Są różne rodzaje konfliktów - rozgrywających się w skali mikro lub makro; konflikty wartości, sumienia, przyjaciół, rodzinne, zawodowe, światowe (zawsze zbiorowe, między państwami i organizacjami pozapaństwowymi).
Konflikty społeczne to niezbywalny składnik życia w zbiorowości. Dotyczą jednostek, grup, organizacji, klas, państw. Różnią się pod względem formy i treści. Dla socjologa największym problemem nie jest ich naturalne występowanie, ale ich charakter i metody prowadzące do rozwiązania problemu. Zdaniem Lewisa Cosera konflikt jest równoznaczny z walką o wartości, trudnodostępne pozycje, władzę, zasoby materialne, mającą na celu eliminację lub osłabienie konkurenta.
Według Słownika Socjologicznego konflikt to: "proces społeczny zachodzący między jednostkami, grupami, klasami, narodami czy organizacjami, wynikający ze sprzeczności ich interesów, celów, intencji, poglądów, motywów lub obowiązków powodujących powstanie wrogości między nimi".
Ralf Dahrendorf twierdzi, iż konflikt może być określony jako społeczny, gdy wynika z właściwości danych struktur społecznych i jeżeli biorą w nim udział grupy społeczne lub quasi-grupy.
Ze względu na rodzaje przejawów możemy wyróżnić konflikty ukryte i jawne, kierowane i spontaniczne, ostre i łagodne. Poszczególne kategorie mogą się łączyć, na przykład konflikt może być jednocześnie jawny, ostry i spontaniczny.
Możemy także rozróżnić konflikty krótkotrwałe (efemeryczne) - ich przyczyny są rozmaite i prędko przemijają, oraz długotrwałe na tle społeczno-ekonomicznym, na przykład klasowe.
Konflikt w zakładzie pracy jest szczególnym przypadkiem ogólnego zjawiska konfliktu społecznego. Powstaje oczywiście między osobami, które wspólnie realizują zadania produkcyjne, biurowe lub usługowe na terenie zakładów fabrycznych, usługowych, w urzędach i instytucjach.
Dla krajów uprzemysłowionych najdotkliwsze są konflikty występujące w zakładach produkcyjnych, ponieważ to one mają największy wkład w dochód i rozwój cywilizacyjno-społeczny i technologiczny.
Konflikt zakładowy może przybrać bardzo widowiskową formę strajku lub buntu pracowników; może także przejawiać się w zachowaniach trudniej dostrzegalnych takich, jak bierny opór, lekceważenie poleceń przełożonych, niedbałe i opieszałe wykonywanie obowiązków, prowokowanie drobnych spięć.
Obiektywne źródła konfliktów wynikają ze struktury zakładu pracy i warunków otoczenia.
Obiektywne sprzeczności dotyczą:
- miejsca i charakteru wykonywanej pracy,
- charakterystyk społeczno-demograficznych pracowników,
- organizacji pracy,
- wyposażenia technicznego poszczególnych stanowisk i całego zakładu,
- systemu wynagradzania pracowników, motywacji ekonomicznej i pozaekonomicznej.
Sprzeczności mogą tkwić także w relacjach interpersonalnych zachodzących na terenie zakładu oraz w niemożności stworzenia przez przełożonych obiektywnego systemu oceny osób zatrudnionych, umożliwiającego oszacowanie rzeczywistego wkładu pojedynczego pracownika w wykonanie przydzielonej pracy.
Oto konkretne przykłady sprzeczności obiektywnych pomiędzy:
- nowoczesną technologią a przestarzałymi procedurami i narzędziami pracy;
- koniecznością dokonywania niekiedy ryzykowanych zmian w metodzie pracy a tradycyjnymi schematami postępowania;
- chęcią uzyskania wysokich ilościowych wskaźników produkcji a rzeczywistymi deficytami produkcyjnymi;
- obowiązującymi systemami wynagrodzeń a rzeczywistymi kwalifikacjami personelu, poziomem ponoszonej odpowiedzialności, trudnością wykonywanej pracy.
Takie same warunki zakładowe, obiektywnie konfliktogenne, w jednym miejscu mogą wywołać ostry konflikt, na przykład strajk, zaś w innym łagodniejszą formę konfliktu.
