Czego oczekują pracownicy od swojej firmy?

    • Samorealizacji

-firma na pierwszym miejscu stawia kreatywność oraz promuje rozwój swojego pracownika,

- pracownik współuczestniczy w podejmowaniu każdej, nawet najdrobniejszej decyzji

- pracownik ceni sobie elastyczną prace i niezależność (szef nie może komentować każdej jego decyzji)

    • Potrzeby uznania:

- każdy pracownik musi czuć się odpowiedzialny za swoją pracę, oraz znać jej wartość

- dobre wyniki w pracy, powinny być nagradzane

- zwierzchnik nie powinien szczędzić pochwał za każde, dobrze wykonane zadanie

    • Potrzeby socjalne:

- między pracownikami winna panować przyjazna atmosfera

- kontakt z klientami, powinien być oparty na przyjaźni

- zwierzchnicy winni kulturalnie i miło odnosić się do niższego personelu

    • bezpieczeństwa:

- w pracy, powinny być przestrzegane wszystkie procesy BHP

- pewność pracy (jej zabezpieczenie),

- każdy powinien otrzymać stosowne wynagrodzenie za swoją pracę i dodatki socjalne

    • potrzeby fizjologiczne:

- pracownik ma prawo do przerwy na posiłek i odpoczynek, a także urlopu

- poczucie fizycznego komfortu z pracy i jej posiadania w sensie ogólnym.,

- rozsądnie ustawione godziny pracy.

Powyższe zestawienie obejmuje kolejność od potrzeb wyższego rzędu do potrzeb niższego rzędu według hierarchii zaproponowanej przez A. Maslow'a. W dzisiejszych czasach jest ona najpopularniejszym sposobem na traktowanie pracowników, wykorzystywanym we wszystkich większych firmach.

Potrzeby Maslowa i ich hierarchia

Potrzeby wyższego rzędu - potrzeba samorealizacji, uznania (szacunku), społeczne (przynależności).

Potrzeby niższego rzędu - potrzeby bezpieczeństwa, fizjologiczne.

TEORIE "X i Y" wg D. McGREGOR'A ORAZ TEORIA "Z" wg W. OUCHI

Obie teorie, spójne merytorycznie, dotyczą zjawisk i sposobów oceny pracowników przez menedże­rów w organizacjach. Wiąże się to z odpowiednimi metodami postępowania i motywacji podwładnych w pracy i to niezależnie od pozycji, jaką zajmuje menedżer w strukturze organizacyjnej danego przedsię­biorstwa.

Teoria X,

Pracodawcy (menadżerowie) są zdania, że:

1. Ich pracownicy są niechętni jakiejkolwiek pracy i unikają jej jak ognia

2. Brak szeroko rozumianej ambicji, wśród podwładnych, zmusza menadżerów do zastosowania daleko posuniętej kontroli ich poczynań

3. Każdy pracownik nie chce być odpowiedzialny za drugą osobę, dlatego niechętnie odnosi się do propozycji współpracy z innymi

4. Pracownicy nie lubią zmian, ponieważ może grozić to zachwianiem ich dotychczasowego, w pełni uporządkowanego bytu, do którego zdążyli się już przyzwyczaić

Teoria Y

Pracodawcy są zdania, że ich podwładni:

1. Kochają pracę, jaką z powodzeniem wykonują, co więcej traktują ją jak część swojego życia.

2. Są odpowiedzialni i potrafią zaopiekować się swoimi współpracownikami na niższych stanowiskach pracy

3. Wiedzą czym jest samokontrola zdyscyplinowanie w pracy

4. Są kreatywni i pomysłowi, potrafią przekonać innych, że ich plan jest najlepszy, potrafią doskonale organizować swoje stanowisko pracy

D. McGregorbył zdania, że prezentowana powyżej teoria "X" dominuje wśród osób i pracowników, którzy preferują zaspokojenie potrzeb niższego rzędu; z kolei teorię "Y" wolą pracownicy dla których najważniejszą rolę ma zaspokojenie potrzeb wyższego rzędu (wg hierarchii przedstawionej przez A. Maslow'a).

