Podejmując pracę, oczekujemy, że włożony w jednostkę zatrudnienia wysiłek i czas zostanie w odpowiedni sposób wynagrodzony. Tylko wówczas możemy czuć się spełnieni i zachęceni do podnoszenia własnych kwalifikacji oraz inwestowanie własnego rozwoju w dobro firmy.

W teoriach motywacji podkreśla się, że nagrody zewnętrzne (płaca, premie) nie obniżają motywacji wewnętrznej (bardziej korzystnej dla samorealizacji) o ile należą do definicji wykonywanej czynności i o ile dostarczana nam jest informacja zwrotna o efektach pracy. Zatem efektywny pracownik musi jasno znać stawiane mu wymagania, dysponować potrzebnym do wykonywanej pracy sprzętem oraz zasobami.

Wynagrodzenie za pracę może przybierać mniej lub bardziej motywujące formy:

  1. Płaca
    • wynagrodzenie czasowe - od przepracowanych godzin, tygodni, miesięcy itd.; nie stanowi motywacji do dodatkowego wysiłku czy podnoszenia kwalifikacji
    • wynagrodzenie akordowe - od wyników pracy, zazwyczaj stawka stała + stawka ruchoma; na ogół niska jakość wyników oraz nieprzyjemne wrażenie wyzysku pracownika
    • łączony system wynagrodzenia - płaca czasowa + premie od wyników, od ilości i jakości
    • umowa o dzieło - wynagrodzenie za wykonanie określonej pracy w ustalonym czasie i zgodnie z konkretnymi standardami; nie motywuje do angażowania się w długoterminowe, wykraczające poza umowę cele organizacji
    • prowizyjny system wynagrodzeń - stawka godzinowa + procent od sprzedanych produktów; skłania pracowników do oferowania klientom przede wszystkim produktów najdroższych
    • premie i nagrody motywacyjne, takie jak: premia, dodatek funkcyjny, dodatek stażowy, w krajach Europy Zachodniej również udział w zyskach, progresywna premia na podstawie osiąganych wyników, premie długoterminowe oraz akcje zatrudniającej organizacji
  1. Inne wynagrodzenia materialne
    • służbowy samochód, służbowy telefon komórkowy
    • bezpłatne miejsce na parkingu przy miejscu pracy
    • bezpłatne lub dotowane posiłki w stołówce zakładowej
    • korzystanie z usług lub prawo do nabywania produktów przedsiębiorstwa po kosztach własnych lub zbliżonych do własnych
    • bezpłatne lub dotowane korzystanie z przedszkoli zakładowych
    • dotowane wczasy
    • bony prezentowe, paczki świąteczne
  1. Kariera
    • menedżerska - awans pionowy w górę, zwiększenie zakresu obowiązków i odpowiedzialności, ale też władzy, większej ilości powierzonych pracowników
    • specjalisty - wspomaganie rozwoju pracownika w konkretnym interesującym go kierunku, finansowanie szkoleń czy studiów zaocznych, warsztatów
    • oparta na przedsiębiorczości - pozioma pomiędzy różnymi jednostkami organizacyjnymi, udział w pracy działu naukowo-rozwojowego
    • oparta na autonomii - wspieranie samodzielności i inicjatywy własnej
  1. Misja
    • na podstawowym poziomie powinny być zaspokojone dzięki wykonywanej pracy potrzeby bezpieczeństwa i rozwoju oraz zapewnione środki do życia, oprócz tego jednak ważne są też poczucie własnej wartości, bycia ważnym i użytecznym
    • szczytny cel, waga zaangażowania i działań uczestników (przede wszystkim w przypadku organizacji ideowych i społecznych)
    • wyznawana filozofia firmy, odwoływanie się do idei postępu cywilizacyjnego, udziału w służbie narodowi dzięki wykonywanej pracy
    • prestiż społeczny zawodu oraz rola powołania mogą być poważnie nadszarpnięte przez zbyt niskie płace
  1. Wynagrodzenia niematerialne - przyznawanie dyplomów, udzielanie pochwał oficjalnych i nieoficjalnych

Istnieje też szereg pozapłacowych form pobudzania motywacji pracownika:

