Dodaj do listy

Stosunki międzyludzkie - human relations

Douglas McGregor, Amerykanin, najwybitniejszy przedstawiciel nowego toru w teorii oraz praktyce zarządzania, który określono nazwą Human relations (czyli stosunki międzyludzkie), w roku 1960 zaprezentował dwa biegunowe obrazy pracowników pod umownymi nazwami teorii X i teorii Y. Według niego, każdy kierownik Kierownik T. Borowski Pożegnanie z Marią, bohater drugoplanowy; prowadzi filię firmy budowlanej, produkuje bimber, prowadzi interesy z gettem
Czytaj dalej Słownik bohaterów literackich - liceum
swe postępowanie z pracownikami opiera na pewnych założeniach teoretycznych - nierzadko przyjętych całkowicie nieświadomie czerpiąc z nich przeświadczenie, iż pewne jego zachowanie wzbudzi ze strony pracownika określoną i przewidywalną reakcję. Kryteria te McGregora zidentyfikował i pogrupował w wymienione powyżej teorie. Teoria "X" - uproszczona oraz przerysowana - odzwierciedla poglądy większości konserwatystów zarządzania i organizacji (tzw. teoretyków oraz "naukowych" praktyków) i bazuje na następujących założeniach:

  1. statystyczny człowiek nie posiada wrodzonej chęci do pracy, będzie unikał pracowania na wszystkie sposoby;
  2. większość z ludzi należy przymuszać do pracy, kierować nimi, kontrolować, grozić karami w celu wymuszenia od nich niezbędnego wysiłku do osiągnięcia priorytetów działań organizacji;
  3. większość pracowników woli aby nimi kierowano, unika w ten sposób odpowiedzialności, nie posiada ambicji; osoby te chcą jedynie poczucia bezpieczeństwa.

Geneza human relations oraz przełom, którego dokonali reprezentanci teorii w sposobie identyfikowania ludzkich zachowań:

Wszystko zaczęło się wraz z serią badań empirycznych oraz eksperymentów przeprowadzanych pomiędzy rokiem 1924 a 1932 przez team pracujący pod dyrygentura Eltona Mayo, słynnego profesora psychologii z Uniwersytetu Harvarda. Najbardziej istotne odbyły się w zakładach na przedmieściach Chicago Chicago miasto w Stanach Zjednoczonych nad jeziorem Michigan w stanie Illinois. Liczy 2,7 mln mieszkańców. Największy ośrodek emigracji polskiej w Stanach Zjednoczonych (około 700 tys. osób).
Czytaj dalej Słownik geograficzny
w Hawthorne. W tym czasie były to największe działające zakłady Western Electric Company, który wchodził w skład amerykańskiego Bell Telephone Company. Zatrudniano tam blisko 29 tysięcy pracowników, pośród których Polacy oraz Czesi byli największą grupą etniczną. Początek badań zainicjowano w chwili, gdy kierownictwo firmy przekonało się, iż klasyczne (tradycyjne) metody stosowane w celu podniesienia wydajności pracy są zawodne. W szczególności okazało się, iż wydajność pracy nie jest zawsze wprost proporcjonalna do płaconych wynagrodzeń i że płace (niby najważniejsze) stanowi tylko jeden z wielu bodźców, które oddziałują na pracowników. Ukazały się przejawy "złego dziania się" w firmie: za niski przyrost wydajności pracy, czasem nawet spadek, pomimo zmodyfikowania systemu premiowania, "ponadnormatywny" przyrost zachorowalności, przyrost absencji oraz płynności kadr oraz opór pracujących w stosunku do komend przełożonych i jawne konflikty. Na początku badania opierano na założeniach, które wywodziły się z naukowego nurtu zarządzania, wykorzystywano klasyczny schemat badawczy - podczas prowadzenia eksperymentu dokonywano analizy wpływu intensywności oświetlenia na efektywność pracy. Jak pisał E. Mayo: "Warunki do eksperymentu naukowego były pozornie spełnione: wydzielono pokój doświadczalny i pokój kontrolny; w określonym czasie zmieniano tylko jeden z warunków pracy; wszystkie inne pozostawały bez zmian. Mimo to rezultaty były wątpliwe. W pokoju doświadczalnym polepszono oświetlenie i produkcja Produkcja zorganizowana działalność ludzi polegająca na wytwarzaniu dóbr materialnych oraz świadcząceniu usług, służąca zaspokojeniu potrzeb.
Czytaj dalej Słownik geograficzny
wzrosła. Jednakże wzrosła ona również w pokoju kontrolnym (tu oświetlenia nie zmieniano). I odwrotnie - w pokoju doświadczalnym zmniejszono siłę światła i produkcja znowu wzrosła. Równocześnie wzrosła produkcja w pokoju kontrolnym, gdzie oświetlenie nie uległo zmianie. Przeprowadzono wiele innych doświadczeń, ale żadne z nich nie dało przekonujących wyników. A wydawało się, że tak łatwo określić wpływ oświetlenia na pracę".

Prowadzono również bardziej skomplikowane badania. Poddawano badaniu młode pracownice, które poprzez odpowiednie przygotowanie aktywnie przyłączyły się do współpracy oraz utworzyły zespół, który był kompletnie oddany procesowi realizowania projektu. Robotnice te miały za zadanie montaż przekaźników telefonicznych, wykonywały pracę powtarzalną i wysoce wyspecjalizowaną. Zamknięto je w odpowiednio przygotowanym pomieszczeniu, który nazywał się pokój prób. Nie odróżniało się ono od pozostałych pomieszczeń fabryki za wyjątkiem pomiarowej aparatury, która służyła do rejestrowania wilgotności, temperatury oraz wydajności pracy. Robotnicom tym zmieniano uwarunkowania pracy, ale zawsze zmianie podlegał tylko jeden z czynników. Wprowadzono więc przerwy, które były przeznaczone na odpoczywanie o różnej długości i liczbie, lekkie posiłki, skracano dzień pracy oraz tydzień pracy, dokonywano manipulacji fizycznym środowiskiem, zmieniano temperaturę oraz wysokość wilgotności powietrza. W czasie wprowadzania poszczególnych wytycznych programu, rozmawiano z pracownicami na temat proponowanych zmian. "Rezultaty wydawały się zadowalające: najpierw powoli, a potem z wrastającą pewnością rosła produkcja (uznana za wskaźnik dobrego samopoczucia). Równocześnie robotnice mówiły, że są mniej zmęczone i że praca nie wymaga jakiegoś specjalnego wysiłku z ich strony. Poglądy te - niezależnie od tego, czy były sformułowane precyzyjnie, czy nie - wskazywały na wzrost zadowolenia, wynikający z porównania ogólnych warunków panujących w pokoju prób i w innych pomieszczeniach".

