Dodaj do listy

Funkcje zarządzania

Motywacja

MOTYWACJA do pracy to stan gotowości psychicznej pracownika do wykonywania zadań organizacyjnych. Organizacje wytwarzają systemy motywacyjne czyli zestawy bodźców wywierających wpływ na zachowanie ich uczestników.

Motywacja (potrzeby człowieka wg Masłowa)

MOTYWACJĘ uznaje się za najważniejszą funkcję zarządzania. Celem motywacji jest uzyskanie określonego zachowania drugiej osoby.

MOTYW jest to stan osoby doznającej poczucia niespełnienia, skłaniający jednostkę do aktywności mogącej zaspokoić te potrzebę.

Motywacja jest tajemniczym zjawiskiem. Wzbudziła więc zainteresowanie wielu badaczy, którzy stworzyli wiele teorii jej dotyczących. Należą do nich:

- teoria treści,

- teoria procesu,

-teoria wzmocnienia.

Motywowanie od strony treści próbuje odpowiedzieć na pytanie: jakie czynniki najskuteczniej motywują ludzi? Koncentruje się ono szczególnie na potrzebach indywidualnych.

W teorii treści możemy wyróżnić:

-podejście od strony hierarchii potrzeb (A. Maslow),

- teorię ERG,

- teorię jednostkowych potrzeb ludzkich,

- teorię dwuczynnikową (F. Herzberg).

Koncentruje się ono szczególnie na potrzebach indywidualnych.

Podejście do motywowania od strony procesu koncentruje się na wyjaśnieniu, dlaczego ludzie Ludzie J. R. R. Tolkien Hobbit, czyli tam i z powrotem, bohater zbiorowy; ludzie Trzeciej Epoki są zupełnie podobni do ludzi współczesnych. Tak jak dzisiaj zdarzają się wśród nich postacie niezwykłe, szlachetne,... Czytaj dalej Słownik bohaterów literackich - gimnazjum wybierają pewne warianty zachowań do zaspokajania swoich potrzeb i jak oceniają swoje zadowolenie po osiągnięciu tych celów. Tutaj możemy wyróżnić:

- teorię oczekiwań,

- teorię sprawiedliwości.

Motywowanie oparte na koncepcji wzmocnienia to podejście do motywacji, zgodnie z którym zachowanie wywołujące nagrody będzie prawdopodobnie powtarzane, a prawdopodobieństwo powtarzanie się zachowań pociągających za sobą karę jest mniejsze.

W tej teorii posługujemy się takimi pojęciami jak:

- wzmocnienie pozytywne,

- unikanie,

- kara,

- eliminacja.

PODEJŚCIE DO MOTYWOWANIA OD STRONY TREŚCI

Hierarchia potrzeb według A. Maslowa

Według amerykańskiego psychologa A. Maslowa ludzie mają różne potrzeby, które uszeregować można układając je w pewną piramidę ważności:

1). Potrzeby fizjologiczne - potrzeby najbardziej elementarne, ich zaspokojenie warunkuje przetrwanie człowieka; są to np.: potrzeba przyjmowania pożywienia, potrzeba snu, itp. W procesach zarządzania odpowiada temu płaca podstawowa - wynagrodzenie zasadnicze;

2). Potrzeby bezpieczeństwa - stabilne środowisko psychiczne i emocjonalne, dach nad głową, odzienie, życie wolne od trosk materialnych, ale również potrzeba pracy na zabezpieczonym przed zwolnieniem stanowisku, w dalszej perspektywie system emerytalny;

3). Potrzeby przynależności - odnoszą się do procesów społecznych, potrzeba miłości, przyjaźni, akceptacji, aprobaty ze strony kolegów w pracy;

4). Potrzeby szacunku - potrzeba pozytywnego obrazu we własnych oczach, szacunku dla samego siebie oraz potrzeba szacunku i uznania w oczach innych. W organizacjach jest to przeważnie potrzeba pracy na stanowisku odpowiednim do naszych kwalifikacji.

5). Potrzeby samorealizacji - realizacja możliwości osiągania przez jednostkę ciągłego wzrostu

i indywidualnego rozwoju, np. wykonywanie ambitnej pracy.

Według Maslowa zaspokojenie potrzeby niższego rzędu warunkuje pojawienie się potrzeby wyższego rzędu. Chociaż teoria ta ma pewną intuicyjną logikę, to nie brak jej też słabości. Nie zawsze przecież u pracowników organizacji występuje pięć poziomów potrzeb, uszeregowanych w ten właśnie sposób. Oprócz tego, trzeba również brać pod uwagę, że różnice kulturowe mogą powodować różne hierarchie potrzeb.

Teoria X i teoria Y

Założenie tej teorii sformułował D. McGregor. według niego istnieją dwa zbiory założeń, które motywują ludzi do pracy. Według tradycyjnego poglądu ludzie pracują tylko tyle, ile trzeba, aby przeżyć, i unikają pracy, gdy tylko to jest możliwe. Zgodnie z tym poglądem - określanym jako teoria X - kierownicy muszą być surowi i apodyktyczni,, gdyż w przeciwnym razie podwładni niewiele zrobią.

bardziej optymistyczny pogląd na naturę ludzką wysuwa teoria Y: ludzie chcą pracować, we właściwych warunkach uzyskują z pracy wiele zadowolenia i mogą ją przy tym dobrze wykonywać. Menedżerowie powinni stworzyć w organizacji taki, klimat, który pozwoli ujawnić to, co najlepsze we wszystkich pracownikach.

Założenia teorii X i Y (cyt. za: Stoner J., Kierowanie, Warszawa, PWE, 2001, s. 84.):

TEORIA X 

  1. Przeciętna istota ludzka z natury nie lubi pracować i będzie unikać pracy, gdy tylko to jest możliwe.
  2. Aby ludzie ponosili wystarczające wysiłki zmierzające do osiągnięcia celów organizacji, trzeba ich zmuszać, kontrolować, kierować nimi, a nawet grozić im karami.
  3. Przeciętna istota ludzka jest leniwa; woli, aby nią kierowano, pragnie unikać odpowiedzialności, ma stosunkowo niewielkie ambicje, a nade wszystko pragnie bezpieczeństwa.

TEORIA Y

  1. Wysiłek fizyczny i umysłowy w pracy jest równie naturalny, jak w zabawie lub wypoczynku.
  2. Zaangażowanie w cele jest funkcją nagród, związanych z ich osiągnięciem.
  3. Ludzie w służbie celów, w odniesieniu do których się angażują, sprawują samokontrolę
  4. i samokierowanie.
  5. Przeciętny człowiek uczy się we właściwych warunkach nie tylko przyjmować na siebie odpowiedzialność, ale i dążyć do niej.
  6. Wyobraźnia, twórczość i pomysłowość, potrzebne do rozwiązywania problemów organizacji, są rozproszone w populacji pracowników.
  7. W warunkach współczesnego życia przemysłowego intelektualne możliwości przeciętnej istoty ludzkiej są jedynie częściowo wykorzystane.

Teoria ERG

Teorię tę opracował C. Alderfer. jej nazwa pochodzi od początkowych liter angielskich słów: Existence - egzystencja, Relatedness - kontakty społeczne, Growth - wzrost, rozwój. Sugeruje ona, że potrzeby ludzkie ułożone są w trzech nakładających się kategoriach - egzystencji, związku i wzrostu. Według niej działania ludzkie wiążą się z frustracją i regresją. Jeżeli dana potrzeba nie zostanie zaspokojona, jednostka będzie odczuwać frustrację i może ponownie szukać zaspokojenia potrzeb na niższym poziomie.

Teoria jednostkowych potrzeb ludzkich

- potrzeba osiągnięć - pragnienie osiągnięcia celu lub wykonania zadania w sposób bardziej skuteczny niż

w przeszłości;

- potrzeba afiliacji - pragnienie ludzkiego towarzystwa i akceptacji;

- potrzeba władzy - pragnienie wywierania wpływu na innych i kontrolowania swojego otoczenia.