  1. Polityka awansowania
    1. ustalone ścisłe kryteria, które należy spełnić do osiągnięcia określonego stanowiska
    2. kryteria awansowania winny być zawarte w regulaminie pracowniczym i dostępne do wiadomości pracowników
    3. kryteria awansowania powinny być stosowane w sposób jawny i konsekwentny
    4. stosowanie kryteriów awansowania powinno podlegać społecznej kontroli
    5. kryteria awansowania muszą być stabilne w dłuższych odcinkach czasu i nie mogą podlegać radykalnym zmianom
  1. Kształt procesu partycypacji pracownika w budowaniu losu firmy
    1. formy partycypacji indywidualnej
      • styl zarządzania pracownikami (konsultacje osobiste)
      • ruchomy czas pracy
      • restrukturyzacja nałożonych obowiązków, poszerzanie zakresu kompetencji oraz urozmaicanie wykonywanych zadań
      • plany kofeteryjne (możliwość wyboru wynagrodzenia dodatkowego)
  1. formy partycypacji grupowej
      • powoływanie rad nadzorczych, kierowniczych, pracowniczych
      • tworzenie grup partnerskich, kół jakości
      • zwoływanie zebrań pracowników, rad produkcyjnych, przeprowadzanie referendum
  1. Kontrola pracy

Zakres obowiązków i zakres swobody działania muszę być dobrze określone i zrównoważone. Całkowity brak kontroli nad pracownikiem oznacza dla niego najczęściej poczucie niepewności i zagrożenia oraz przeciążenie odpowiedzialnością. Z drugiej strony, nadmiar kontroli odbiera poczucie własnej wartości i wiarę we własną kompetencję, hamuje inwencję i kreatywność oraz chęć podejmowania ryzyka, pozbawia płynności działania, wywołuje zobojętnienie i tłumi chęć do inwestowania wysiłku w dobro firmy. Pewna doza odpowiedzialności i możliwość obserwowania efektów własnych działań też zatem są istotne.

  1. Komunikacja wewnętrzna
  • rzetelny przepływ informacji zgodnie z zasadą sprzężenia zwrotnego
  • budowanie wzajemnego zaufania wśród pracowników
  • udzielanie aktualnych, ścisłych informacji, zwiększenie ich dostępności dla każdego pracownika, zwłaszcza gdy dotyczą istotnych dla aktualnie realizowanych zadań kwestii

Dobry komunikat to taki komunikat, w którym:

  • używamy opisu, a nie oceniamy
  • informacja jest skoncentrowana na problemie
  • nie występują niejasne motywy
  • wykazujemy zdolność do empatii
  • prezentujemy postawę równości i szacunku
  1. Wczesne rozwiązywanie konfliktów

Kierownictwo przedsiębiorstwa powinno pilnować dobrej atmosfery współpracy między pracownikami. W tym celu najlepiej zapobiegać powstawaniu konfliktów poprzez lokalizację i usunięcie źródeł ich powstawania. Należy też uważać, by przez własny sposób prowadzenia przedsiębiorstwa nie generować antagonizmów. Przyczyniać się do tego mogą takie cechy menedżera jak:

  • autorytaryzm
  • makiawelizm
  • dogmatyzm
  • nadmierna wrażliwość na warunki stresowe
  • brak zdolności empatii
  • skłonności psychopatyczne
  • zakłócenia procesu komunikacyjnego

Jeżeli już konflikt wystąpi, należy umieć się zachować odpowiednio, by go nie pogłębiać i możliwie szybko i sprawnie rozwiązać. Sposób rozwiązania powinien opierać się na dokładnym zbadaniu sprawy oraz uwzględniać aktualne i przyszłe interesy obydwu zaangażowanych stron a także regulować ich przyszłe relacje.

  1. Sytuacja pracy
  • przystosowanie używanych w miejscu pracy maszyn i urządzeń a także zadań do możliwości człowieka
  • eliminacja lub redukcja fizycznych i psychicznych trudności oraz zagrożeń dla życia i zdrowia
  • stworzenie komfortowych warunków do wykonywania pracy
  • uwzględnienie wartości intelektualnych i rozwoju autonomii przy wykonywanej pracy, pobudzanie zainteresowania oraz wzięcia na siebie odpowiedzialności za osiągane wyniki
  1. Sterowanie zmianami
  • przekonanie pracowników, że zmiany są konieczne
  • propagowanie obrazu przyszłego rozwoju społeczeństwa
  • zaprezentowanie ewentualnych korzyści, które mogą wyniknąć z poczynionych zmian
  • poczynienie odpowiednich i w miarę dokładnych przygotowań do projektowanych przemian na poszczególnych etapach
  • zadbanie o przyjemną atmosferę pracy podczas restrukturyzacji, redukującej wszelkie wątpliwości i obawy
  • rozłożenie odpowiedzialności i uprawnień, które mogą wspomóc pracowniczą kreatywność i zmotywować do zaangażowania w proces zmiany
  • motywowanie do wprowadzania zmian w życie we własnym zakresie za pomocą odpowiednich systemów nagród
  • okazywanie kierowniczego poparcia do procesu zmian