Kiedy jednak w etapie dwunastym badań (minęło już wiele tygodni gdy je rozpoczęto) przywrócono pierwotne warunku pracy, wyniknęło, iż produkcja dzienna oraz tygodniowa wzrosła i osiągnęła poziom wyższy jak kiedykolwiek wcześniej (choć spadła wydajność godzinowa o mały ułamek). W przeciągu następnych dwunastu tygodni nie zauważono żadnej tendencji spadkowej. Nastąpiła tutaj więc podobna sytuacja do eksperymentów z oświetleniem. W kolejnym okresie przywrócono warunku z siódmego etapu (piętnastominutowa przerwa przed godziną dwunastą oraz śniadanie, a także dziesięć minut przerwy popołudniowej). Wydajność pracy przyrosła jeszcze bardziej oraz utrzymała się na najwyższym poziomie do samego końca badania (31 tygodni). Pojawia się pytanie w jaki sposób wyjaśnić nastąpienie charakteryzowanego powyżej antyintuicyjnego efektu wydajności? W jaki sposób wyjaśnić przyrost wydajności, który nastąpił w wyniku pogorszenia warunków pracy i po usunięciu wszystkich udogodnień? Te pytania tzw. wyzwania postawił sobie E.Mayo oraz osoby z nim współpracujące (F.J. Roethlisberger, W.J. Dickson oraz T.N. Whitehead). Kiedy przystępowano do kolejnej fazy eksperymentu - a było to szukanie odpowiedzi na powyższe pytania - pewni byli, że obligatoryjne jest wyjście za klasyczne wyjaśnienia, poza opisywane zależności przez reprezentujących naukowe zarządzanie i "naukowy" sposób myślenia, iż w momentach takich musiały nastąpić nowsze czynniki, a więc takie, które do tej pory nie były brane pod uwagę. Gdy natrafili na osobnicze granice poznawania zasięgnęli do wyjaśnień psychologicznych i socjologicznych, co uzupełniło logikę wydajności przez logikę uczuć. Następna faza badania w Hawthorne odbywała się kolejne kilka lat. Podstawę dla nich stanowiły wywiady, objęto nimi ponad 21 tysięcy ludzi. Trwał on od trzydziestu minut do prawie 1,5 godziny i był przeprowadzony w bardzo innowacyjny sposób, zgodnie z wiedzą ówczesną z zakresu socjologii oraz psychologii. Np. ustalono zasady ogólne, które były obligatoryjne w procesie przeprowadzania wywiadu:

  1. całą uwagę poświęcić osobie, która udziela wywiadu oraz dać jej to mocno odczuć;
  2. słuchaj a nie mów;
  3. unikaj dawania rad i dyskutowania;
  4. przyjrzyj się na to:
    1. co osoba chciałaby powiedzieć;
    2. czego unika w wypowiedziach;
    3. czego nie jest wstanie powiedzieć bez naszej pomocy;
  5. podczas słuchania dokonaj próby szkicowania w myślach wstępna charakterystykę tej osoby, dokonując korekt podczas toku wywiadu. Sprawdzaj charakterystykę i sumuj co pewien czas to, co powiedziano, co umożliwi sprecyzowanie poglądów (np. zapytaj: " czy we właściwy sposób zrozumiałem wypowiedź?"). Należy to robić z wysoką rozwagą, czyli wyjaśniając ale nie dodając ani przekręcając niczego.
  6. Musisz pamiętać, iż wszystko co ci powiedziano, winno być uznawane za tajemnicę tej osoby i nie wolno jej wygłaszać (co nie wyklucza możliwości dyskutowania na ten temat z osobami współpracującymi, ani pewnych rodzajów publikacji, ale muszą zostać podjęte odpowiednie środki ostrożnościowe).

Wywiady te dostarczyły ogromnej ilości danych o egzystencji organizacji oraz jej uczestników, ich emocjach i racjach. Dały możliwość rozwiązania wielu personalnych problemów pracowników firmy.

Rezultatem tego było sformułowanie odpowiedzi na wymienione pytania oraz postawienie wielu hipotez, które zweryfikowane praktycznie dały fundament w stronę Human Relations. Wytłumaczenia badaczy z Harvardu koncentrowały się wokół poznanych grup nieformalnych oraz szerzej - organizacji nieformalnej. Zgadzając się z takimi spojrzeniami, robotnice, które były zatrudnione w hali prób montowania przekaźników dokonały podwyższenia stale swej wydajności pracy ponieważ:

  1. stworzyły zgraną grupę (pięć osób), która chętnie współpracowała z badającymi oraz ze sobą wzajemnie;
  2. posiadały grupowe normy, które zalecały kooperację i dobrą wolę, co powstało w wyniku grupowych rozmów i swobodnego nadzorowania a także stworzenia poczucia, które mogło kierować własnym losem;
  3. były one przedmiotem zainteresowania i uwagi zarówno w przedsiębiorstwie oraz na zewnątrz, co przysporzyło im więcej dumy z pracy. Każdego dnia udział badających w działaniu zespołu dokonywał zasadniczo zmian klimatu stosunków międzyludzkich oraz sposobu kierowania. Stworzyły się nowe możliwości w wyrażaniu własnych postaw i opinii. Robotnice poczuły się bardziej "dowartościowane" oraz lepiej rozumiały sens wykonywanej pracy. Te bardziej zadowolone wydajniej pracowały.

Badania społeczne prowadzone w organizacjach, nawet wówczas kiedy mają charakter eksperymentu, nigdy nie są pozbawione wszelkich czynników, które zakłócają, można je jedynie ograniczyć oraz świadomie uwzględnić przy analizie uzyskanych wyników. To badanie wpływa na analizowany proces społeczny, emocje, zachowania grup i jednostek, podstawy. To zjawisko określane jest efektem Hawthorne.