Reakcje pracowników na obiektywne warunki miejsca pracy można do pewnego stopnia przewidzieć, biorąc pod uwagę ich subiektywne właściwości. Należy je oczywiście postrzegać jako elementy dynamiczne, podlegające zmianom natężenia i rozwojowi. Nawet karni i rozważni podwładni mogą nietypowo ostro zareagować na nieprzemyślaną decyzję zarządu dotyczącą sprawy choćby błahej.
Pośrednio, konflikty zakładowe wiążą się również z subiektywnie odczuwanym zadowoleniem (lub niezadowoleniem) z pracy. Związek ten, podobnie jak w przypadku uwarunkowań obiektywnych, nie jest automatyczny, nie działa na zasadzie reakcji łańcuchowej.
Poza tym, zadowolenie, czy niezadowolenie z pracy nie muszą wynikać z osobistych doznań, refleksji i ocen dotyczących warunków pracy, ale mogą mieć nań wpływ znane opinie społeczne na temat danego stanowiska.
Obserwując różnorodne społeczeństwa można stwierdzić, że im wyższy jest poziom ich rozwoju, specjalizacji i podziału pracy, tym więcej grup społecznych podpada pod kategorię pracujących i tym silniejsza jest odczuwana potrzeba współpracy.
Zakład pracy i załoga tworzą społeczności pełne wewnętrznych sprzeczności. W ich ramach można wyodrębnić dwa rodzaje grup społecznych - celowe, czyli formalne oraz spontaniczne, czyli nieformalne. Biorąc pod uwagę teorię konfliktów społecznych, można wyszczególnić kilka typów konfliktów zakładowych o różnych właściwościach.
Ze względu na liczbę pracowników zaangażowanych w konflikt, wyróżniamy konflikty jednostkowe i zbiorowe. Ze względu na przedmiot konfliktu, wyróżniamy konflikty:
- ekonomiczne, dotyczące poprawy warunków pracy i wynagrodzenia;
- polityczne, wynikające z przeniesienia politycznej walki klas na teren zakładu pracy;
- wartości i celów, realizowanych przez zakład pracy;
- organizacyjne strukturalne lub funkcjonalne;
- kompetencyjne, dotyczące zakresu władzy, wynikające z różnic w ocenach praw i obowiązków własnych i cudzych;
- ambicjonalne lub prestiżowe, wynikające z różnic między zajmowaną pozycją społeczną a pełnioną funkcją służbową, własną lub cudzą.
Andrew J. DuBrin zakłada, że konfliktu wewnątrz organizacji nie można uniknąć. Według DuBrina głównymi czynnikami konfliktogennymi są walka o dobra oraz rozbieżność postaw. Natomiast konsekwencje konfliktów wiążą się najczęściej z dysfunkcjami systemu pracy, gdyż wyczerpują energię, która powinna być przeznaczona na realizację celów produkcyjnych.
DuBrin mówi o czterech poziomach konfliktów: indywidualnym, interpersonalnym, międzygrupowym, międzyorganizacyjnym.
Konflikt może być konstruktywny, jeżeli:
- skutkuje wzrostem poziomu motywacji i energii,
- sprzyja wprowadzaniu innowacyjnych rozwiązań przez ujawnianie się pełnego wachlarza opinii,
- strony konfliktu potrafią określić jego cel, swoje stanowisko i poprzeć je adekwatnymi argumentami,
- skutkuje wzrostem identyfikacji świadomości "ja" (optymalne w przypadku konfliktu wewnętrznego).
Warto zauważyć, że konflikty są cyklicznymi procesami, które najczęściej przebiegają od konfliktu ukrytego do jawnego, ponownie do ukrytego itd.
Kierowanie konfliktem - to nie rozwiązywanie, ale stymulowanie sytuacji problemowej.
Stephen P. Robbins uważa, że każdy przełożony powinien mieć pełną świadomość występowania w jego organizacji konfliktów, ponieważ pozwoli mu to na ich adekwatną ocenę i zrozumienie.