Teoria dwuczynnikowa Herzberga

Teoria wskazująca, że zadowolenie i niezadowolenie ludzi z pracy kształtują się pod wpływem dwóch niezależnych czynników zwanych czynnikami motywacji i higieny. Zapewnienie czynników higieny psychicznej nie pobudza motywacji, sprawia jedynie, ze pracownicy nie czują się niezadowoleni. Herzberg był przekonany, co do istnienia dwóch różnych wymiarów zadowolenia z pracy. Do czynników motywacji należą: osiągnięcia, uznanie, sama praca, odpowiedzialność, awanse i rozwój. Czynnikami higieny są zaś: przełożeni, warunki pracy, stosunki interpersonalne, płaca i bezpieczeństwo oraz polityka i administracja firmy. Menedżer, który chce motywować pracownika z wykorzystaniem jedynie czynników higieny psychicznej, takich jak płaca i dobre warunki pracy, zapewne nie odniesie w tym dziele sukcesu. Po to, by motywować pracowników i wytworzyć wyższy poziom zadowolenia, menedżerowie muszą również zaoferować takie czynniki jak odpowiedzialność oraz możliwość awansu. Zapewniając na odpowiednim poziomie czynniki higieny, menedżerowie nie pobudzają motywacji, sprawiają jedynie, że pracownicy nie czują się niezadowoleni. Pracownicy, których menedżerowie próbują "zadowolić" tylko poprzez czynniki higieniczne, zazwyczaj będą sprowadzali swój wysiłek w pracy do osiągnięcia niezbędnego minimum. Menedżerowie wiec powinni przejść do drugiego etapu i dać pracownikom okazję do odczucia takich czynników motywacyjnych, jak wola osiągnięć i uznanie.

Teoria ta oprócz wielu zwolenników, ma również swoich przeciwników. Krytycy zarzucają jej możliwość rozmaitych interpretacji wyników uzyskanych przez Herzberga w rozmowach z pracownikami. Obecnie raczej badacze teorii zarządzania i organizacji nie darzą jej zbytnim szacunkiem. Wywarła ona jednak duży wpływ na menedżerów i odegrała rolę w uświadamianiu znaczenia motywacji.

MOTYWOWANIE OD STRONY PROCESU

Teoria oczekiwań

Sugeruje ona, że motywacja Motywacja układ uwarunkowań i uzasadnień, któremu podlegają działania i postawy bohaterów określonego dzieła literackiego. Wniknięcie w ten system umożliwia zrozumienie utworu. Najważniejsze odmiany... Czytaj dalej Słownik terminów literackich zależy od siły naszego pragnienia i oczekiwanego prawdopodobieństwa jego zaspokojenia. jej formalne ramy opracował V. Vroom. Zachowanie jest określane przez połączenie sił tkwiących w jednostce i otoczeniu. Ludzie maja różne potrzeby, pragnienia i cele, a wyborów dokonują spośród alternatywnych planów zachowanie, opierając się na postrzeganiu zakresu, w jakim dane zachowanie będzie prowadziło do pożądanych rezultatów. Głównym założeniem taj teorii jest to, że motywacja prowadzi do wysiłku, który w połączeniu z możliwościami pracownika i czynnikami tkwiącymi po stronie otoczenia, prowadzi do osiągnięć w pracy. Osiągnięcia dają wyniki, z którymi wiąże się tak zwana wartościowość. Jest nią indeks pokazujący siłę pożądania przez daną osobę konkretnego wyniku, czyli jego atrakcyjność dla jednostki.

Ciekawe rozwinięcie tej teorii zaproponowali E. Lawler i L. W. Poster. Mianowicie zasugerowali, że jeżeli osiągnięcia pociągają za sobą sprawiedliwe nagrody, to zadowolenie będzie większe. Wszelkie osiągnięcia muszą wiec prowadzić do zadowolenia. Zadaniem menedżerów jest troska o to, by każdy system motywacji obejmował uczciwe i sprawiedliwe nagrody dla wszystkich. Pomimo niewątpliwych zalet teoria ta ma pewne ograniczenia. Jej praktyczne zastosowanie jest dość trudne, menedżer musiałby bowiem zidentyfikować wszystkie potencjalne wyniki dla każdego pracownika, określić odpowiednie wielkości oczekiwane oraz wszystko to odpowiednio zbilansować, aby maksymalizować motywację pracownika.

Teoria sprawiedliwości

Teoria motywacji opracowane przez J. S. Adamsa. Głosi ona, że ludzie dążą do sprawiedliwości społecznej w postaci nagród uzyskiwanych w związku z ich osiągnięciami w pracy. Sprawiedliwość to indywidualne postrzegane traktowanie danej osoby w porównaniu z innymi, oparte na zasadzie równości. Zgodnie z nią wyniki w pracy obejmują płacę, uznanie, awanse, stosunki społeczne oraz nagrody wewnętrzne. aby więc je uzyskać pracownicy ponoszą pewne nakłady: czas, wysiłek, doświadczenie zawodowe, itp. Teoria zawiera również sugestię, że ludzie postrzegają swoje wyniki w porównaniu z innymi.

Przeprowadzone badania nie dają jednoznacznego potwierdzenia teorii sprawiedliwości. Menedżer kierując motywacją pracownika nie powinien opierać się wyłącznie na tym.

MOTYWOWANIE OPARTE NA KONCEPCJI WZMOCNIENIA

Teoria wzmocnienia

W organizacjach menedżerowie mają do dyspozycji cztery Cztery Liczba cztery symbolizuje wszechświat materialny, cztery pory roku, cztery strony świata, cztery kwadry księżyca, cztery wiatry, cztery wieki ludzkości, cztery rzeki Hadesu, cztery konie Apokalipsy,... Czytaj dalej Słownik symboli literackich podstawowe rodzaje wzmocnienia:

- wzmocnienie pozytywne - metoda wzmacniania zachowania przez zapewnienie nagród albo pozytywnych wyników zachowaniu pożądanemu;

- unikanie - metoda wzmacniania zachowania, w której pracownik unika niemiłych konsekwencji związanych z postępowaniem odmiennym od pożądanego;

- kara - oznacza osłabienie niepożądanych zachowań poprzez obwarowanie ich negatywnym wynikiem albo niemiłymi następstwami;

- eliminacja - oznacza osłabienie zachowań niepożądanych przez ich niedostrzeganie lub nieuznanie przez menedżera.

W pracy nad motywacją ważne jest nie tylko zastosowanie odpowiedniego rodzaju wzmocnienie, ale również wybór odpowiedniego momentu i częstotliwości wzmocnienia.

Ewolucja podejścia do motywowania

Zanim ukształtowały się wszystkie wymienione wyżej teorie, podejście do motywowania przechodziło powolną ewolucję. Możemy więc wyróżnić wcześniejsze podejścia:

- podejście tradycyjne - główną siłą motywacyjną jest pieniądz. Praca dla większości ludzi jest czymś nieprzyjemnym, czyli, że wynagrodzenie jest ważniejsze od charakteru pracy. Ludzie są gotowi wykonywać każdą pracę, pod warunkiem, że będą odpowiednio wynagradzani. Brak dostrzegania innych czynników motywujących. To podejście jest najbardziej związane z osobą F. Taylora i jego naukową organizacją pracy;

- podejście od strony stosunków międzyludzkich - położenie nacisku na role procesów społecznych w środowisku pracy. Główna teza mówi, że pracownik odczuwa potrzebą bycia użytecznym i ważnym, ma więc silne potrzeby społeczne i są one ważniejsze dla motywacji niż pieniądze. Zwiększenie zakresu samodzielności i samokontroli dla podniesienia motywacji pracowników. Wywodzi się ono od prac E. Mayo i jego współpracowników, będących owocem badań prowadzonych w zakładach Western Electric;

- podejście od strony zasobów ludzkich - ludzie mają potrzebę uczestnictwa i są zdolni do prawdziwego udziału w procesach zarządzania. Należy więc dążyć do wykorzystania tego ludzkiego potencjału.

NOWOCZESNE PODEJŚCIA DO MOTYWOWANIA

Poza rozpowszechnionymi tradycyjnymi metodami i teoriami motywowania wyłaniają się inne obiecujące podejścia, jak np. podejście japońskie i teoria ustalania celów.

Podejście japońskie

Podejście to za główny cel stawia sobie takie zorganizowanie stosunków w organizacji, aby kontakty między przełożonymi, a podwładnymi opierały się na jak najbardziej partnerskich relacjach. W praktyce japońskiej, ceniącej sobie podejmowanie decyzji w oparciu o partycypację pracowniczą, na porządku dziennym również

i dzisiaj jest zaangażowanie wszystkich pracowników w proces podejmowania decyzji. Menedżerowie i robotnicy postrzegają siebie jako jedną grupę, wobec czego motywacja i zaangażowanie wszystkich uczestników procesów organizacyjnych jest bez porównania większe, niż wtedy, gdy każdy ma zindywidualizowane podejście.