Dokładny opis, wyniki badań i podstawowe tezy, które dotyczyły społecznego funkcjonowania osób w organizacjach Mayo zawarł w pozycji "The Human Problems of an Industrial Civilization" po raz pierwszy opublikowanej w roku 1933. Później je rozwijano oraz dokumentowano empirycznie poprzez prace osób współpracujących jak i tysięcy kontynuujących i naśladujących w Stanach Zjednoczonych i innych państwach. Zasadnicze założenia teorii Human Relations formułowano następująco:

  1. podstawowe pobudki zachowania organizacyjnego pracownika mają źródło w potrzebach społecznych, a zwłaszcza w potrzebie uznania i przynależności;
  2. rozdrobnienie pracy, które wynikało z innowacyjnej technologii pomniejszyło możliwości zaspokajania społecznych potrzeb pracowników podczas wykonywania zawodu, więc poszukuje on zadowolenia w nieformalnych stosunkach;
  3. partycypacja człowieka w firmie jest bardziej niezawodna i wydajna, im wyższa jest jego moralność (im bardziej pozytywny ma stosunek do instytucji jako całości, do grupy społecznej, roli organizacyjnej jaką spełnia) jak i im bardziej jest usatysfakcjonowany ze swojej sytuacji w firmie, a satysfakcja ta wynika z zaspokajania społecznych potrzeb;
  4. wysoka moralność oraz wysoki poziom w zadowoleniu pracujących możemy osiągać poprzez zastosowanie ustalonych technik zarządzania, które mają wspólną cechę jaką jest okazanie życzliwego zainteresowania w kwestiach podwładnych.

Sumując to można skonstatować, iż kierunek Human Relations ukazał pracownika jako społeczną istotę.

Tym sposobem sfera zainteresowań eksperymentujących powiększyła się o wiele innych czynników, które oddziaływały na ciąg procesów organizacyjnych, a są to:

  1. prywatne pozaekonomiczne motywacje, a zwłaszcza te które są powiązane z koniecznością współżycia z grupą, poszukiwaniem prestiżu oraz uznania pośród towarzyszących w pracy;
  2. siatka stosunków międzyosobowych, urosła na ziemi spontanicznych interakcji, które nie były kontrolowane (były to wzajemne oddziaływania) pomiędzy pracującymi. Ogół tych stosunków nazywany jest nieformalna strukturą firmy;
  3. subkultury, które wyrosły na gruncie grupowych doświadczeń, uznanych norm i przyjętych wartości w mniejszych grupach. Subkultury takie stały się składnikiem "organizacyjnej rzeczywistości", które dostarczały uczestniczącym w organizacji wzorców postępowania, choć nie zawsze zbieżnych z normami i celami samej organizacji;
  4. społeczne, pozaorganizacyjne sankcje, które oddziaływały na zachowania pracujących. Przy pomocy nagród i kar przeróżnego rodzaju, grupy dokonują kontroli, jak zauważono, w sposób bardzo skuteczny zachowań swych członków, narzucając im konformistyczne postawy wobec wzorów uznanych w sferze danej subkultury, co zmuszało do zachowań zbieżnych z grupowymi oczekiwaniami nawet wtedy, gdy te zachowania nie odpowiadały przekonaniom jednostki.

Wracając do poznanego ujęcia Hare'a zakładamy, że społeczna grupa to dwie albo więcej osób, pomiędzy którymi występują bezpośrednie emanacje (tzw. kontakty "twarz w twarz"), będące niezbędnymi, kiedy grupa społeczna nie tylko przekazuje sobie dane, lecz także wymienia się emocjami. Jednostki takie powinny mieć wspólny cel, muszą zaakceptować oraz realizować (nierzadko pod groźba kary) pewne grupowe normy i wartości. Wreszcie, społeczna grupa to zbiór indywidualności, w której istnieje struktura społeczna z wyraziście zaznaczoną osoba przywódcy.

Teoria Human relations dostrzegła w pracujących społeczną istotę. Jak się okazało, jednym z pryncypialnych kryteriów, które określały jakość oraz ilość wykonywanej pracy jest postawa emocjonalna pracownika wobec organizacji go zatrudniającej, wobec własnej roli w tej organizacji oraz czynników z niej wynikających. Postawy są związane przede wszystkim z działaniem pozatechnicznych, pozaformalnych i pozaekonomicznych czynników, nie uwzględnionych wcześniej w nauce zarządzania i organizacji. Elementem, który organizuje wpływ wymienionych uwarunkowań jest partycypacja pracujących w nieformalnych grupach.

Fundamentalne znaczenie dla większości ludzi ma zespół bliskich współtowarzyszy w pracy. Ale co jest zespołem? Zespół to skupiona grupa osób, która wykonuje specyficzne funkcje i jest ze sobą tak związana, iż każdy z ludzi potrzebuje innych w celu spełnienia swych zadań. Przyjazna atmosfera, życzliwość, wzajemne zaufanie, brak konfliktów oraz powszechna chęć dobrej współpracy budzą powstawanie uczuć zadowolenia z bycia w tym zespole, wzmacniają z nim więź, powiększają poziom zadowolenia z wykonywanej pracy i co za tym idzie sprzyjają zwiększaniu wydajności. Gdy warunki powyższe są nie spełnione, to choćby praca była najsprawniej zorganizowana w oparciu o zasady naukowego zarządzania lub modelowego administrowania nie da poziomu aktywności profesjonalnej pracownika na pożądanej wielkości. Zatem wszelkie konflikty, które pojawiają się w przedsiębiorstwie winny być konstruktywnie rozwiązywane.

Pierwszą osobą, która zajęła się aspektami psychologicznymi nieporozumień w społecznych grupach funkcjonujących w przedsiębiorstwach była M. Marker Follet. Według niej nieporozumienia są normalne, jest to proces "za którego pośrednictwem powstaje cenna różnica potencjałów przynosząca korzyści wszystkim zainteresowanym". Dobrodziejstwa takie nie pojawią się automatycznie. Jest szansa aby je uzyskać albo można je stracić. Koniecznością jest podejście konstruktywne do sprzeczności ujawnionych, rozwiązywanie nieporozumień droga integracji, czyli w taki sposób aby wszystkie strony zyskały coś ważnego dla siebie, ponieważ wygrana jednej z osób albo całej grupy nie może być równoznaczna z porażką innej. Celem tego M. Follet zleciła dokładna analizę interesów oraz wymagań uczestniczących w konflikcie, odsunięcie ich od nie obiektywnych pretensji, emocji i uprzedzeń. Kładła nacisk na "odideologizowanie" sporów oraz koncentrację na konkretnych działaniach i procedurach.