Najczęściej spotykaną i najbardziej naturalną reakcją pracowników jest jednakże akceptacja obu teo­rii w różnych proporcjach, ponieważ ludzie nie są ani tak źli, ani znów tak idealni w porównaniu ze schematami przedstawionymi w teoriach "X" i "Y".

Sam McGregor był zdania, że największe znaczenie posiada jednak teoria "Y. Dlatego przed pracownikami powinno się stawiać wyzwania, a także wykorzystywać wszystkie możliwe środki, służące do motywacji. Niezwykle ważna jest tutaj również przyjazna atmosfera w pracy, która stymuluje zarówno pracą indywidualną, jak i zespołową

Warto dodać, że przez resztę swojego życia, McGregor, poszukiwał cech wspólnych, tych dwóch, przeciwstawnych teorii. Ponieważ nie zdążył sam tego uczynić, więc tym uzupełnieniem stała się teoria "Z", którą zapro­ponował W. Ouchi z USA. Swoje założenia, oparł przede wszystkim na obserwacjach japońskich technik menadżerskich, które następnie z powodzeniem były stosowane w Europie Zachodniej i Stanach Zjednoczonych Ameryki Północnej. W firmach tych, pracownikowi zapewniano:

1. długotrwałe zatrudnienie, co sprawiało, że stale wzrastało u niego poczucie bezpieczeństwa i chęć do wykonywania pracy

2. Pracownik pełnił różne funkcje, co powodowało, że czuł się zrealizowany oraz z chęcią poszerzał posiadane przez siebie umiejętności

3. Pracownik ma prawo współdziałać z pracodawcą na wszystkich możliwych szczeblach swojej firmy

4. Wszyscy pracownicy byli zaangażowani w rozwój firmy i doskonalenie jej jakości

Należy zaznaczyć, że opisywana powyżej teoria "Z" uwzględnia zarówno potrzeby niższego jak i wyższego rzędu, które jednak mogą być wielorako pogrupowane, niekoniecznie w sposób, zaproponowany przez A.Maslo-w'a. Teoria "Z" posiada w sobie pewne elementy, zaczerpnięte z teorii X i Y, chociaż, jak wskazują oceny współczesne, w żaden sposób nie wyczerpuje zagadnienia.. Stosowanie jednak tej teorii przyśpiesza rozwój wielu przedsiębiorstw i zakładów oraz dobrze wpływa na stosunki pracownik - pracodawca, panujące w firmie.

Przykładowa metoda motywowania pracownika.

Model dwuczynnikowy Fredericka Herzbergakoncentruje się na zadowoleniu lub niezadowoleniu z pracy. Fredrick Herzberg stwierdził, że chociaż występowanie jakiegoś atrybutu pracy, jak np. odpowiedzialności, może zwiększyć satysfakcję, to brak tej cechy niekoniecznie powoduje niezadowolenie. W sytuacji natomiast braku jakiejś właściwości, np. bezpieczeństwa pracy, następuje niezadowolenie, chociaż samo wysokie bezpieczeństwo nie jest przyczyną satysfakcji. Poniższa tabela zestawia dwa rodzaje czynników: motywujących i higienicznych.

Czynniki motywujące

Czynniki higieniczne

źródła satysfakcji z pracy

źródła niezadowolenia z pracy

Wyzwania, interesujące zadania Odpowiedzialność

Szacunek

Osiągnięcia

Rozwój osobowości

warunki pracy

polityka firmy

przełożony

współpracownicy

płaca, status, bezpieczeństwo

W tradycyjnym przekonaniu istnieją przeciwne krańce tego samego czynnika motywacyjnego, gdzie znajdują się dwa stany: zadowolenie i niezadowolenie. Natomiast Herzberg stwierdził, że istnieją dwa takie continua. Jedno rozciąga się od braku zadowolenia do zadowolenia, drugie od niezadowolenia do braku niezadowolenia.

Charakterystyki związane z pozytywnymi odczuciami nazywają się motywatorami, a związane z negatywnymi - czynniki higieniczne.