Teoria ustalania celów

Jej głównym założeniem jest konieczność wspólnego i systematycznego ustalania celów dla pracownika przez niego samego i jego menedżera. Cele to powinny być dostosowane stopniem trudności do umiejętności

i kwalifikacji podwładnego. Musi on bowiem zaakceptować je w całości i silnie zaangażować się w ich realizację. Teoria zakłada również wprowadzenia przez menedżera stosownych nagród dla pracowników, którzy osiągną zamierzony cel. Pozwala ona na zindywidualizowane podejście do każdego z podwładnych, ułatwia sprecyzowanie oczekiwań i utrzymanie systematycznego wzmocnienia. Teoria ta zdobywa sobie coraz większą popularność w organizacjach, jest bowiem zauważalne, że powoduje większą integrację wewnętrzną i ułatwia zrozumienie misji firmy na rynku.

POPULARNE STRATEGIE MOTYWACJI

Menedżerowie w organizacjach mają do wyboru konkretne strategie, wyprowadzane z jednej lub kilku omówionych wyżej teorii. Należą do nich między innymi:

- modyfikacja zachowania (OB Mod - organizational behavior modification) - technika stosowania teorii wzmocnienia w organizacji;

- modyfikowany tydzień roboczy - strategia motywacji polegająca na pomocy robotnikom w zaspokojeniu potrzeb wyższego rzędu poprzez wykorzystywanie alternatywnych schematów pracy.

WYTYCZNE SKUTECZNEJ MOTYWACJI

R. M. Steers i L. W. Porter przedstawili niektóre wnioski, wynikające dla kierowników ze współczesnych teorii motywacji do pracy (cyt. za Stoner J., Kierowanie, Warszawa, PWE, 2001, s. 379):

  1. Kierownicy powinni czynnie i świadomie motywować podwładnych.
  2. Kierownicy powinni znać własne silne i słabe strony, zanim podejmą próby ich modyfikowania
  3. u innych.
  4. Kierownicy muszą, dostrzegać, że pracownicy mają różne motywacje i uzdolnienia.
  5. Nagrody powinny wiązać się z efektywnością, a nie ze stażem czy innymi względami nie związanymi z zasługami.
  6. Zadania należy projektować tak, aby stawiały wyzwania i umożliwiały różnorodność. Podwładni muszą jasno rozumieć, czego się od nich oczekuje.
  7. Kierownicy powinni pielęgnować kulturę organizacji, zorientowaną na efektywność.
  8. Kierownicy powinni przebywać blisko podwładnych i zaradzać problemom w miarę ich powstawania.
  9. Należy dążyć do czynnego współudziału pracowników w zwiększaniu wydajności organizacji; pracownicy są przecież także zainteresowani w jej powodzeniu.

Zrozumienie motywacji przez kierowników jest bardzo ważne, gdyż to właśnie oni muszą ukierunkować motywacje ludzi tak, aby osiągali cele własne i organizacji. Jednak efektywność w dużym stopniu zależy od ich umiejętności i postrzegania roli.

PRZYWÓDSTWO

Przywództwo (koncepcje i style kierowania, metody doskonalenia kadr kierowniczych)

Istnieje tyle różnych definicji przywództwa, ile osób mogłoby się pokusić o jego definiowanie. Tu wybierzemy jedną definicję.

Przywództwo - proces kierowania i wpływania na związaną z zadaniami działalność członków grupy. Odbywa się on bez stosowania środków przymusu. Jest to również pewien zestaw cech, którymi charakteryzują się jednostki określane jako przywódcy.

Przywództwo musi wiązać się z innymi ludźmi - podwładnymi lub stronnikami oraz z nierównym podziałem władzy miedzy przywódcami i członkami grup. Przywódcy, oprócz wydawania poleceń lub rozkazów zwolennikom i podwładnym, mogą także wpływać na ich zachowania i postawy. Już od dawna panuje przekonanie, że w odróżnieniu od zarządzania, którego sztukę można opanować, przywództwa nie można się nauczyć. o jego skutecznym sprawowanie decydują bowiem wrodzone cechy człowieka.

Koncepcje władzy

Powołując się na M. Webera możemy wyróżnić:

  1. władzę charyzmatyczną - opartą na przekonaniu ulegających jej osób o szczególnych, nadzwyczajnych cechach przywódcy i prawomocności ustanowionych przez nią norm;
  2. władzę tradycyjną - opierającą się na wierze w trwałość pewnego porządku i jego prawomocność (mogła mieć postać patriarchatu);
  3. władzę legalną (racjonalną) - pochodzącą z mianowania lub wyboru dokonanego na podstawie usankcjonowanych procedur, opierająca się na przekonaniu o legalności norm prawnych
  4. i o uprawnieniach osób sprawujących władzę do wydawania poleceń na mocy tych norm.

Za jedyną elastyczną Weber uznał tylko władzę legalną. oznacza to, iż można ją nadawać i odbierać, zwiększać lub uszczuplać.

J. R. P. French i B. Raven stworzyli inne ujęcie przywództwa oparte na koncepcji władzy. podstawowym jej założeniem było wyróżnienie dotyczące pięciu podstawowych źródeł władzy kierownika:

- władzy formalnej - związana jest z pozycją formalną w strukturze, odnosi się do prawa definiowania zadań dla podwładnych;

- nagradzania - uzależnione jest ono od możliwości sprawowania kontroli danego kierownika nad rzadkimi zasobami w organizacji;

- przymusu - jest to "odwrotność" nagrody. Podporządkowanie się poleceniom jest nagradzane, a brak dyscypliny i efektów karany.

- charyzmy - oparta ona jest na emocjonalnym związku miedzy liderem a współpracownikami, czego efektem jest podziw, lojalność oddanie.

- wiedzy - czyli zdolności, umiejętności i "znajomości rzeczy" przez lidera, będących źródłem jego władzy.

Nie tylko osobowość kierownika wpływa zasadniczo na atmosferę w organizacji. Wielkie znaczenie ma również zastosowany przez niego styl kierowania. Menedżer przede wszystkim powinien brać pod uwagę potrzeby pracowników i odznaczać się umiejętnością ich rozumienia oraz tolerancją wobec ich wartości.

Pod pojęciem styl kierowania rozumiemy względnie trwały i powtarzalny sposób wpływania przełożonego na zachowanie podwładnych. Jeżeli kierownik Kierownik T. Borowski Pożegnanie z Marią, bohater drugoplanowy; prowadzi filię firmy budowlanej, produkuje bimber, prowadzi interesy z gettem
Czytaj dalej Słownik bohaterów literackich - liceum
w niewłaściwy sposób sprawuje władzę, znajduje to odzwierciedlenie w skuteczności działania pracowników. Dlatego ważne jest poznanie przez kierownika silnych i słabych stron członków zespołu, tak aby dobrać odpowiedni styl zarządzania.

Możemy wyróżnić kilka stylów kierowania:

  • nakazowy (autorytarny) - kierownik podejmuje decyzje sam i wymaga wobec nich ścisłego posłuszeństwa,
  • perswazyjny (nakłaniający) - dyskusja przełożonego z podwładnymi jest jedynie szczątkowa, on też sam podejmuje decyzję, przekonując do niej podwładnych,
  • konsultujący (konsultatywny) - przed każdorazowym podjęciem decyzji kierownik konsultuje się z podwładnymi i zasięga ich rady,
  • partycypacyjny (współuczestniczący) decyzje w organizacji podejmowane są w ścisłej współpracy miedzy przełożonym, a podwładnymi. Menedżer tylko określa problem i jego założenia,
  • demokratyczny (delegujący) - pracownicy mogą w pewnych granicach działać swobodnie, kierownik określa jedynie graniczne warunki.

Trudno jest znaleźć jeden wzorcowy styl kierowania. Wśród badaczy dominuje podejście sytuacyjne, które zakłada relatywizm oceny stylu kierowania. Zależy ona bowiem od specyficznych warunków funkcjonowania zespołów ludzkich. Uważa się, że kierownik jest tym efektywniejszy im szerszy posiada repertuar stylów kierowania i im lepiej potrafi dobrać najwłaściwszy styl do danej sytuacji w zakładzie pracy.

Styl kierowania jest zależny od poziomu kwalifikacji i umiejętności pracowników. Tylko bowiem przy odpowiednio doświadczonych i odznaczających się wysokimi kwalifikacjami pracownikach można pozwolić sobie na styl demokratyczny.