Integracja wg M. Follet to najlepsza forma rozwiązywania społecznych sprzeczności choć nie jedyna. Ripostą na spór jest nierzadko dominacja, czyli stosowanie przymusu przez silniejszą stronę, a także kompromis, czyli porozumienie, które zostało osiągnięte poprzez wzajemne ustępstwa. Cykliczne wykorzystywanie swojej przewagi, zwłaszcza władzy, która wynika z zajmowanej w firmie pozycji przełożonego najczęściej doprowadza do niebezpiecznego zjawiska jakim jest "utajenie" konfliktu. Pracownicy "manifestują" wtedy swe przyzwolenie i zadowolenie z aktualnej sytuacji, w czasie kiedy rzeczywiście są nacechowani głęboką niechęcią do pracy oraz wzrastającym pod warstwą zjawisk oporem. Konflikt ujawnia się wtedy w najmniej odpowiednim momencie dla firmy oraz kierownictwa, z taką siłą, która uniemożliwia racjonalne i konstruktywne jego rozwiązanie. Porozumienie, kompromis również nie jest bez wad. Zawsze oznacza zrezygnowanie z partii własnych interesów oraz oczekiwań na rzecz interesów partnera. Najczęściej łączy się z "uśrednianiem" wyników, z odczuciem większego lub mniejszego zawiedzenia. Stosunek M. Follet do konfliktów w organizacji jest obrazem dynamicznego ujmowania zarządzania, spoglądania na nie od strony zachowań ludzkich. W odróżnieniu od innych klasyków organizacji (Weber czy Fayol), którzy głównie kładli nacisk na określeniu statystycznych zasad, M. Follet zauważała w zarządzaniu głównie proces, który polegał na stałym rozwiązywaniu coraz to nowszych problemów. Dlatego też, podkreślała tak mocno istotę koordynacji jako działalności, która przesądza o efektywnym współdziałaniu rzeczy i ludzi. Według niej:

  1. najlepsze rezultaty są osiągane w momencie, kiedy koordynacja jest dokonywana przez bezpośredni kontakt ludzi podejmujących decyzje organizacyjne;
  2. zasadnicze znaczenie ma koordynacja, która jest realizowana w pierwszych fazach planowania oraz projektowania;
  3. koordynowanie powinno obejmować wszelkie czynniki (czy też zmienne), które są istotne w danej sytuacji;
  4. koordynacja winna mieć ciągły charakter;

Koordynowanie działań osób, organizacyjnych procesów i urządzeń jest więc i winno być realizowane w każdej z faz zarządzania, w sferze wszystkich istniejących jego funkcji. Odpowiednie koordynowanie pracy w grupie ludzi "powiązanych" ze sobą emocjonalnie stanowi wg głosicieli kierunku Human Relation podstawę satysfakcji pojedynczych osób z uczestniczenia w organizacji. "Grupowe wartości" nie stanowią jednak czynników, które określałyby poczucie satysfakcji z pracy, a grupowe składniki nad interpretowane przez pewnych naukowców stosunków międzyludzkich nie wykorzystują zbioru bodźców zachowań organizacyjnych. Osobom pracującym trzeba dawać możliwości zaspokajania w akceptowalnym, dostatecznym przez nich stopniu całkowitego wachlarza potrzeb, które odczuwają, należy zapewnić dochód pieniężny ale także poczucie przynależności do społecznych grup i bycia akceptowanym przez nie, ewentualność zaistnienia w takiej grupie, szansę uzyskania uznania i szacunku, interesującego stanowiska oraz wykazywania na nim własnej samodzielności i inicjatywy.

Badania przeprowadzone w ramach kierunku Human Relations ukazały, iż zablokowanie możliwości zaspokojenia przeróżnych potrzeb przez partycypujących w organizacji bardzo często prowadzi do przeradzania się "pozytywnych" nieformalnych grup w destrukcyjną siłę w odniesieniu do organizacji oraz realizowanych w niej zadań. Takie grupy stają się skierowanymi przede wszystkim na realizowanie partykularnych celów przez grupy nacisku albo kliki. Odmienną reakcją na nieistnienie możliwości zaspokajania potrzeb osób pracujących w przedsiębiorstwie jest swoista "ucieczka". Istotnego znaczenia nabiera wtedy uczestniczenie w komitetach działających na zewnątrz firmy, takich jak grupy sąsiedzkie, rodzina, grupy towarzyskie. Partycypacja w organizacji jest wtedy traktowana jako forma zła koniecznego. Czas w niej spędzony (spędzany ponieważ nie zawsze wypełnia go praca) traktowany jest jako stracony patrząc ze strony satysfakcji osobistej. Wzrasta poczucie niechęci do pracy oraz dążenie do minimalizowania wysiłku w nią wkładanego.

Opierając się o wyniki psychosocjologicznych badań empirycznych dotyczących prawidłowości zachowań pracowników dokonano sformułowania szeregu postulatów skierowanych w stronę praktyków. Ukazano potrzebę wiązania z przedsiębiorstwem życia pozafilmowego jej pracowników. Postulowano, aby socjalne świadczenia były rozciągnięte na sfery: organizacji wolnego czasu oraz wypoczynku pracowników wraz z rodzinami, opiekę lekarską, budownictwo mieszkaniowe, itp. W niektórych firmach zaimplementowano nawet psychologiczne poradnictwo dla pracujących tam ludzi, które miało pomóc im w rozwiązaniu osobistych problemów, nawet wykraczających poza tereny firmy.

Przeciwstawiano się zbytnim podziałom pracy i głoszonej przez Taylora oraz jego zwolenników radykalnej standaryzacji oraz unifikacji sposobów działań, doskonalenia nawyków operacyjnych poprzez metody zbliżone do procesu tresowania zwierzęcia. Zaznaczono także, iż takie organizowanie pracy będzie powodowało psychiczne znużenie, spadek odczucia własnej wartości, która będzie wynikała z nadmiernej prostoty i powtarzalności wykonywanych przez pracowników czynników.

Wynikiem rozpoczętych wtedy analiz stworzono przeróżne sposoby, które miały przeciwdziałać minusowym skutkom zawyżonej specjalizacji. To głównie:

  1. rotacja (przemienność) czynności, stanowisk lub zadań;
  2. poszerzenie pracy;
  3. wzbogacenie pracy;
  4. grupy autonomiczne.

Rotacja czynności odnosi się przede wszystkim do prac produkcyjnych, taśmowych. Pracownik przechodzi ze stanowiska jednego do drugiego w obrębie taśmy, cyklicznie co tydzień lub miesiąc. Dzięki temu czynności stają się mniej monotonne i zrutynizowane. Jednocześnie pracownik nabiera wszystkich umiejętności w wykonywaniu czynności przy danej linii produkcyjnej, zaznajamia się z całym tokiem wytwarzania produktów. Przemieszczanie może również dotyczyć zadań, a w konsekwencji czego całych zestawień czynności, tak i w pracy produkcyjnej jak w administracyjnej. Polegać również może na cyklicznym zamienianiu zakresu obowiązków, odpowiedzialności i uprawnień.