Dla Robbinsa konflikt to swoiste kontinuum, z konfliktem ukrytym na jednym biegunie i otwartym (rozruchy, wojna, strajk) na drugim, niezależnie od faktu wyartykułowania problematycznej kwestii przez którąś ze stron. Nie każdy konflikt musi zakończyć się jawną walką, jest ona wręcz niepożądana, bowiem nie daje pełnego obrazu sytuacji, spycha na daleki plan istotę konfliktu - cele, idee i wartości.
Głównymi źródłami konfliktów w organizacjach są zakłócenia sfery komunikacji, struktur organizacyjnych lub zachowań ludzkich.
W pierwszym przypadku konflikty dotyczą trudności semantycznych, szumów informacyjnych i prostych nieporozumień. W drugim, konflikty dotyczą podziału i koordynacji zadań indywidualnych i grupowych, ich stosunku do ról społecznych. W przypadku sfery zachowań konfliktu wynikają z osobistych uprzedzeń i antypatii, wyznawania odmiennych norm i wartości.
Błędne rozwiązanie konfliktu może być przyczyną kolejnych napięć, dlatego też kierownicy powinni korzystać z pomocy ekspertów, psychologów lub socjologów, w zarządzaniu konfliktami w organizacji.
Smutny jest fakt, że polscy przemysłowcy sięgają po taką pomoc bardzo rzadko. Ponadto, sami eksperci nie garną się do pracy w przemyśle, wybierają karierę naukową.
Jeżeli już zdarzy się, że młody socjolog albo psycholog zostanie zatrudniony w zakładzie przemysłowym, zadania przed nim stawiane nie są adekwatne do jego wysokich, specjalistycznych kwalifikacji. Najczęściej przeprowadza fragmentaryczne analizy fluktuacji wydajności pracy i obecności pracowników. Ich przełożeni, zgadzając się na prowadzenie badań, zakładają, że ich wyniki będą gotowym do zastosowania lekarstwem zwalczającym nadmierny odpływ siły roboczej lub nagłą niechęć do wykonywania obowiązków.
Jeżeli młody psycholog lub socjolog odpowie (z całą pewnością tak), że nie jest w stanie wypracować takiego "gotowca" na żądanie, najprawdopodobniej straci pracę albo obejmie posadę pracownika biurowego.
Należy mieć świadomość, że aspołeczne postawy i cechy osobowości, nawet jeśli nie prowokują otwartych spięć, wpływają niekorzystnie na atmosferę w miejscu pracy, będąc obiektem publicznej, powszechnej dezaprobaty. Cechy osobowości mają poza tym wpływ na przebieg konfliktu i jego skutki. Należy przypuszczać, że osobiste właściwości jednostek mają większy wpływ właśnie na bieg sytuacji konfliktowej, niż na jej powstanie. Dowodem na to może być zbytnie angażowanie się w konflikt osób trzecich, nieuzasadniona eskalacja konfliktu, sztywność zachowań, brak chęci osiągnięcia kompromisu.
Mówiąc o przyczynach konfliktu tkwiących w osobowości, myślimy o:
a) wadach psychicznych,
b) cechach charakteru,
c) postawach i doświadczeniach.
Wyżej wymienione czynniki można uznać za konfliktogenne, kiedy mają wpływ na interpretację sytuacji społecznej i aktywują konfliktowe wzorce reakcji behawioralnych.
Konflikt społeczny zachodzi, jeżeli określone zachowanie (akcja) danej osoby wywoła reakcję otoczenia.
Sprawcy powtarzających się konfliktów społecznych to inaczej konfliktowcy.
Pracownik-konfliktowiec jest:
a) porywczy, wybuchowy, wyrachowany i trzeźwo myślący, egoistyczny, obojętny na los innych;
b) leniwy; lubi wygodę, rutynę i tak zwany "święty spokój", jest niedbały, niesystematyczny, unika prac ciężkich i źle płatnych;
c) najbardziej zależy mu na pensji;
d) nie jest punktualny;
e) nie interesuje się sytuacją społeczno-ekonomiczną zakładu pracy.
Agresywność danej osoby to zestaw cech psychicznych predysponujących ją do przejawiania zachowań agresywnych, które wzajemne relacje między ludźmi obarczają piętnem niebezpieczeństwa, groźby i napięcia. Pracownik-agresor jest:
a) kłótliwy, wybuchowy, porywczy, arogancki, konfliktowy, lekceważy przełożonych, nie wykonuje poleceń;
b) uparty, nerwowy, opryskliwy;
c) ogólnie rzecz ujmując - nie zależy mu.