Oprócz tego badacze zajmujący się teorią zarządzania wyróżnili kilkanaście innych stylów. Amerykanin

R. Likert daje przykład czterech:

- autokratyczny Autokratyczny despotyczny, samowładny.
Czytaj dalej Słownik wyrazów obcych
- menedżer jest despotą, nie troszczy się o swoich pracowników, sam podejmuje wszystkie decyzje, nie mając zaufania do załogi, nie uwzględnia nowoczesnych badań w zarządzaniu, motywuje przy pomocy metody "kija i marchewki", wprowadza atmosferę strachu i grozy w firmie;

- autokratyczny życzliwy - stwarza pewien dystans w kontaktach z podwładnymi, chociaż stara się być dobrym współpracownikiem zespołu, tylko pozornie uwzględnia pragnienia pracowników, stosuje zarówno nagrody jak i kary;

- konsultacyjny - przy takim stylu w zespole panuje dość silna solidarność, kierownik umiarkowanie dba

o personel, konsultuje z nimi decyzje, przeważa stosowanie nagród, kar i sankcji zaś tylko okazjonalnie,

- partycypacyjny - decyzje podejmuje menedżer wspólnie z pracownikami, dba on o nich na bardzo wysokim poziomie, obdarza ich pełnym zaufaniem, nagrody i premie zapewniają dużą aktywność pracowników.

Inną klasyfikację przeprowadził amerykański psycholog J. A. C. Brown:

- styl autokratyczny - kierownik sprawuje całość władzy, z nikim nie konsultuje swoich decyzji, zdystansowany od swoich pracowników niejako wymusza posłuch za pomocą rozbudowanego systemu kar i nagród. jest kilka typów autokratów:

  • surowi - nigdy nie delegują swoich uprawnień, są pryncypialni, apodyktycznie, ale postępują sprawiedliwie;
  • życzliwi - sami ustalają, co jest najlepsze dla pracowników, ale czują się za nich odpowiedzialni;
  • nieudolni - to, jaki jest ich stosunek do podwładnych zależy wyłącznie od ich chwilowego nastroju.

-styl demokratyczny - menedżer troszczy się o swój zespół i o atmosferę w pracy, zachęca pracowników do podejmowania decyzji, uczestniczy w pracach załogi, koordynuje jej działania oraz deleguje uprawnienia,

- styl nieingerujący - członkowie zespołu maja dużą samodzielność w podejmowaniu decyzji i rozwiązywaniu problemów, menedżer jest wręcz niezdolny do wykonywania władzy i sprawowania kontroli.

Kolejną klasyfikacją, o której warto wspomnieć jest rozróżnienie Amerykanina G. S. Sergie'ego:

- styl osobisty - kierownik jest autokratą, podejmuje decyzje bez żadnej konsultacji z pracownikami, jest przekonany o własnej nieomylności, ale jest również dobrym i przedsiębiorczym pracownikiem,

- styl bezosobowy - menedżer nie angażuje się emocjonalnie w zarządzanie, zdystansuje się wobec personelu,

- styl zbiorowy - odpowiada on cechom stylu demokratycznego,

- styl spokojny - kierownik najbardziej ceni sobie porządek, spokój i ograniczoną kolegialność.

Obok tych wszystkich wymienionych głównych stylów kierowania można wyróżnić jeszcze wiele stylów pośrednich. Wystarczy wspomnieć chociażby model W. J. Reddina:

- bierny - jego odpowiednikiem jest nieingerujący,

- biurokratyczny - menedżer przestrzega rygorystycznie wszelkich norm i przepisów, ale nie przejawia orientacji ani na ludzi, ani na zadania, będąc jednak przy tym wysoce skutecznym,

- altruistyczny - odpowiednik stylu demokratycznego - wysokie nastawienia na kontakty z ludźmi,

- promocyjny - stosując różne metody skutecznie motywuje, inspiruje i zachęca do pracy, nastawiony na osiągniecie wysokiej efektywności i dobrych stosunków z zespołem,

- autokratyczny - omówiony już wcześniej, kierownik zorientowany jest głównie na zadania, jakie zespól ma do wykonania,

- autokratyczny życzliwy - priorytetem menedżera jest wysoka skuteczność i nastawienie na ożywione kontakty z personelem,

- kompromisowy - menedżer, chociaż w teorii uwzględnia zarówno założenia orientacji na ludzi jak i na zadania, to jednak w praktyce nie potrafi tego realizować i decyzje podejmuje pod naciskiem faktów dokonanych, bądź ulega presji otoczenia,

- realizacyjny - menedżer potrafi bardzo mocno zmotywować swój zespół do pracy, udaje mu się to głównie dzięki orientacji na ludzi, zadania i efektywność oraz współdziałaniu z personelem. Korzystając z ich uwag

i sugestii, kierownik zdobywa ich zaufanie, dzięki czemu zadania całego zespołu są wykonywane rzetelnie

i skutecznie.

Znalezienie jednego skutecznego stylu jest trudne. niemożliwe jest również stosowanie tylko jednego uniwersalnego sposobu, który byłby skuteczny w każdej firmie i w każdym zespole. Kierownicy powinni być zorientowani w różnorodności i bogactwie wyróżnionych stylów, tak aby w odpowiedniej sytuacji mogli zastosować odpowiedni z nich.

Wybór odpowiedniego stylu uzależniony jest od bardzo wielu czynników, które uzasadniają bądź wykluczają jego użycie. Można je podzielić na dwie grupy:

- wewnętrzne czynniki modyfikujące - należy do nich zespół wewnętrznych przekonań i doświadczeń kierownika - on sam dokonuje przeglądu swoich umiejętności z zakresu kierowania, ocenia, jak dane metody sprawdzały się w przeszłości i czy dotychczas udawało mu się efektywnie przewodzić zespołowi. To jaki styl kierownik wybierze w dużej mierze zależy od jego poprzednich doświadczeń. Na pewno nie skorzysta już

z pomysłu, który okazał się nietrafiony i nieefektywny,

- zewnętrzne czynniki modyfikujące - do nich możemy przyporządkować sytuacje, które wymuszają użycie takiego, a nie innego stylu

Stosując dany styl menedżer może się kierować dwiema nastawieniami: może on być zorientowany szeroko na kontakt z podwładnymi bądź też raczej na zadania, które organizacja ma do spełnienia. orientacja na zadania zakłada przede wszystkim zaangażowany kontakt przywódcy z załogą oraz zaangażowanie w doskonalenie wzajemnego procesu komunikacji. Z kolei orientacja na zadania polega na podkreślaniu obowiązków i zakresu odpowiedzialności poszczególnych członków zespołu.

Aby skutecznie spełniać swe zadania kierownik obok stosowania odpowiednich metod zarządzania musi jeszcze dobrze poznać cechy swoich podwładnych, tak, aby móc wiedzieć czego się po nich spodziewać. Konieczne jest dostrzeżenie i zebranie przez niego takich informacji jak zdolności pracowników do wykonania danego zadania oraz ich chęci to tego. Wiadomo przecież, że nawet najlepsza motywacja nie będzie skuteczna, jeśli pracownik nie będzie posiadał odpowiednich kwalifikacji do wykonania danej pracy.

Jeżeli wykonamy pewne zestawienia przeważającego sposobu zachowania menedżera z cechami członków zespołu to możemy wówczas wyodrębnić cztery style sprawowania władzy:

- nakazowy - większa orientacja na zadania; pracownicy otrzymują od przełożonego szczegółowe instrukcje,

a on tylko nadzoruje ich wykonanie. Taki styl przydaje się szczególnie w sytuacji, gdy pracownicy nie mają wystarczających kwalifikacji albo odpowiedniej motywacji;

- perswazyjny - podwładni mają możliwość przedyskutowania decyzji kierownika. Występuje tu jednocześnie orientacja na pracowników i na powierzone im zadania. Jest odpowiedni dla sytuacji, gdy pracownicy są dobrze zmotywowani, brak im jednak dostatecznej wiedzy i umiejętności;

- opierający się na współpracy - kierownik stara się ograniczyć swój udział w podejmowaniu decyzji, chcąc, aby jego pracownicy zwiększyli pewność siebie, swoje zaangażowania i motywację do pracy;

- "przekazujący kompetencje" - pracownicy obarczeni są odpowiedzialnością za podjęcie decyzji

i wprowadzenie ich w życie. Muszą oni jednak posiadać dużą motywację, być silnie zaangażowani oraz wysokie kwalifikacje i znaczną wiedzę. Wybierając taki styl, menedżer świadomie pozostaje z tyłu.