Motywatory pomagają pracownikom przejść od niskiego poziomu zadowolenia (lub braku zadowolenia) do wysokiego poziomu tego rodzaju odczuć. Motywatory to charakterystyki bezpośrednio związane z pracą. Są nimi: trudne wyzwania, odpowiedzialność, uznanie, osiągnięcia, postęp albo rozwój osobowości. Motywatory określają, czy praca jest pobudzająca, satysfakcjonująca i niematerialnie wynagradzająca trud. Obecność tych pięciu funkcji może spowodować wysoki poziom motywacji i pobudzić do jak najwydajniejszego wykonywania poleceń i czynności pracy.

Czynniki higieniczne z kolei powodują zmianę odczuć od wysokiego poziomu niezadowolenia (lub małego zadowolenia) do niskiego poziomu niezadowolenia (lub braku niezadowolenia). Czynniki higieniczne są to charakterystyki, które pośrednio związane są z pracą i które mogą stać się dyssatysfaktorami. Są to: warunki pracy, polityka firmy, nadzór, współpracownicy, płaca, status pracowniczy, bezpieczeństwo pracy. Czynniki higieniczne są potrzebne do utrzymania pewnego poziomu satysfakcji, ale ich obecność niekoniecznie zwiększa jego poziom. Przykładowo, pracownicy mogą korzystać z obniżonej ceny posiłku, ale nie będą bardziej motywowani, jeśli nie będzie tej ulgi, aczkolwiek pojawienie się tej ulgi spowoduje wzrost zadowolenia pracownika i większe przywiązanie do firmy. Stosowanie tylko czynników higienicznych w motywowaniu pracowników wykonujących prace o dużej powtarzalności i monotonności, np. przy taśmie montażowej, prowadzi do powstania takich problemów jak: wysoka rotacja, nieobecność, skargi i niska wydajność.

Zaletą systemu dwuczynnikowego i stosunkowo prostego modelu F. Herzberga jest sytuacja w której:

  • kierownicy rozumieją, czym są motywatory i czynniki higieniczne,
  • zwiększenie efektywności pracownika wymaga stosunkowo prostych działań,
  • poprawa efektywności nie wymaga poważnych wydatków finansowych takich jak wysokie płace czy inne świadczenia, ponieważ zależy ona od motywatorów, dających satysfakcję z pracy takich jak np. docenienie osiągnięć pracownika.

Argumentem przeciw stosowaniu tej metody jest zbyt uogólniona budowa systemu, co nie zawsze współgra z bardzo zróżnicowaną osobowością pracownika. Brak jest dopasowania do indywidualnych potrzeb człowieka.

Co wpływa na zadowolenie pracowników, a co ich zniechęca do wykonywanej pracy?

Na zadowolenie z wykonywanej pracy, wpływa wiele czynników wewnętrznych Zaliczyć do nich można przede wszystkim:

=> wyzwania stawiane w pracy i silne umotywowanie na sukces,

=> wzbudzenie poczucia odpowiedzialności za wykonywaną przez siebie firmę

=>silną satysfakcję z wykonywanej pracy, która potęgowana jest przede wszystkim przez pochwały,

=>postawienie dużego nacisku na osiągnięcia oraz wypełnianie określonych celów,

=> możliwość awansu zawodowego i osobistego rozwoju

Jeżeli pracodawca i firma, która zatrudnia pracowników spełnia powyższe założenia, wówczas odczuwają oni zadowolenie z wykonywanej pracy, lepiej i wydajniej pracują. Jeżeli zaś nie, może dojść do niezadowolenia oraz zniechęcenia, co w konsekwencji prowadzi do obniżenia jakości wykonywanej pracy.

Na jakość pracy, duży wpływ mają również czynniki zewnętrzne. Należą do nich przede wszystkim:

=> warunki pracy, wyposażenie stanowiska, wreszcie jej organizacja

=> jasne określenie celów firmy, oraz jej właściwa organizacja

=> sposób odnoszenia się do pracowników, kultura kontaktów

=> dobre kontakty między pracownikami

=> prowadzona polityka socjalna, bezpieczeństwo i higiena pracy, godziwe zarobki

Często niezadowolenie z warunków zewnętrznych, jest niewidoczne. Nie oznacza to jednak, że go wcale nie ma. Dlatego należy bezwzględnie przestrzegać warunków bezpieczeństwa i higieny pracy, budować dobre kontakty między pracodawcą, a pracownikami, dbać o stanowiska pracownicze.