Rozszerzanie pracy to powierzanie robotnikowi dodatkowych czynności, które są związane z wykonywanymi przez niego zadaniami o zbliżonej naturze.

Wzbogacenie pracy to przyłączenie do zakresu wykonywanych zleceń czynności przygotowujących lub kontrolujących. Daje to robotnikowi możliwość samodzielnego podejmowania decyzji o pracy przez niego wykonywanej, zostają mu powierzone w części funkcje kierownicze.

Grupy autonomiczne oznaczają samodzielność przy wykonywaniu zleceń oraz wielu pozawykonawczych funkcji, jak kontrola czy planowanie. Takie grupy, które liczą od kilku do kilkudziesięciu osób, są w pełni odpowiedzialne za wyniki wykonanej pracy. Dyrygują nimi oddolnie wybrani liderzy, którzy organizatorami działania zespołowego.

"Grupa autonomiczna" - to myśl, która konkretyzuje się w przeróżny sposób, pod postacią różnorakich organizacyjnych rozwiązań.

Wyznawcy nurtu Human Relations swą uwagę zwrócili głównie na potrzebę pryncypialnej zmiany sposobów oddziaływania kierujących na pracowników. U podstaw tej sugestii leżały całkowicie nowe obrazy pracowników oraz ich motywacji. Różniła się ona znacząco od wybieranego przez większość przedstawicieli naukowego zarządzania oraz kierunku modelu administracyjnego, który został ujęty przez D.McGregora jako teoria X. Teorię tę autor Autor J. Szaniawski Dwa teatry, bohater epizodyczny; małomówny dramaturg z nieodłączną fajką, twórca katastroficznej, fantastycznej sztuki, nie pozbawionej jednak realizmu. Postać jest prawdopodobnie... Czytaj dalej Słownik bohaterów literackich - liceum zderzył z teorią Y, stereotypem zhumanizowanym. A przedstawiał się on następująco:

  1. wysiłek umysłowy i fizyczny podczas pracy jest tak samo naturalny i konieczny jak wypoczynek Wypoczynek każda praca wywołuje uczucie zmęczenia. Zmęczony człowiek nie może pracować wydajnie, dlatego aby zachować zdrowie, należy zorganizować sobie odpowiednią formę wypoczynku. Najbardziej korzystną... Czytaj dalej Słownik biologiczny i zabawa;
  2. kontrola zewnętrzna oraz kary nie stanowią podstawowego sposobu kierowania wysiłków pracowników w stronę osiągnięcia celów organizacji. Człowiek jest zdolny do samokontroli i kierowania sobą by osiągnąć cele, które zostały uznane za jego własne.
  3. uznawanie celów jako własnych jest wynikiem nagród, które są powiązane z ich osiągnięciem;
  4. statystyczny człowiek w pewnych okolicznościach uczy się nie tylko akceptacji odpowiedzialności ale również jej poszukiwań, a uchylanie się od niej jest zazwyczaj wynikiem doświadczenia osobistego (negatywnego);
  5. pośród ludzi upowszechniony jest dość wysoki poziom pomysłowości, wyobraźni, inicjatywy oraz twórczego myślenia przy rozwiązywaniu organizacyjnych problemów;
  6. warunki współczesnego przemysłu wykorzystują tylko częściowo zdolności intelektualne statystycznego człowieka.

Dowiedziono, iż przekazanie w formie rozkazującej decyzji, która została podjęta poza sferą jej wykonawców stwarza u nich poczucie wyalienowania oraz niechęć w stosunku do przydzielanych im zadań, ponieważ nie są w stanie wtedy uznać je za własne. Wnioskowano więc, aby decyzje dotyczące mniejszych zespołów były dyskutowane i podejmowane przez pełne grono Grono kwiatostan o silnie skróconej i zgrubiałej osi głównej. Kwiaty są gęsto osadzone, np. u konwalii.
Czytaj dalej Słownik biologiczny
ich uczestników, aby decyzje te były ramowe, pozostawiały spory margines w wyborze konkretnych zachowań organizacyjnych. Wszystko to jednak wymaga czasu.

Praktyka organizacyjna nie zawsze stwarza możliwość włączenia szeregowych robotników w proces podejmowania wszelkich decyzji. Sprawę z tego zdawali sobie postulujący kierunek human relations głosząc aby przynajmniej stworzono pozory współdecydowania aby poprawić atmosferę w pracy i tym samym podwyższyć stopień zaangażowania uczestniczących w grupowe wykonywanie zadań. Przedstawiciel tego nurtu H.Wilensky stwierdził następująco: "Bądź fajnym chłopem, bądź ludzki. Bądź dobrym słuchaczem. Nie bądź bossem. Niech myślą, że to oni podejmują decyzje, a nie ty. Wreszcie sam termin human relations sprowadza się we wskazaniach praktycznych do sztuki postępowania z ludźmi w taki sposób, aby chcieli zachowywać się tak, jak się od nich żąda".

Nie zważając na pobudki, które leżały oraz nadal leżą u fundamentów socjotechnik, które są stosowane przez managerów, robotnicy przekształcili się w adresatów przeróżnych "miękkich" oddziaływań, które miały na celu wykreowanie odpowiedniego - dla organizacji - stosunku do przedsiębiorstwa oraz pracy. Metoda "kija i marchewki" została uzupełniona przez zarządzanie poprzez apele. Bezspornie najlepszymi w tej dyscyplinie są Japończycy. Ciągle w podświadomości robotników Toyoty są obecne konstytutywne punkty testamentu, który został założony przez Sakichi Toyote w roku 1935. Są one nadal powtarzane w "błękitnej książeczce" przedsiębiorstwa. Poniżej są wymienione:

  • stale wypełniaj swe obowiązki, wnosząc wkład w firmę czyli w nasze wspólne dobro;
  • bądź twórczy, ciągle się ucz aby wyprzedzać swą epokę;
  • bądź praktyczny, konkretny, poważny oraz unikaj płochości;
  • staraj się stale stwarzać w firmie ciepłą i braterska atmosferę, taka jak w domu;
  • szanuj Boga oraz stale bądź wdzięczny, za to co zdobyłeś.