Kierowanie jest skomplikowanym procesem. Lider musi zwiększać korzyści pracownika, który spełnia swoje zadania wysoce efektywnie. Musi mu także ułatwiać drogę do awansu, gdyż tylko wtedy podwładny będzie ciągle miał motywację, aby dobrze pracować. Niejako głównym zadaniem menedżera, obok motywowania do pracy, jest jej sprawne organizowanie. Dostarczenie odpowiednich materiałów pracownikom oraz instrukcji ich użytkowania to najważniejsze kwestie w tej dziedzinie. Jakość i wysokość osiągniętych wyników zależą od braku zakłóceń w pracy spowodowanych np. niedoborem materiałów.

Wreszcie, przywódca musi być osobą, która troszczy się o zadowolenie pracowników z ich pracy oraz o ich dalszy rozwój zawodowy i osobowy. Jednym słowem, powinien on być "duszą i sercem organizacji", swoimi decyzjami i odpowiedzialnością musi się jednak dzielić z podwładnymi.

Przewodzenie czy zarządzanie - koncepcje kierowania zespołem

Przewodzenie zdecydowanie różni się od zarządzania. tego ostatniego można się nauczyć. Polega ono bowiem na administrowaniu strukturami organizacyjnymi, koordynowaniu planów, celów i ocen. Tego rodzaju czynności nie wymagają raczej specjalnych cech osobowościowych, a jedynie sprawnego wykorzystywania narzędzi organizacyjnych. jednak coraz częściej kierowanie zastępowane jest przez przywództwo, a menedżerowie przez liderów.

Przywództwo jest czymś o wiele bardziej złożonym i skomplikowanym niż kierowanie. Wymaga ono pewnym wrodzonych cech i zdolności, które pozwolą skutecznie wpływać na ludzi, ukazywać im zadania i cele oraz motywować i inspirować do ich osiągania, bez uciekania się do przemocy.

Istnieje wiele koncepcji podejścia do przywództwa:

  1. podejście kwalifikacyjne - traktuje ono zdolność do sprawowania przywództwa jako coś wrodzonego: przywódcy rodzą się z odpowiednimi cechami; przywództwo jest umiejętnością rzadką, która opiera się w dużej mierze na cechach osobowych, a przywódcy są z reguły obdarzenie charyzmą;
  2. podejście behawioralne - jego podstawowym założeniem jest stwierdzenie, że lidera można wyszkolić wzmacniając pożądane lub wytłumiając nieodpowiednie zachowania. Wyróżniono dwie orientacje:
    • orientacja na ludzi - lider dba o dobre stosunki międzyludzkie w organizacji i akceptuje różnice w grupie zwolenników - podwładnych;
    • orientacja na zadania - dla lidera liczą się głownie rezultaty i osiągnięte wyniki,, członków zespołu traktuje on raczej jako wykonawców zadań, a nie podmioty świata społecznego.

3. podejście sytuacyjne - niektórzy badacze przywództwa stwierdzali, że efektywność zespołu zależy od odpowiedniego zharmonizowania stylu przywództwa i stopnia, w jakim sytuacja umożliwia kontrolę i wpływa społeczny.

Dotychczas przeprowadzono dziesiątki badań, których głównym celem było określenie pewnego zestawu cech, którymi powinien odznaczać się dobry przywódca. Szczególnie brano pod uwagę przy analizie:

  1. cechy fizyczne - wzrost, wygląd zewnętrzny, atrakcyjność, itp.,
  2. cechy osobowościowe - pewność siebie, agresywność,
  3. umiejętność budowania relacji społecznych - umiejętności komunikacyjne, urok, osobisty, takt itd.
  4. kwalifikacje zawodowe - zdolności planistyczne, organizacyjne, łatwość wychodzenia z inicjatywą.

Lista cech i umiejętności, którymi powinni się legitymować przywódcy jest długa. jako przykład można wymienić kilkanaście z nich:

- umiejętność komunikacji interpersonalnej, zdolność budowania relacji między ludzkich, potrzeba rozwoju, umiejętność radzenia sobie ze stresem i niepewnością, zdolności planistyczne i organizatorskie, energiczność;

- pewność siebie, ambicja, orientacja na sukces i osiągnięcia, elastyczność w wyborze celów, asertywność, zdolność do dominacji nad innymi, upór i stanowczość, inteligencja, odwaga;

- umiejętność tworzenia wizji pożądanego stanu, kreatywność i innowacyjność, takt i talenty dyplomatyczne, sprawność perswazyjnego mówienia i słuchania, szybkie podejmowanie decyzji, umiejętność stawiania zadań

i organizowania pracy [cyt. za: Koźmiński A., Zarządzanie. teoria i praktyka, PWN Warszawa Warszawa stolica Polski położona w centralnej części Niziny Mazowieckiej nad Wisłą. Liczy 1,6 mln mieszkańców.
Czytaj dalej Słownik geograficzny
2000, s. 339 - 340].

Jest rzeczą oczywiście niemożliwą, aby dana osoba posiadała wszystkie te wymienione cechy. Jednak najważniejsze z nich to przede wszystkim zdolności interpersonalne. Sprawowanie przywództwa jest przecież nastawione w głównej mierze na kontakty z ludźmi, motywowanie ich i inspirowanie do spełniania określonych zadań. Komunikatywność jest cechą, której absolutnie nie można nabyć, jest ona niejako wrodzona. Stąd zapewne wypływa przekonanie, że przywódcą trzeba się urodzić. W pewnym stopniu komunikację można wytrenować, jednak jej skuteczność zdecydowanie zależy od naszej osobowości. Człowiekowi o skłonnościach introwertycznych znacznie trudniej będzie podejmować się zadań dotyczących budowania relacji międzyludzkich. Z kolei osoba otwarta i pozytywnie nastawiona do ludzi właśnie w takich sytuacjach czuć się będzie jak przysłowiowa "ryba w wodzie".

Osobowość w zarządzaniu jest bardzo ważnym czynnikiem. Należy zawsze na względzie mieć większe dobro organizacji. Nie może być menedżerem, nie wspominając już o przywództwie, osoba, która nie jest pewna siebie, swych umiejętności, trafności podejmowanych decyzji czy mająca problemy z relacjami społecznymi. taka osoba z pewnością charakteryzuje się innymi cechami, które ułatwią jej pracę na odmiennym stanowisku. Zadaniem przywódcy i lidera jest właśnie odnajdywanie w członkach zespołu ich najlepszych cech

i przyporządkowywanie ich do takich zadań, gdzie będą się oni realizować jako pracownicy.

Obecnie bardzo niewiele instytucji może się poszczycić posiadaniem charyzmatycznego lidera - przywódcy. Ten stan rzeczy pokazuje, że niezwykle trudno jest w stosukowo niewielkim przedziale czasowym "odkryć"

i wykształcić sprawnych i skutecznych przewodników zespołu. Również pracownicy zdecydowanie bardziej wolą, kiedy kieruj nimi osoba odpowiedzialna, traktująca ich jako podmioty społeczne, a nie jedynie jako narzędzia do realizowania określonych zadań. Okazuje się też, że pracują oni znacznie wydajniej, kiedy menedżer jest osobą, która troszczy się o ich potrzeby i swoją postawą umie ich zainspirować i odpowiednio zmotywować do pracy. Ktoś, kto ciągle kontroluje i rozkazuje, a nawet stosuje kary, nie jest raczej właściwą osobą do bycia przywódcą. Jego podwładni wykonywać będą pracę z przymusu, bez żadnej motywacji i satysfakcji, jedynie, aby spełnić swój obowiązek. Dlatego tak ważną jest troska o odpowiedni dobór® kadry zarządzającej w organizacjach.

Od osobowości zależą również style kierowanie, jakie obierze przywódca. Chociaż specjaliści wyodrębnili kilka stylów, nie istnieje jeden uniwersalny sposób kierowania ludźmi. Przywódca każdego zespołu powinien wypracować sobie, jego zdaniem najlepszy i najlepiej się sprawdzający w danej firmie. Ważne jest również odpowiednie rozpoznanie fazy działania, w jakie znajduje się obecnie załoga przedsiębiorstwa. Innego prowadzenia wymaga bowiem młody, dopiero zaczynający ze sobą współpracę zespól, a innego ludzie, którzy współpracują ze sobą od dłuższego czasu i stanowią dojrzały i zgrany team. Zadaniem przywódcy jest dopasowanie odpowiedniego stylu kierowniczego do etapu rozwoje i potrzeb organizacji.

