwencją właściwego (nagrody) lub błędnego (kary) postępowania. Nagrody służą więc wzmocnieniu jakiegoś zachowania tak, by było ono powielane, zaś kary służą wygaszeniu niewłaściwego zachowania tak, by już się nie powtórzyło. Wybór kary lub nagrody przede wszystkim nie może wynikać z osobistego zadowolenia lub niezadowolenia zarządzającego, lecz musi być obiektywny.
Od pewnego czasu wielu badaczy krytykuje stosowanie kar jako motywację pracowników. Badacze emocji postulują negatywny wpływ kar na samopoczucie pracowników, ich stosunek do zarządców, samoocenę, a co za tym idzie - jakość pracy. Kary wywołują bowiem ból, strach, smutek, sprzeciw, żal i poczucie krzywdy. Nie ma jednak wśród badaczy całkowitej zgody odnośnie tego, czy powinno się zaprzestać stosowania kar. Niektórzy wskazują bowiem na fakt, że kary, mimo że przykre, mają pozytywne efekty ujawniające się po pewnym czasie, przykładowo pozwalają na rozwinięcie superego, dzięki któremu ludzie przystosowują się do funkcjonowania w społeczeństwie.
Przy wyborze kar lub nagród w procesie motywowania pracowników należy pamiętać przede wszystkim o tym, że ich nieumiejętne zastosowanie może wywołać znaczne szkody. Zarówno niezasłużone nagrody jak niesprawiedliwe kary mogą mieć szkodliwe skutki, ale ich wpływ zależy również od osobowości pracowników. Karanie i nagradzanie jest więc subtelnym ale potężnym środkiem motywowania i należy stosować każdą z tych taktyk niezwykle ostrożnie. O ile bowiem ich siła motywująca jest teoretycznie porównywalna, gdy są stosowane właściwie, o tyle nieprzewidywalne mogą być różnice w ich skutkach przy nieodpowiednim ich stosowaniu. Wybór metody powinien więc być precyzyjnie uzależniony od sytuacji i mimo że wiele reakcji na bodźce motywujące można przewidzieć, to nie istnieje gotowy schemat skutecznego motywowania karami i nagrodami.