Każdego ranka każdy pracownik fabryki jest witany umieszczonym na bramie firmy - świątyni napisem: "Każdy robotnik bratem", który przypomina jeden z zasadniczych składników filozofii znanego menedżera. Jednolicie z kryteriami nurtu stosunków międzyludzkich istotną rolę podczas stosowania innowacyjnych metod zarządzania oraz sposobów działania na robotników winni spełniać menadżerowie średniego szczebla a najbardziej majstrowie. Celem tego jest zdobycie przez nich popularności oraz sympatii pośród podwładnych, by stali się oni uznanymi liderami swych zespołów, nie tylko formalnymi kierownikami. To właśnie nurt human relations popularyzował szablon "uśmiechniętego majstra" oraz zwracał dużą uwagę na kreowanie średniego nadzoru w kwestii przywództwa (leadership) a także tworzenia harmonijnych układów międzyludzkich w pracowniczych zespołach. Zachęcano do stosowania w kierowaniu styl demokratyczny, partycypacyjny, integratywny lub kierowanie nastawione na zadania.

Możemy wyodrębnić zasadnicze cechy zalecanego demokratycznego stylu w kierowaniu:

  1. okazywanie pracownikom sympatii oraz zainteresowania ich zawodowymi oraz prywatnymi sprawami;
  2. informowanie pracowników o wszystkich rzeczach, które mogą być dla nich znaczące;
  3. unikanie nadmiernego krytycyzmu w stronę osób podwładnych;
  4. okazywanie pracownikom pomocy w pracy, bez zaniedbań w pracy własnej;
  5. aktywizowanie podwładnych w kwestiach tyczących się zespołu jako całokształtu oraz przejście od oddziaływań na jednostkach do zarządzania przez grupy oraz w grupach;
  6. bycie konsekwentnym w wydawaniu poleceń, tworzeniu zadań, ocenianiu ich wykonania, karaniu i nagradzaniu;
  7. tworzenie pracownikom szansy zorientowania się w postępach personalnych oraz ocenie ich wyników pracy;
  8. powstrzymywanie się od zbytniej kontroli podwładnych oraz drobiazgowego ingerowania w działania, ograniczając się tylko do ogólnikowych wskazówek;
  9. podtrzymywanie stałej i bliskiej relacji z podwładnymi.

Pomimo jednoznacznego poparcia kontynuatorów human relations dla demokratycznego stylu, badania które nastąpiły oraz analizy efektywności przeróżnych oddziaływań menadżerskich ukazały względność takich pozytywnych ocen. Systemy, które są najbardziej demokratyczne, konstatują że musi być jedna osoba która będzie decydować a w systemach najbardziej autorytarnych, iż warto czasami zapytać o zdanie pracowników. Reprezentanci nurtu human relations ostro skrytykowali zbytnią centralizację zarządzania, która polegała na skupianiu wszelkich prawie uprawnień w podejmowaniu decyzji, wydawaniu poleceń oraz dysponowaniu zasobami ludzkimi i materialnymi na górnych szczeblach w przedsiębiorstwie. Ukazano także wady centralizacji niżej wymienione:

  1. za długi okres przepływu informacji z najniższego szczebla do najwyższego, obrobienia takiej informacji na najwyższym szczeblu oraz przetworzenie jej na decyzję, także jej powrotnej ścieżki (już polecenia) z najwyższego szczebla na ogniwo wykonawcze;
  2. przeciążanie kanałów komunikacyjnych;
  3. zdeformowanie sytuacyjnych meldunków w procesie ich przesyłu z dołu do góry, co wytwarza, iż decydujący na szczeblu najwyższym opierają się na nieprawdziwych i zubożonych informacjach. Proces ten ulega nasileniu razem ze wzrastaniem liczebności szczebli oraz koniecznością agregowania danych, samorządnie bez gry organizacyjnych interesów. Przyłączenie się interesów partykularnych, a jest tak najczęściej, sprawia iż potęgują się zakłócenia;
  4. pomniejszenie jakości decyzji oraz działań ze względu na fakt, iż są one zazwyczaj podejmowane parę szczebli wyżej niż miejsca gdzie powstała decyzyjna sytuacja i gdzie będą one podlegały realizacji. Powiązane jest to m.in. z przesunięciami rozstrzygnięć w czasie i przeróżną wiedzą decydujących oraz wykonujących w dziedzinie rzeczywistych uwarunkowań na samym dole przedsiębiorstwa;
  5. deformacja zarządzeń przesyłanych poprzez szczebel wyższy do szczebla wykonawczego. Częste wzbogacanie danych poprzez pośrednie szczeble, co jest związane z koniecznością ich dezagregacji jak i z partykularyzmem grup społecznych oraz jednostek, które biorą udział w informacyjno - decyzyjnym procesie. Właśnie z tej przyczyny nawet najbardziej rozumne zarządzenia mogą nie być realizowane zgodnie z intencjami jakie posiada naczelne kierownictwo;
  6. przesilenie kadry menadżerskiej poprzez bieżące zadania i obowiązki;
  7. niska elastyczność w działaniu (porównując do systemów mniej scentralizowanych), polega na nie istnieniu możliwości oraz umiejętności błyskawicznego dostosowania się do zmian, które zachodzą wewnątrz i na zewnątrz przedsiębiorstwa;
  8. zawężenie działań robotników z niższych szczebli do czysto wykonawczych funkcji. Skutkiem czego jest hamowanie inicjatywy, uniemożliwianie pełnego wykorzystania ludzkiego potencjału oraz rodzi u takich robotników poczucie wyobcowania, które osłabia ich motywację do działania;
  9. pomniejszenie możliwości rozwojowych kadry wykonawczej oraz szans na zidentyfikowanie szeregowych robotników z organizacyjnymi celami.

Jako panaceum na ujemne następstwa centralizacji wyznawcy human relations wysunęli rozwiązania, które zawiera hasło: tyle centralizacji, ile konieczne - tyle decentralizacji, ile możliwe. Wielkie przedsiębiorstwa przybrały z tego tytułu postać dywizjonalizacji, która polega na wyodrębnieniu w ramach firmy części działających prawie niezależnie od centrum przedsiębiorstwa.