Przykład:

Firma handlowa zorganizowała nowy dział. W części składał się on z osób, które były pracownikami tej firmy, zatrudnionymi jednak w innych działach, w większości jednak byli to nowi ludzie. Prezes Prezes J. Słowacki Kordian, bohater epizodyczny; obok Księdza przywódca spisku koronacyjnego, gaszący zapał młodych i nie podsuwający im efektywniejszych sposobów działania i rozwiązań
Czytaj dalej Słownik bohaterów literackich - liceum
firmy nie postawił na czele nowej załogi żadnej osoby odpowiedzialnej za pracę zespołu jako całości. Spodziewał się on bowiem, że zatrudnianie takiej osoby nie będzie konieczne, gdyż zespół będzie w stanie sam się zintegrować i dograć. Po pól roku okazało się, że załoga sama nie wyłoniła przywódcy, a każdy z pracowników nowego działu inaczej postrzegał zakres swoich zadań i swoje miejsce w firmie.

Przykład ten pokazuje jak ważna jest rola przywódcy dla początków tworzenia się zespołu. Musi być wówczas osoba, która potrafi przyczynić się do sprawnego rozwinięcia zespołu. wydaje się, że najbardziej korzystny jest wtedy styl dyrektywny. Pozwala on na jasne i precyzyjne przekazanie podwładnych wskazówek, co do sposobu zorganizowania pracy.

"Dopracowywanie" przez zespół własnej tożsamości wymaga silnego wsparcia kierownika. Najodpowiedniejszy wydaje się być styl wspierający, pozwalający pracownikom na dość znaczną swobodę. Duże znaczenie ma również wielkość zaufania wśród członków zespołu.

Zdecydowanie najbardziej przydatnym dla dojrzałej załogi zdaje się być delegujący styl kierowania. Pozwala on na pełne wykorzystanie potencjału członków zespołu, a kierownik uczestniczy w jego pracach i odpowiada za całość zleconego zadania.

Przywództwo transakcyjne

Koncepcja przywództwa transakcyjnego zakłada nieustanną wymianę lidera ze jego podwładnymi, co jest konsekwencja odmienności ich interesów. Kierownik używa kombinacji władzy formalnej i nieformalnego wpływu w dążeniu do większej efektywności. Rozpoznaje on, modyfikuje i spełnia potrzeby i oczekiwania podwładnych oraz reaguje na zmieniające się sytuacje.

Istnieje kilka typologii przywódców transakcyjnych:

  1. przywódcy naturalni - dysponują wrodzonymi predyspozycjami przywódczymi, postrzegają wzorce przywództwa przez całe życie, świadomie doskonalą swe umiejętności oraz charakteryzują się samodyscypliną potrzebną wybitnym przywódcom;
  2. przywódcy ukształtowani - postrzegają wzorce przywództwa przez całe życie, świadomie doskonalą swe umiejętności przywódcze, mają samodyscypliną potrzebną wybitnym przywódcom;
  3. przywódcy kształcący się - niedawno zetknęli się ze wzorcami przywództwa, uczą się umiejętności przywódczych i mają samodyscyplinę potrzebną dobrym przywódcom;
  4. przywódcy potencjalni - nie zetknęli się ze wzorcami lub stykali się z nimi w niewielkim zakresie, nie uczą się umiejętności przywódczych lub czynią to w ograniczonym zakresie, chcą stać się przywódcami.

Przywódcy transakcyjni instrumentalnie traktują strukturę organizacyjną, manipulują formalnymi karami

i nagrodami w celu uzyskania pożądanego zachowania. Ci efektywnie pracujący potrafią jednak ciągle rozpoznawać wywierać wpływ i spełniać zmieniające się oczekiwania podwładnych. są w ciągłym pogotowiu, ponieważ umiejętność odczytywania oczekiwań jest podstawą ich przywództwa.

Przywództwo transformacyjne

Przywództwo transformacyjne jest to proces, w którym wizja organizacji zostaje sformułowana i przekazywane przez charyzmatyczną osobę, w udany sposób posługującą się kontaktami wewnątrz i na zewnątrz organizacji

w celu uzyskania innowacyjności, komunikatywności i elastyczności na wszystkich poziomach organizacji [Koźmiński A., Zarządzanie. Teoria i praktyka, s. 352]. Podstawą przywództwa transakcyjnego są trzy główne elementy:

  1. ponadprzeciętne zdolności lidera do spostrzegania rodzaju, szerokości i istotności sił zmierzających do zmian;
  2. zdolność do tworzenia wizji, która zmobilizuje organizację do zmierzania w wyznaczonym kierunku;
  3. mobilizacja i inspirowanie uczestników organizacji do działania oraz do instytucjonalizacji zmiany koniecznej do implementacji wizji.

Efektywny przywódca transformacyjny posiada wizję, uwzględniającą interesy uczestników organizacji. Musi mieć strategię realizacji swojej wizji, uwzględniającą interesy uczestników organizacji. Oprócz tego lider transformacyjny powinien mieć dostęp do niezbędnych zasobów i koalicję popierającą zmiany, a także zespół kluczowych dla organizacji i oddanych sprawie uczestników, wcielających w życie jego wizję.

Ta forma przywództwa musi bazować na odszukiwaniu przez kierownika słabych sygnałów, nowych trendów

i wzorców, będących bazą budowania jego wizji. Należy poszukiwać nowych szans i stara się przetransformatować zagrożenia w okazje, dzięki odpowiednio wcześnie podjętym działaniom. Przywódcy transformacyjni potrafią pokonać zagrożenia, które dyskwalifikują przeciętnych liderów.

Przywódca transformacyjny daje swojej organizacji wizję, która zbudowana jest na podstawowych wartościach

i standardach organizacji. Musi ona charakteryzować się kilkoma zasadniczymi cechami. Musi ukazywać przyszły stan organizacji, z którego jasno wynika, jakich działań wymaga realizacja wizji. Powinna również wskazywać jasny kierunek w niepewnym i zmiennym otoczeniu. Realizacja wizji zmusza do przebudowy organizacji. Wizja przywódcy prawie zawsze jest punktem wyjścia do budowy spójnej, długookresowej strategii, w ramach, której akceptowana jest utrata krótkookresowych korzyści.

Model przywództwa transformacyjnego opiera się na założeniu, że przywództwo jest ciągłą wymianą prowadzoną między liderem a innymi uczestnikami organizacji. Obecnie przedsiębiorstwo działające na globalnym rynku musi ciągle dostosowywać się do zmian zmieniając siebie. Nowoczesne przedsiębiorstwo, operujące w skali globalnej, powinno być kierowane przez przywódcę transformacyjnego.

Jednak bez względy na to jaki typ przywództwa będzie dany kierownik reprezentował i jaki styl zarządzania on wybierze, ważne jest, aby posiadał u swoich podwładnych znaczny autorytet. Istnieje kilka rodzajów autorytetu, m. in.: autorytet zajmowanego stanowiska, osobowości, moralny, wiedzy. Na zespół można mieć wpływ korzystając z tych wymienionych form autorytetu.

Przywódca musi posiadać autorytet, aby efektywnie i skutecznie realizować swojej funkcje przywódcze. Są one bardzo złożone. Należą do nich szczególnie:

- definiowanie zadań i celów organizacji,

- planowanie,

- udzielanie instrukcji,

- kontrolowanie, monitorowanie,

- ocenianie pracowników pod różnymi względami,

- motywowanie i inspirowanie,

- organizowanie i przewodzenie.

Przywódca jest osoba, która jest niezbędna na każdym etapie życia organizacji. Jest on tym, który daje przykład, inspiruje i motywuje do wykonania zadania, samemu wyznaczając jego parametry. W nowoczesnym zarządzaniu bardzo ważne jest odpowiednie motywowanie, dlatego lider powinien stosować pozytywne metody motywacji, jak na przykład pochwały, które przynoszą więcej korzyści dla firmy.

Przykład:

Dyrekcja dużej firmy handlowej w początkowym okresie jej rozwoju wykorzystywała motywację pozytywną. Polegała ona na wynagradzaniu pieniężnymi premiami pracowników za dobry wynik finansowy całej firmy. Oprócz tego można było otrzymać awans, wiążący się oczywiście z wyższą pensją. Organizowano również coroczne konkursy na najlepszego pracownika, w którym do wygrania były atrakcyjne nagrody. Wszyscy przedstawiciele firmy wiedzieli, że opłaca im się dobrze i wydajnie pracować, gdyż czekały ich za to zawsze jakieś nagrody. Słabe wyniki sprzedaży pozbawiały premii, a dodatkowo były odczuwane jako kara przez pracowników. Po jakimś czasie, gdy firma przestała już być początkującą na rynku, a wyniki sprzedaży utrzymywały się na niższym poziomie niż wcześnie, dyrekcja zmieniła dotychczasowe zasady motywacji

w firmie. Odtąd za kilka gorszych wyników sprzedaży pod rząd przedstawiciel mógł nawet zostać zdegradowany. Znacznie trudniej można było dostać premię. Wśród pracowników znacznie spadła motywacja do pracy. Zauważono również pogorszenie atmosfery w firmie i obniżenie nastrojów wśród załogi.