Kontestator jest stale niezadowolony z zakładowej struktury społecznej, systemu wartości i ich dystrybucji, z organizacji pracy.
Jego niezadowolenie nie przyjmuje postaci świadomego, aktywnego protestu czy walki o zmianę status quo, ale jest biernym oporem wobec autorytetu władzy i wymagań organizacji. Kontestator to po prostu malkontent.
Pracownik-kontestator jest:
a) wiecznie niezadowolony ze wszystkiego, z pretensjami, nie potrafi jednak podać propozycji ulepszenia stanu rzeczy;
b) demagogiem, dba o własne interesy;
c) nie poważa kierownictwa, nie wykonuje poleceń;
d) nie ma zaufania do przełożonych, jest podejrzliwy;
e) pracowity, lecz nie wierzy w rozwój, cel i sens swojej pracy.
Kontestator nie jest przystosowany do pracy i życia w zbiorowości. Ma anarchistyczne, konserwatywne, stereotypowe i bezkrytyczne w stosunku do swojej osoby poglądy na świat.
Wywiady prowadzone z kierownikami działów produkcji dostarczają cennych informacji o cechach przeciętnego konfliktowca:
1) ma niewłaściwy stosunek do pracy, do kolegów i do przełożonych; praca to dla niego wyłącznie źródło dochodu;
2) swoją prace wykonuje niedbale, opieszale, tylko na polecenie, wymaga stałego nadzoru;
3) nie przestrzega regulaminu zakładowego, dyscypliny pracy;
4) często wychodzi na przepustki, jest nieodpowiedzialny;
5) stwarza nerwową atmosferę;
6) często popada w konflikt z mistrzem zmiany, nie awansuje, nie zmienia specjalizacji zawodowej;
7) często przychodzi do pracy nietrzeźwy.
Według przełożonych powstanie konfliktu zależy od dwóch czynników: słabego zdyscyplinowania i niedbałego wykonywania obowiązków służbowych. Czynniki najczęściej występują jednocześnie, a ich konsekwencje są zawsze takie same.
Konfliktowcami są także osoby nastawione egocentrycznie. Nastawienie egocentryczne charakteryzuje się zachowaniami aspołecznymi, sprzecznymi z interesami innych, czyli konfliktowymi.
Pracownik-egocentryk jest:
a) przekonany o słuszności własnych opinii;
b) przekonany o własnej atrakcyjności wysokie mniemanie o zewnętrznych walorach fizycznych swojej osoby;
c) dumny (wręcz pyszny), przesadnie ambitny, łatwo popada w konflikt z osobami, które go nadzorują;
d) żywi pogardę dla innych, nie spoufala się, jest wyniosły, lekceważący;
e) egoistyczny, zarozumiały, introwertyczny.
Są różne przyczyny i przejawy egocentryzmu, jako zjawiska psychicznego; wyróżniamy egocentryzm: emocjonalny, percepcyjno-poznawczy, czynnościowy, funkcjonalny i treściowy.
Najczęściej konflikty społeczne są długotrwałe, przewlekłe i nieudolnie kierowane, a ich rozwiązanie przebiega nielogicznie, z pominięciem przyczyn. Decydenci decydują się na podkreślanie nieodwołalności narzucanych rozstrzygnięć, niechętnie korzystają z usług profesjonalnego doradztwa, arbitrażu, samodzielnie próbują dociec prawdy, indagując osoby bezpośrednio uwikłane w konflikt.
Mimo to, metody rozwiązywania ewoluują, są bardziej sprawiedliwe i korzystne zarówno, dla organizacji, jak i stron konfliktu.
Teoretycy i praktycy, zajmujący się psychologią i socjologia pracy, podkreślają, że konflikty są przede wszystkim prowokowane przez nieadekwatne sposoby przeprowadzania zmian, zwłaszcza personalnych na stanowiskach kierowniczych - spontanicznie, bez planu, bez powodu jasnego dla pracowników.
Co ważne, rozpoznanie przyczyn konfliktu społecznego nie daje podstaw do decydowania się na wdrożenie jakiejkolwiek metody jego rozwiązania.