Doświadczenia, które wynikają z zastosowania rozwiązań zdecentralizowanych prowadzą do rozwoju tej idei w ramach nurtu human relations oraz określają warunki, które winny być spełnione, aby decentralizacja przyniosła efekty. Spis takich warunków jest dość długi. R.H. Cordiner, prezes Prezes J. Słowacki Kordian, bohater epizodyczny; obok Księdza przywódca spisku koronacyjnego, gaszący zapał młodych i nie podsuwający im efektywniejszych sposobów działania i rozwiązań
Czytaj dalej Słownik bohaterów literackich - liceum
rady nadzorczej GE (General Electric), wymienia tutaj następujące:

  1. decentralizacja musi przybliżać uprawnienia, możliwości podejmowania decyzji w miejsce gdzie będzie odbywało się działanie;
  2. wymogiem decentralizacji jest wykreowanie warunków, które umożliwiają szerokie informowanie załogi o wszelkich decyzjach, które są podejmowane;
  3. uprawnienie szczebli niższych, które są wynikiem decentralizacji, nie mogą być nierzetelne, czyli nie wiążące się z potrzebą szczegółowego wytłumaczenia zwierzchnikom każdego posunięcia albo sprawdzenia przez nich wszelkich decyzji przed wydaniem;
  4. istotne jest przeświadczenie, iż ludzie, którzy w działaniu decentralizacji otrzymują uprawnienia decyzyjne, są zdolne do wykonywania właściwych wyborów i pewność ta winna mieć zalążek w podstawie naczelnego kierownictwa, które nie może być nieufne wobec niższych szczebli;
  5. w ramach decentralizacji konieczne jest przyjęcie reguły, iż główną rolą ogniw doradczych oraz usługowych jest pomoc i porada menadżerom szczebla średniego oraz niższego, w sposób by mogli oni podejmować decyzje racjonalne, a nigdy kontrolowanie ich lub dyrygowanie nimi;
  6. by decentralizacja dała zaplanowane efekty, trzeba ją oprzeć na znajomości oraz zrozumieniu struktury firmy, jej celów oraz strategii. Trzeba tutaj zaznaczyć, że ustalenie przez główne kierownictwo firmowej polityki, czyli grupy wskazówek (prawideł), które regulują proces podejmowania decyzji organizacyjnych, musi być powiązane z jej konsekwentną realizacją;
  7. może być ona efektywna wtedy, kiedy menadżerowie szczebla wyższego zrozumieją, iż uprawnienia przyznane przez nich niższym szczeblom, nie należą od tej pory do nich;
  8. decentralizacja przynosi wyniki pozytywne wtedy, gdy menadżerowie realizują zakres swoich obowiązków w warunkach proporcjonalnej odpowiedzialności do nich;
  9. decentralizacja winna mieć poparcie przez adekwatną politykę kadrową, która uwzględnia efektywność pracy, jakość oraz stopień realizowania zleceń, nagrody na pracę właściwą a czasem również zwolnienia z pracy za małą efektywność albo brak koniecznych umiejętności.

Specyficznym sortem decentralizacji jest oddelegowanie uprawnień. Definiowane jest to jako tymczasowe upoważnienie osoby podwładnej do podejmowania określonych decyzji oraz działań w kwestiach, które należą do kompetencji szefa. Ujmując to w inny sposób: delegowanie uprawnień - jest to decentralizacja konkretna potrójnie, określana ze względu na czas jaki trwa, osobę która otrzymuje uprawnienia (upoważnianie tyczy się robotnika i nie jest dopinane do stanowiska przezeń zajmowanego) a także przedmiot. Oddelegowanie uprawnień uwalnia czasem menedżera od spraw bieżących, rutynowych, o mniejszej istocie dla firmy. Menedżer ma wiele obowiązków, odpowiada za realizowanie celów oraz zadań przez komórkę, która mu podlega, podporządkowany zespół, lecz posiada również jedno niezwyczajne prawo - możliwość przekazywania do wykonywania przez swych podwładnych tego, czego on sam nie musi robić albo nie chce robić.

Winien skoncentrować się tyko i wyłącznie na kluczowych sprawach, być aktywnym w tych obszarach, które rozsądzają o porażce lub sukcesie. W jaki sposób określić takie kluczowe rejony? Z pomocą biegnie spopularyzowana dzięki P. Druckera reguła Pareto, która jest znana jako zasada - "20 - 80". Jej interpretacja mówi, że 80% wyników, które osiągane są przez każdego kierownika jest wynikiem realizowania jedynie 20% jego zadań oraz działań, w czasie gdy 80% działań odbija się na 20% rezultatów. Co więc robić? Trzeba rozdzielić pierwsze działania od kolejnych oraz na tych skoncentrować swą aktywność oraz uwagę. Oczywistym jest, że praktyka realizowania takiej dyrektywy nie jest wcale prosta.

Oddelegowanie uprawnień daje szansę na przezwyciężenie odczucia bierności u podwładnych na szczeblach niższych, co zwiększa ich zaangażowanie. Odczuwają oni wtedy wyróżnienie tym, że ich kompetencje, umiejętności, kwalifikacje zostały docenione.

Gdyż delegowanie uprawnień ma charakter nietrwały, to nie ciągnie za sobą potrzeby mnożenia przepisów organizacyjnych. Pomniejsza się w skutek tego niebezpieczeństwo zbiurokratyzowania instytucji, powiększa się zaś operatywność działań. Taki sposób przekazywania praw do decydowania oraz działania przybiera postać przeróżnych poleceń. Weber wymienia następujące przykłady:

  1. proszę zajrzeć w to zapytanie, proszę o podanie Podanie opowieść ludowa, utrwalona w tradycji, przekazywana ustnie, dotycząca przeszłości historycznej lub legendarnej danej zbiorowości, związana z postaciami, wydarzeniami lub miejscami ważnymi dla jakiegoś regionu.
    ...
    Czytaj dalej Słownik terminów literackich
    mi wszystkich faktów, ja zdecyduję co trzeba zrobić;
  2. proszę o przedstawienie wszystkich możliwych decyzji oraz argumentów przemawiających za oraz przeciw. Ja zdecydują, które należy wybrać;
  3. proszę o zaproponowanie do mej aprobaty jakiegoś kierunku działania;
  4. proszę mi powiedzieć, co pani ma zamiar zrobić. Proszę to wykonywać, chyba że zakażę tego robić;
  5. proszę działać, proszę o zawiadomienie mnie o rezultatach;
  6. proszę działać, proszę się porozumiewać ze mną tylko gdy pani działania będą nieskuteczne;
  7. proszę działać, nie ma konieczności porozumiewania się ze mną.

Delegowanie uprawnień sprawia możliwość na wypróbowanie w działaniu samodzielnym podwładnych, którzy są przewidziani do awansu, stanowi możliwość do ukazania im błędów oraz sposobów, które doskonalą umiejętności. Stanowić może także próbę generalną po której może nastąpić trwałe zdecentralizowanie pewnej funkcji.