Przykład ten ilustruje, jak trudnym zadaniem jest właściwe kierowanie w organizacjach. Zdarza się bowiem często, że menedżerowie popełniają błędy, które skutkują spadkiem motywacji do pracy oraz pogorszeniem atmosfery panującej w zespole. Zostało tutaj omówionych kilka aspektów przewodzenia, jest to jednak zagadnienie niezwykle złożone, a sama sztuka kierowania trudna i kryjąca w sobie wiele pułapek.

Analiza SWOT

Jednym z narzędzi budowania strategii organizacji jest analiza SWOT. Jej nazwa pochodzi od pierwszych liter angielskich słów: mocne strony (STRENGHS), słabe strony (WEAKNESSES), szanse (OPPORTUNITIES) oraz zagrożenia (THREATS).

Analiza ta pozwala identyfikować zagrożenia i szanse jakie są w otoczeniu przedsiębiorstwa oraz dostrzegać silne i słabe strony samej firmy. Uwzględnia ona wszystkie czynniki, które mogą mieć znaczenie dla bieżącej

i przyszłej działalności organizacji. Należą do nich czynniki zewnętrzne w stosunku do organizacji, a także te które stanowią uwarunkowania wewnętrzne. Oprócz tego, bierze pod uwagę również te czynniki, które wpływają na dane przedsiębiorstwo zarówno pozytywnie, jak i negatywnie. Po kombinacji otrzymujemy cztery główne kategorie czynników:

  • szanse - czynniki pozytywne zewnętrzne - czyli wszystkie te sytuacje i zjawiska występujące
  • w otoczeniu firmy. Ich identyfikacja jest ważna, gdyż tylko wtedy można je będzie zamienić na sukces;
  • zagrożenia - czynniki zewnętrzne negatywne - są one niebezpieczeństwem dla organizacji, ponieważ nie pozwalają na pełne wykorzystanie silnych stron i szans. Do tych czynników zaliczamy wszystkie te tendencje w otoczeniu, które stanowią zaporę dla rozwoju firmy. Mogą one zagrozić inwestycjom i ich rozpoznanie jest ważne, aby odpowiednio wcześnie je wykryć, zneutralizować ich działanie bądź znaleźć na nie antidotum;
  • silne strony - czynniki wewnętrzne pozytywne - są to wszystkie te atuty i walory firm, które pozwalają im wyróżnić się od konkurencji i zaistnieć na rynku;
  • słabe strony - czynniki wewnętrzne negatywne - wynikają one z niedostatecznych kwalifikacji pracowników i ograniczeń zasobów przedsiębiorstwa. Ważna jest świadomość istnienia słabych stron, gdyż tylko wówczas można podjąć z nimi walkę.

Analiza SWOT z jednej strony jest narzędziem bardzo prostym, z drugiej jednak pozwala na dokładne zdefiniowanie silnych i słabych strona organizacji. Określenie tych ostatnich jest szczególnie ważne, gdyż jeśli jest ich zbyt dużo i nie są one utrzymywane w ryzach mogą zaszkodzić procesowi inwestycyjnemu i przynosić starty zamiast zysków.

Wytyczne, które wynikają ze SWOT są pomimo swej prostoty niezwykle trudne do organizacji. Opieranie się na swoich silnych stronach, praca nad słabymi, wykorzystywanie istniejących w otoczeniu szans i unikanie zagrożeń są zadaniami prostymi w teorii, ale w praktyce ich realizacja przysparza nieraz wielu problemów.

Najważniejsze jest tutaj zdefiniowanie czynników kluczowych. Nie zawsze jest konieczne szczegółowe identyfikowanie i charakteryzowanie wszystkich czynników z osobna. Wystarczy tylko zastanowić się, które

z nich mogą mieć zasadnicze znaczenie dla dalszego rozwoju Z tego też względu też względy SWOT jest wygodnym narzędziem do oceniania pozycji przedsiębiorstwa na rynku.

Hierarchia planów w organizacji

Planowanie to jedna z najważniejszych funkcji zarządzania. Pod pojęciem tym rozumie się ciągły proces ustalania celów oraz wyboru środków służących ich osiągnięciu. Bez konkretnych planów, organizacja nie byłaby w stanie dążyć do maksymalizacji swojego zysku. Dlatego też plany są podstawą działania wszystkich przedsiębiorstw.

Kierownicy nim przystąpią do organizowania, przewodzenia i kontroli muszą opracować plany, wyznaczając cele i kierunki działania oraz ustalając; co trzeba zrobić, kiedy i jak oraz kto to ma wykonać. Planowanie jest

z jednej strony funkcją zarządzania, a z drugiej procesem projektowania działalności gospodarczej. Możemy znaleźć kilka odpowiedzi na pytanie czym jest planowanie:

- to proces zintegrowany dotyczący przyszłych decyzji,

- proces zarządzania systemowego - oddziałuje na organizacje i procesy gospodarcze oraz kontrolowanie przyszłych przedsięwzięć,

- proces uczenia się - sporządzanie planów i określanie konsekwencji wprowadzenia ich w życie,

- ciągły proces - dotyczy rozwiązania problemów,

- projektowanie pożądanej przyszłości i sposobów jej osiągnięcia,

- kształtowanie nowych, odkrywczych działań, nie stosowanych dotychczas,

- formułowanie zamierzeń, celów i śledzeniem działań związanych z ich osiągnięciem,

- zajmowanie się zbiorem decyzji, koordynacji działań oraz alokacji uprawnień.

Możemy więc mieć do czynienia z planem przedsiębiorstwa, planem produkcji, zaopatrzenia, planem finansowym, rocznym, regionalnym albo planem realizacji założeń polityki naukowej, przemysłowej kraju itp.

Planowanie w ujęciu węższym (według Stonera) obejmuje cztery etapu:

  1. Ustalenie celu lub zbioru celów czyli tego wszystkiego, co organizacja chce czy potrzebuje;
  2. Określenia istniejącej sytuacji - jak stan istniejący odbiega od pożądanego, jakim potencjałem organizacja dysponuje;
  3. Ustalenie, co sprzyja, a co przeszkadza w realizacji celów - jakie czynniki zewnętrzne i wewnętrzne mogą sprzyjać osiągnięciu celów, a jakie mogą stwarzać problemy;
  4. Opracowanie planu lub zbioru działań prowadzących do osiągnięcia celu - wybór wariantu najodpowiedniejszego. na tym etapie podejmowane są decyzje dotyczące przyszłych działań.

W ujęciu szerszym planowanie traktuje się jako proces sekwencyjny (co nie wyklucza ciągłości) i obejmujący:

    • prognozowanie - polega ono na rozpoznaniu przebiegu przyszłych zjawisk; jest informacją
    • o najbardziej prawdopodobnym przebiegu lub kształcie zjawiska i procesów w przyszłości. prognoza różni się od planu, bowiem plan, jako zbiór decyzji, zakłada aktywne kształtowanie rozwoju, oddziaływanie na rozwój w kierunkach uznanych za pożądane. By móc określić prawdopodobne kierunki rozwoju, a następnie prawidłowo wytypować te, które uzna się za pożądane, należy zgromadzić odpowiednie informacje i sporządzić stosowne typy prognozy.
    • programowanie - to zespół czynności zmierzających do ustalenia sformalizowanego opisu celów działalności środków ich realizacji. Programowanie jest zatem procesem projektowania przyszłej działalności gospodarczej, wykorzystującym opracowane wcześniej diagnozy
    • i prognozy. Tworzenie planu dotyczy również projektowania przyszłej działalności.
    • tworzenie planu.

Programowanie zwykle różni się od planu. Programów opracowuje się zwykle kilka. Programy wskazują kierunki realizacji. Plan jest jeden, jest zbiorem decyzji, zwykle bardziej skwantyfikowanych (wyrażonych ilościowo). Program jest postulatywny, plan ma charakter raczej obowiązujący dla podmiotu, który go zatwierdza.

Więź między planowaniem a kontrolą

Kontrolę można zdefiniować jako proces zapewnienia tego, by działania były zgodne z planem. kontrola pozwala uchwycić rozbieżności między wielkościami pożądanymi (planowanymi) oraz danymi rzeczywistymi. Dzięki temu sprzężeniu możliwe staje się korygowanie założeń do planu, a także samego procesu planowania.

Plany można scharakteryzować stosując następujące pojęcia:

  1. pole planu - wyznaczone przez liczbę dziedzin (problemów, gałęzi, jednostek produkcyjnych lub terenowych) objętych przez dany plan: wówczas pole maksymalne oznacza całość danej gospodarki wraz ze wszystkimi jej zagadnieniami;
  2. zakres planu - określany przez liczbę zmiennych obejmowanych przez plan o danym polu, gdzie przez zmienne rozumie się zjawiska, procesy i czynniki (gospodarcze i pozagospodarcze) bezpośrednio lub pośrednio wpływające istotnie na przebieg procesów gospodarczych;
  3. intensywność planu, tu wyróżniamy:

- intensywność zamierzoną - oznaczającą planowaną liczbę celów do osiągnięcia,

- intensywność uzyskaną - utożsamianą ze skutecznością działania planu, czyli liczba celów osiąganych przez realizację planów.

Wyróżnia się plany według ich horyzontu czasowego:

  • plany perspektywiczne - długookresowe, 5 lat i więcej;
  • wieloletnie lub średniookresowe - od roku do 5 lat;
  • krótkookresowe - godzinowo - dobowe do rocznych.

Plany dzieli się też na:

- strategiczne

- operacyjne

Planowanie strategiczne zwykle pokrywa się z planowaniem perspektywicznym i wieloletnim, a operacyjne -

z krótkookresowym, bieżącym.

Plany operacyjne określają wcielenie w życie planów strategicznych. Dzielą się na:

- plany jednorazowe - opracowywane dla osiągnięcia konkretnych celów cząstkowych, tracą swą ważność

w chwili ich osiągnięcia,

- plany trwale obowiązujące - określają znormalizowany sposób postępowania w powtarzających się

i przewidywanych sytuacjach.

Głównymi rodzajami planów jednorazowych są:

  • programy - określają one: główne etapy celu, jednostkę organizacyjną lub członka organizacji odpowiedzialnego za każdy etap, kolejność i termin wykonania każdego etapu. Wskazują kierunki realizacji. program obejmuje wiele działań i przydziałów środków w ramach ogólnego zamierzenia, które może zawierać też inne plany jednorazowe w postaci programów i preliminarzy.
  • Projekty (plany realizacji celów cząstkowych) - są mniejszymi, wydzielonymi cząstkami programów. każdy projekt ma ograniczony zakres i zawiera wyraźne dyrektywy dotyczące zadań i czasu. Za każdy projekt są odpowiedzialni wyznaczeni pracownicy, którzy otrzymują do dyspozycji określone zasoby
  • i wyznacza się im terminy do wykonania.
  • Preliminarze finansowe - obejmują zestawienia zasobów finansowych przewidywanych na określone przedsięwzięcie w danym przedziale czasu. W preliminarzach wyspecyfikowane są zarówno dochody jak i wydatki.

Plany trwale obowiązujące:

  • wytyczne polityki - wskazówki przy podejmowaniu decyzji;
  • procedury - szczegółowe instrukcje, dotyczące sposobu wykonywania czynności;
  • reguły - stanowią, że w danej sytuacji musi się rozpocząć określone działanie, albo, że nie wolno takiego działania podjąć.

Wszystkie wymienione tutaj funkcje zarządzania mogą właściwie spełniać swoje zadanie dzięki kontroli.

Kontrola

Czynniki determinujące konieczność kontroli:

  1. Zmiany otoczenia - celem jest stworzenie instrumentów pozwalających przygotować informacje
  2. o sytuacji w otoczeniu i jego zmianach;
  3. wzrastająca złożoność organizacji, co jest następstwem wzrostu organizacji i liczebności pracowników;
  4. zawodność organizacji - wszystkie błędy popełniane przez ludzi: kierowników i podwładnych oraz zawodność systemów wytwórczych: awarie maszyn i urządzeń, odchylenia od parametrów znamionowych. System kontroli ma pozwalać kierownikom na wykrywanie błędów zanim nastąpią negatywne konsekwencje.
  5. Potrzeba delegowania uprawnień - kierownicy muszą delegować uprawnienia. System kontroli pozwala im ustalić, czy podwładni wykonują delegowane im zadania.

Ludzie nie lubią kontroli, a nawet ją odrzucają ponieważ:

- cele bywają sprzeczne,

- wyniki zależą od czynników nie podlegających kontroli;

- nie można z pewnością przewidzieć wyników i ocen,

- ustalane zadania są często nierealne i nieosiągalne,

- systemy kontroli są niezgodne z atmosferą wytwarzaną przez kierowników.

Nadmiar kontroli szkodzi zarówno organizacji jak i jej kierownikom. Kontrola jest kosztowna.

Kontrola kierownicza jest systematycznym działaniem na rzecz:

- ustanowienia norm efektywności przy planowanych celach,

- zaprojektowania informacyjnych sprzężeń zwrotnych,

- porównania rzeczywistej efektywności z ustalonymi normami,

- ustalenia odchyleń i pomiaru ich znaczenia,

- podejmowania wszelkich kroków potrzebnych do zapewnienia, aby wszystkie zasoby były wykorzystane najskuteczniej i najsprawniej do osiągnięcia celów.

proces kontroli jest etapowy:

- ustanowienie norm i metod pomiaru efektywności,

- pomiar efektywności,

ustalenie czy efektywność jest zgodna z normami? - jeśli tak to nie podejmować działań, a jeśli nie to należy je podjąć.

Rodzaje kontroli

- kontrola wstępna - stwierdza przed podjęciem działania czy zaplanowano wszystkie potrzebne zasoby oraz czy w momencie rozpoczęcia działań będą one na swoim miejscu;

- kontrola sterująca - wykrywa odchylenia od normy i umożliwia dokonanie korekt przed zakończeniem określonych zadań;

- kontrola akceptująca lub odrzucająca - przyjęcie określonych aspektów procedury albo spełnienie określonych warunków przed kontynuacją operacji;

- kontrola końcowa - mierzy wykonanie zadania; ustala przyczyny odchyleń od normy; wyciąga wnioski; jest podstawą nagradzania i motywowania pracowników.

Stosowanie kontroli w przedsiębiorstwach

- w przedsiębiorstwach małych we wczesnej fazie rozwoju o scentralizowanej strukturze i zróżnicowanym asortymencie możemy wyróżnić następujące modele kontroli:

  • kontrola ex post na wszystkich szczeblach zarządzania w przedsiębiorstwie i w wykonawstwie,
  • dziedzinowe systemy kontroli przez sprzężenie zwrotne na wszystkich szczeblach zarządzania
  • w przedsiębiorstwie.
  • kontrola ex post w wykonawstwie.

- w przedsiębiorstwach dużych, w późnej fazie rozwoju, o zdecentralizowanej zarządzania, prowadzących produkcję masową:

  • dziedzinowe systemy kontroli przez sprzężenie zwrotne,
  • kontrola przez sprzężenie zwrotne w wykonawstwie,
  • dziedzinowe systemy kontroli przez sprzężenie zwrotne na wszystkich szczeblach zarządzania,
  • kontrola ex post w wykonawstwie,
  • zintegrowane systemy kontroli oparte na modelu kontroli przez sprzężenie zwrotne.

Niniejsza praca stanowi skrótowe omówienie podstawowych funkcji zarządzania: motywowania, przewodzenia, planowania i kontrolowania. Oczywiście zostały wymienione tylko przykładowe definicje, nauka zarządzania ma bowiem to do siebie, że istnieje wiele różnych koncepcji i podejść. Do najbardziej popularnych należą:

- podejście klasyczne - naukowa organizacja pracy (F. Taylor); szkoła organizacji produkcji;

- szkoła uniwersalistyczna - H. Fayol;

- szkoła zachowań ludzkich - E. Mayo;

- kierunek ilościowo - systemowy.

Dobre zarządzanie korzysta z nowoczesnych metod wypracowanych przez poprzednie pokolenia. Menedżer sposób zarządzania powinien zawsze dostosowywać do kwalifikacji swoich pracowników oraz poziomu ich motywacji. Skuteczne kierowanie to nie tylko sprawne organizowanie zasobów, ale przede wszystkim efektywne przewodzenie zespołowi podwładnych. Dlatego kierownicy powinni opanować wszystkie teoretyczne zasady zarządzania, w taki sposób, aby w konkretnej sytuacji móc dokonać wyboru optymalnego sposobu, które pozwoli na poprawę wydajności pracy w danym przedsiębiorstwie. Teoria jest ważna, ale znacznie ważniejsza jest praktyka. tę ostatnią zaś nabywa się tylko dzięki pracy w zespole.