Założeniem obszernego zastosowania delegowania uprawnień jest złamanie często występującej niechęci menadżerów szczebla wyższego do pomniejszania swej władzy oraz dążenia do królowania nad wszystkim. To co może odstraszać kierowników, jest możliwość niemożność scedowania odpowiedzialności za zrealizowane zadania, które zostały przekazane "na dół". Delegujący przekazuje partię swych obowiązków oraz uprawnień swemu podwładnemu i sprawia, że jest on odpowiedzialny w kwestii ich wykonania. Nie uwalnia go to jednak od odpowiedzialności, która ponosi przed swoimi zwierzchnikami za osiąganie celów danego ogniwa oraz skutki działań pracownika mu podlegającego albo następstwa jego bierności. Odpowiedzialność wobec prawa dalej pozostaje na tym samym poziomie.

Delegowanie uprawnień to rozwiązanie bardzo użyteczne, choć jednocześnie ogromnie wrażliwe na przeróżne błędy. Satyrycznie ujmując niedomagania takiego przedsiębiorstwa w praktyce wyróżnić można poniżej przedstawione rodzaje "ptaków-kierowników":

  1. cietrzew - menadżer, który bacznie czuwa nad stadem i zacietrzewia się, gdy sposób wykonywania zadań nie jest zbieżny z jego nawykami, nawet gdyby prowadził do lepszych wyników;
  2. dudek nieufny - kierownik zlecając wykonanie prac podwładnemu nie pozostawia go w spokoju ale ciągle "wisi" nad jego głową;
  3. dziobek gwałtownik - menadżer, który nigdy nie precyzuje jasno uprawnień swych pracowników. Dzięki czemu ma opcję uderzania pięściami w stół gdy sytuacje nie są dla niego wygodne;
  4. dzwoniec - kierownik, mający zwyczaj nachylania się nad pracownikiem i wydający dźwięki "a Fe";
  5. jastrząb biurokraci - to bardzo sprytny przełożony, żerujący na pracy podległych. Ten gatunek Gatunek zespół organizmów o podobnej budowie, wspólnym pochodzeniu, mogących się swobodnie krzyżować, dając płodne potomstwo. W procesie specjacji powstają nowe gatunki. Gatunek jest podstawową jednostką... Czytaj dalej Słownik biologiczny jest bardzo dobrze znany oraz często bardzo szanowany;
  6. kukułka biurowa - mocno pospolity gatunek, podrzucający innym rzeczy, których sam nie potrafi albo też nie chce wykonywać;
  7. pełzacz - oddelegowuje uprawnienia na swych pracowników, a następnie "pełza" po firmie i sam załatwia drobne sprawy i odbiera im inicjatywę;
  8. płochacz - twierdzi, iż przekazuje podwładnym uprawnienia, lecz żąda aby konsultowali oni z nim decyzje nawet te najbardziej błahe;
  9. pterodaktyl szufladkowy - rodzaj, który zamarł w rozwoju oraz świetnie sobie radzi w nowoczesnej biurokracji. Popularna nazwa "urzędas";
  10. raróg - menadżer gotowy w każdym momencie zaatakować podlegający mu personel;
  11. sęp-grabarz - kierownik, który siedzi z założonymi rekami i wyczekuje na błąd popełniony przez pracownika. "grzebie" wtedy pracownika z ogromnym samozaparciem oraz zadowoleniem.

Jeśli nie chcemy być zaklasyfikowani do którejś z powyższych grup trzeba:

  1. delegować uprawnienia w takiej ilości jak obowiązki i odpowiedzialność, jednak chodzi tu nie o ilość ale o zakres;
  2. w działania pracownika wkraczać tylko, gdy zastrzegliśmy sobie takie prawo przy oddelegowywaniu uprawnień;
  3. nie zlecać kilku pracownikom obowiązków oraz uprawnień, które zachodzą na siebie, jeśli nie da się tego uniknąć, trzeba ich uprzedzić o takim aspekcie;
  4. nie wolno ingerować w decyzje podwładnego, który dostał uprawnienia, unikać potwierdzania decyzji albo zamierzeń, choćby nawet pracownik zwrócił się z zapytaniem o aprobatę albo wiążące wskazówki;
  5. poddawać kontroli okresowej wyniki działań, które są podejmowane przez podwładnych w sferze oddelegowanych uprawnień.

Nurt human relations został zapoczątkowany pod koniec lat dwudziestych a najbardziej rozkwitł po drugiej wojnie światowej. Okres ten cechował się świetną koniunkturą, ekspansją gospodarczą, znikomą inflacją, wysokim poziomem zatrudnienia oraz wysokimi płacami. Można było, a wręcz trzeba było przerwać "brutalne" zarządzania i rozpropagować wizerunek "uśmiechniętych majstrów". Wrócono do podstawowych kryteriów kierunku:

  1. podstawowe problemy to: mała wydajność indywidualna, sabotowanie poleceń kierowników, konflikty, zbyt duża płynność kadr, zbyt duża absencja w pracach, przyrost niezadowolonych pracowników;
  2. przyczyny tych problemów:
    1. nieuwzględnienie psychospołecznych potrzeb uczestników organizacji;
    2. niszczenie przez przełożonych nieformalnych grup;
  3. problemy rozwiązywane:
    1. dążenie do osiągania akceptacji organizacyjnych celów przez nieformalne grupy;
    2. wykorzystywanie wpływu nieformalnych grup w celu podnoszenia sprawności procesów zarządzania oraz przyrostu wydajności;
  4. metody rozwiązywania problemów:
    1. zmiana postaw zwierzchnictwa liniowego;
    2. manipulowanie socjotechniczne;
    3. rozwijanie działalności w sferach socjalnych;
  5. rozpatrywane zmienne (czynniki):
    1. postawa pracownika i kadry menadżerskiej;
    2. potrzeby oraz motywacja;
    3. hierarchia prestiżu;
    4. społeczne role w organizacji;
    5. wyniki badań socjometrycznych;
  6. teoretyczna baza:
    1. psychologia;
    2. socjologia;
    3. antropologia.

Nurt human relations przyniósł na całym globie tysiące badań empirycznych oraz relacjonujących je wydawnictw, licznymi - czasem bardziej lub mniej udanymi - próbami zmieniania praktyk zarządzania. Najważniejszym dorobkiem tego wydaje się, że jest podjęcie istotnej, naukowej próby zidentyfikowania i zrozumienia mechanizmów psychospołecznych, które rządzą zachowaniami uczestników w organizacji.